IPD流程在华为年发展历程
华为IPD流程各阶段活动详解 (2)
华为IPD流程各阶段活动详解引言IPD即“Integrated Product Development”，是指华为公司在产品研发过程中，采用的一种全面集成的产品开发方法。
IPD 流程包括多个阶段，每个阶段都有特定的活动和目标。
本文将详细介绍华为IPD流程各阶段的活动内容。
阶段一：需求调研和规划在产品开发的初期阶段，华为会进行需求调研和规划。
在这个阶段，主要的活动包括：需求调研需求调研是为了了解市场需求，并基于市场需求制定产品的功能和性能要求。
这个活动主要包括以下步骤：1.市场调研：调研不同市场的需求情况，了解竞争对手的产品特点和优势。
2.用户调研：与潜在用户进行深入交流，了解他们的需求和痛点。
3.技术调研：调研相关技术和解决方案，为产品设计提供技术支持。
规划在需求调研的基础上，制定产品规划，明确产品的方向和目标。
这个活动主要包括以下内容：1.产品定位：确定产品的市场定位，明确产品的目标用户和目标市场。
2.产品策略：制定产品的整体策略，包括产品功能、性能和价格等。
3.产品路线图：制定产品的开发计划和时间表，明确各个阶段的目标和重点。
阶段二：概念设计和需求确认在完成需求调研和规划之后，华为将进入概念设计和需求确认阶段。
在这个阶段，主要的活动包括：概念设计概念设计是为产品提供初步的设计方案，明确产品的整体架构和功能划分。
这个活动主要包括以下步骤：1.思维导图：用思维导图的方式整理产品的功能和模块。
2.原型设计：根据产品的功能需求，设计产品的原型，进行功能验证和用户体验测试。
3.架构设计：设计产品的整体架构，包括硬件架构和软件架构。
需求确认需求确认是为了验证产品的功能和性能需求是否符合用户的实际需求。
这个活动主要包括以下内容：1.用户测试：将产品的原型交给用户进行测试，收集用户的反馈和建议。
2.需求评审：组织专家评审会议，对产品的需求进行评审和确认。
3.需求变更管理：及时处理和管理需求的变更，确保产品的稳定性和可靠性。
IPD流程在华为发展历程
I P D流程在华为发展历程 This manuscript was revised by the office on December 22, 2012IPD流程在华为15年发展历程…作者：发布时间：2014-2-10IPD流程在华为15年发展历程…华为自1999年启动IPD变革，到2013年6.5版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。
IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。
下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。
在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。
从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。
华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。
华为5.0版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。
其优化方向与优化点为：1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。
解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。
此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这只大象跳起街舞。
2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。
2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。
华为发展之路
4.“一切有利于企业发展的有益经验都要学习”，结合多家知名企业的管理经验 ，形成华为的“任氏管理”
1.上海贝尔，依托总部实力，在国内市场竞争中独占鳌头 。华为采取“农村包围城市”战略，以低价格和高服务的 优势，采取大面积“包抄”战术，一步步蚕食上海贝尔的 市场份额。1999年华为销售额突破100亿，将上海贝尔摔 在身后。
7.李一男，研发部的天才，正在积极研发新产品的时候被任正非吊到市场部锻炼，任正 非的人才管理，所有的华为人，都要懂市场。此时李一男闹情绪，2000年12月，离开华 为，带着任正非给他的1000万分红存款，另起炉灶，创立港湾网络公司，期初是代理华 为产品，但是李一男了解华为研发的薄弱环节-数据通讯领域，并开始研发产品。随着中 国互联网兴起，数据通讯发展迅猛，2001年销售额1.47亿，02年突破4亿，03年突破10亿 。此时李一男想和华为抗衡，引进外资，壮大自己。 8.此时任正非认识到李一男不怀好意，专门成立“打港办”，最终击垮并收购港湾，李 一男再为。
7.华为征服了法国和英国，华为信心大增，下一站荷兰 。荷兰2000万人口，却拥有五家移动通讯运营商，荷兰 本土两家， Telfort和荷兰皇家电信集团，其他三家是 法国、德国和英国的公司。其中Telfort实力最弱。此公 司2000年就拿到了3G牌照，但由于技术等原因，始终没 开通业务。任正非看到了这一点，2004年底任正非亲赴 海牙，与Telfort总裁签订了WCDMA的合作合同，价值2亿 欧元。在最短的时间内提供了解决方案， Telfort总裁 说，他看中了华为对合同的执行的承诺和快速反应能力 。华为价格有优势，但不是最低的。完美合作后，其他 电信都主动合作。华为以快速的反映能力，迅速击败爱 立信、阿尔卡特等供应商，成为荷兰全国骨干传输网的 唯一合法供应商。由于和荷兰的合作，荷兰皇家电信集 团2006年收入超过120亿欧元。
华为IPD
华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD。
用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。
其中IPD的项目是先行项目也是重点。
我在华为工作的两年间是华为推行IPD(集成产品研发)从初始试点到全面推广的阶段,并且先后担任过四个PDT的核心代表,因此对IPD的研发模式有些了解。
在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。
1．IPD的来源众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机,"扭亏大师"郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式--IPD的前身。
2．IPD的特点我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。
IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中--PDT(产品研发团队), 团队由核心组以及扩展组构成。
一般而言，核心组包括开发、测试、中试(产品的小规模批量生产)、用服、市场、财务。
各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。
任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。
每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。
中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。
这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。
IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。
也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任(奖金自然低了很多)。
一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。
IPD流程在华为发展历程
I P D流程在华为发展历程 The latest revision on November 22, 2020IPD流程在华为15年发展历程…作者：发布时间：2014-2-10IPD流程在华为15年发展历程…华为自1999年启动IPD变革，到2013年版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。
IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。
下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。
在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。
从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。
华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。
华为版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。
其优化方向与优化点为：1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。
解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。
此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这只大象跳起街舞。
2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。
2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。
IPD流程在华为发展历程
IPD流程在华为发展历程IPD（Integrated Product Development）流程是华为在产品开发中采用的一种集成的产品开发流程。
本文将从华为的发展历程中介绍IPD流程的重要性、应用、特点以及对华为的影响。
作为一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，华为在过去30多年中取得了快速的发展。
在这个过程中，华为始终致力于产品创新和质量提升。
然而，随着公司规模的扩大和产品线的多样化，传统的产品开发方法已经无法满足华为的需求。
因此，华为在20世纪90年代末引入了IPD流程，以应对产品开发的挑战。
IPD流程是华为自主开发的集成产品开发流程，包括产品规划、设计、开发、测试、验证、发布等各个环节。
通过IPD流程，华为能够实现从市场需求到产品交付的有效管理。
IPD流程的应用使华为能够更好地把握市场需求，并将其转化为创新的产品和解决方案。
首先，华为通过细分市场的调研和分析，明确产品的需求和机会。
然后，根据市场需求，制定合理的产品规划和设计方案。
在产品开发的过程中，IPD流程还可以确保各个环节之间的密切协作和高效率。
最后，通过测试和验证，华为可以确保产品的质量和可靠性，以满足客户的需求。
IPD流程的特点在于其集成性和迭代性。
首先，IPD流程将各个环节整合在一起，使得产品开发过程更加紧密和协调。
其次，IPD流程是一个迭代的过程，允许产品在不断的优化和改进中不断更新。
这种迭代性使得华为能够快速响应市场变化和客户需求。
IPD流程在华为的发展中发挥了重要的作用。
首先，IPD流程使华为能够更快地推出新产品和解决方案，从而满足市场的需求。
其次，IPD流程使得产品开发的过程更加规范和系统化，减少了项目风险和不确定性。
同时，IPD流程还促进了不同部门之间的合作，提高了组织的整体效率。
最后，IPD流程对于华为员工的培养和成长也起到了积极的影响。
通过IPD流程，华为的员工可以积累更多的项目经验和知识，不断提高自己的专业能力和创新能力。
2024版最完善IPD培训华为IPD培训
•IPD培训概述•产品开发流程梳理与优化•市场需求分析与产品规划•技术创新与知识产权保护目•质量管理体系建设与持续改进•团队建设与激励机制设计录01IPD培训概述IPD定义与核心理念IPD（Integrated Product Development）即集成产品开发，是一种先进的产品开发理念和方法。
IPD的核心理念包括市场导向、跨部门协同、结构化流程、并行工程等。
IPD强调以市场需求为出发点，通过跨部门协同工作，采用结构化流程进行产品开发，以实现快速响应市场需求、提高产品质量和降低开发成本的目标。
华为IPD发展历程及成果华为自1998年开始引入IPD理念和方法，经过多年的实践和发展，已经形成了具有华为特色的IPD体系。
华为IPD体系在产品开发流程、组织结构、人员技能等方面进行了全面优化和改进，取得了显著的成果。
华为IPD体系的成功实践为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴，推动了IPD理念和方法在中国的广泛应用。
IPD 培训课程包括IPD 理念、产品开发流程、市场需求分析、产品规划、概念设计、详细设计、测试验证等方面的内容。
培训采用案例分析、角色扮演、小组讨论等互动式教学方法，以提高学员的学习兴趣和参与度。
IPD培训的目标是提高学员对IPD理念和方法的理解和掌握程度，提升其在产品开发中的实际应用能力。
培训目标与课程设置02产品开发流程梳理与优化通过市场调研、竞品分析等手段，明确产品方向和目标用户，制定产品规划和开发计划。
市场需求分析与产品规划设计与开发阶段测试与验证阶段上市与推广阶段包括概念设计、详细设计、样机制作等环节，确保产品功能、性能和外观满足市场需求。
通过严格的测试和验证流程，确保产品质量和可靠性，降低市场风险。
制定上市策略和推广计划，提高产品知名度和市场占有率。
典型产品开发流程分析流程优化方法及实践案例分享针对现有流程中的瓶颈和问题，进行流程重构和优化，提高开发效率和质量。
采用并行工程方法，将开发流程中的各个环节并行进行，缩短开发周期。
华为推进IPD项目的过程
华为推进IPD项目的过程华为，一匹黑马的成长历程华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。
和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。
但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。
他在自己的《一江春水向东流中》写到：“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
”要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。
《华为基本法》：第一部企业管理大法90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。
第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。
《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。
《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。
华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。
【创新之路】华为IPD流程的发展历程
【创新之路】华为IPD流程的发展历程创新之路：华为IPD流程的发展历程1. 引言华为，作为全球领先的通信技术解决方案提供商，始终坚持以客户为中心，以创新为动力。
为了更好地满足市场需求，提高产品开发效率，华为在2000年引进了集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）流程，以实现产品开发过程的优化和持续改进。
本文将详细介绍华为IPD流程的发展历程。
2. IPD流程的引进与初步实践2.1 引进背景在面对激烈的市场竞争和快速变化的市场需求时，华为意识到原有的产品开发流程已无法满足企业发展的需求。
为了提高产品质量和开发效率，华为决定引进集成产品开发（IPD）流程。
2.2 IPD流程的初步实践2000年，华为开始引进IPD流程，并在公司范围内进行推广和实践。
在最初的实践中，华为对IPD流程进行了本土化改造，以适应公司的实际情况。
改造后的IPD流程包括以下几个关键环节：- 需求分析：通过与客户沟通，了解市场需求，明确产品目标。
- 产品规划：根据需求分析结果，制定产品规划，明确产品的功能、性能和技术指标。
- 设计开发：根据产品规划，进行详细设计，并开展研发工作。
- 验证测试：对研发完成的产品进行验证测试，确保产品符合市场需求。
- 上市推广：将产品推向市场，开展营销活动，满足客户需求。
3. IPD流程的持续优化与改进3.1 流程优化的重要性随着市场竞争的加剧，华为意识到持续优化IPD流程的重要性。
为了提高产品开发效率和质量，华为开始对IPD流程进行持续优化和改进。
3.2 优化举措华为在IPD流程优化方面采取了以下几个关键举措：- 强化需求管理：通过建立需求管理体系，确保需求的准确性和完整性。
- 提高研发效率：通过技术革新和团队协作，提高研发效率。
- 优化测试流程：通过引入自动化测试和端到端测试，提高测试效率和质量。
- 强化跨部门协作：通过搭建协同平台，提高跨部门协作效率。
高效的研发IPD流程体系
通过结构化流程，IPD能够确保研发过程的一致 性和可重复性，提高研发效率和成功率。
平台化产品开发
01
IPD强调平台化产品开发，即通过构建统一的、可复用的技术平 台，实现产品的快速迭代和创新。
高效的研发IPD流程体系
目
CONTENCT
录
• IPD流程体系概述 • IPD的核心概念 • IPD流程体系框架 • IPD流程体系实施关键要素 • IPD流程体系成功案例 • IPD流程体系的未来展望
01
IPD流程体系概述
IPD的定义与特点
定义
IPD，即集成产品开发（Integrated Product Development），是 一种先进的研发流程体系，旨在将不同部门和领域的资源进行跨部 门、跨领域的集成，以提高研发效率和成功率。
02
IPD的核心概念
集成产品开发
集成产品开发（IPD）是一种先进的研发流程体系，旨 在将分散的研发资源和活动进行整合，以提高整体效 率和成功率。
IPD强调跨部门、跨领域的协同合作，打破部门壁垒 ，实现资源共享和信息互通。
IPD通过结构化和规范化的流程，确保研发过程的高 效运作，降低风险和成本。
跨部门团队
培训与知识传递
02
01
03
培训需求分析
分析团队成员的培训需求，制定针对性的培训计划。
知识传递
建立知识传递机制，促进团队内部的知识共享和传承 。
培训效果评估
对培训效果进行评估和反馈，持续改进培训计划和内 容。
05
IPD流程体系成功案例
案例一：华为的IPD实践
全网最详细华为IPD流程体系讲解
变革管理有助于对现有流程 进行全面分析和评估，找出 存在的问题和瓶颈，提出优
化和改进措施。
提升员工能力
变革管理关注员工能力的提 升，通过培训和辅导等方式 ，使员工掌握IPD流程所需的 知识和技能。
持续改进举措提出和落地执行情况回顾
建立完善的反馈机制
通过定期收集用户反馈和市场信息，及 时发现和解决问题，不断优化产品设计 和开发流程。
全网最详细华为IPD流程体系 讲解
contents
目录
• IPD流程体系概述 • IPD组织结构及职责划分 • IPD流程框架与关键节点 • 市场需求分析与产品规划阶段 • 概念设计与计划制定阶段 • 详细设计与开发验证阶段 • 生产准备与市场发布阶段 • IPD变革管理与持续改进举措
01
IPD流程体系概述
IPD核心理念与价值观
核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动， 跨部门协同工作，实现产品的快速、 高质量、低成本开发。
价值观
强调团队合作、持续改进和创新精神 ，注重结果导向和绩效评估，鼓励员 工勇于承担责任和追求卓越。
02
IPD组织结构及职责划分
IPMT组织构成及职责
IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）是华为IPD流程中的最高决 策机构。
根据市场反馈和竞争态势，及时调整市场发布策略，包括 加大宣传推广力度、拓展销售渠道、改进产品功能等方面 ，确保产品持续领先市场。
持续改进方向和目标设定
01
分析生产准备和市场 发布中的不足
对生产准备和市场发布过程中出现的 问题和不足进行深入分析，找出根本 原因和改进方向。
02
设定持续改进目标
华为IPD流程简介-谈流程与个人发展
华为IPD流程简介-谈流程与个⼈发展IPD：（Integrated Product Development），即集成产品开发,通过对产品开发中各种最佳实践进⾏集成，实现对产品开发⼯作有效管理的理念和⽅法。
它的思想来源于美国PRTM(美国咨询管理公司)公司最先于1986年提出的基于产品及⽣命周期优化法（PACE： PACE：Product And Cycle-time Excellence），IBM公司吸收了PACE的很多精华，最终形成了⼀套IMB关于产品开发的⽅法论体系，就是著名的IPD。
华为公司在1999年引⼊IPD流程，并结合⾃⾝发展和业界实践持续优化，最终形成了华为特⾊的IPD流程和管理体系，华为先进的管理理念不仅⽀撑了华为的⾼速发展，也受到业界的追捧，下图是IPD流程的总体图。
IPD流程图IDP流程整体包含六个阶段和两条决策主线，下⾯分别介绍下涉及的基本概念。
1、IPD各阶段说明概念阶段：想做什么，策略是否可⾏。
计划阶段：怎么做？需要什么资源，怎么才能保证按照计划交付。
开发阶段：做产品或软件。
验证阶段：⼩批量发货进⾏市场验证。
发布阶段：产品⼤批量上市，主要是营销、制造、售后等活动。
⽣命周期阶段：监控销售、⽣产、服务的商业表现，包括友商竞争情况和客户满意度，并采取相应的措施，使产品包在⽣命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态。
2、IPD业务线决策评审点(DCP, Decision Check Point)业务决策评审点主要进⾏投资决策，是否有投资价值，主要的决策点如下：Charter：成⽴项⽬，Charter通过说明项⽬成⽴。
CDCP（Concept DCP）：概念决策评审点，想做什么已经明确，策略已经制定。
PDCP（Plan DCP）：计划决策评审点，各领域计划制定和对齐，⽣产、销售、发布计划已经确定。
EDCP（Early DCP）：早期发货决策评审点，产品达到质量要求，可以⼩批量发货。
华为IPD流程管理模式
中国通信业发展30余年来,取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。
历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。
华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法.IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于产品周期优化法(Product And Cycle Excellence，PACE).PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理.在产品开发的每一个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力.在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升.目前,国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效.1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场,失去客户。
经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。
【创新之路】华为IPD流程的发展历程
【创新之路】华为IPD流程的发展历程创新之路：华为IPD流程的发展历程背景华为作为一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，一直致力于创新和研发。
为了推动创新，华为在其产品开发过程中引入了IPD（Integrated Product Development）流程。
本文将介绍华为IPD流程的发展历程。
初期阶段华为于20世纪90年代初引入IPD流程，旨在提高产品开发的效率和质量。
在这个阶段，华为主要关注产品设计和研发的整合，以便更好地满足市场需求。
IPD流程的初步实施使华为能够更快地推出新产品，并在竞争激烈的市场中获得优势。
持续改进随着时间的推移，华为不断改进IPD流程，以适应不断变化的市场需求和技术趋势。
华为加强了跨部门合作和沟通，以确保产品开发过程中的各个环节紧密配合。
此外，华为还加强了对用户需求的研究和分析，以更好地了解市场动态，并将这些洞察力应用于产品设计和研发中。
效率提升随着IPD流程的不断发展，华为开始更加注重效率提升。
华为引入了一些自动化工具和技术，以减少人力资源的投入，提高产品开发的速度和效率。
此外，华为还优化了产品开发流程中的各个环节，通过精简流程和减少重复工作来降低成本并提高质量。
创新驱动随着科技的不断进步，华为逐渐将IPD流程与创新紧密结合。
华为鼓励员工提出创新想法，并将其纳入到IPD流程中。
华为为员工提供创新培训和资源支持，以激发员工的创新潜力，并推动产品开发过程中的创新。
结论华为IPD流程的发展历程经历了初期阶段、持续改进、效率提升和创新驱动等阶段。
通过不断优化流程和引入创新元素，华为成功地推动了产品开发的效率和质量。
作为一家全球领先的ICT解决方案供应商，华为将继续在IPD流程的基础上不断创新，以满足市场需求，引领行业发展。
华为IPD实施+全纪录
据介绍，华为3G研发人员多在上海，3G系统产品开发无时无刻与2G产品发生关联，同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心，这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控：一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3G的TDT项目而加入3G项目的开发，在某个细分的小组会议上，针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的见地，并同时受到财务等环节的可行性约束。与此同时，他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目一一这就是IPD的魅力。
“项目组就相当于一个小的，经营团队。”何庭波说，在上报TPMT及ITMT的同时，项目必须提出完整的预算方案，因而项目组中有市场的人，有供应链和技术支持的，有财务人员，而组长就是一个小的总经理叫财务将考核研发产品部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后由组长决定“GO”或者“NO GO”。组长来自市场部，总体向资决策委员会提出预算方案。而每个TDT下面再细分为多个项目组，人员不断更新，直接对不同层级、不同时段的工作室负责。
“这个部门的人既要有市场的感觉，又要有技术的感觉，既要从具体的研发过程中脱离出来，又要从纯粹面向定单的销售目标中间脱离出来。”何说。
此后几年，从技术转移到市场，这几乎成为一种华为常见的人事调动。“现在营销工程部很多人都是研发部门送去的。”何庭波介绍，营销工程部在IPD流程中是多层会议上的组长，职责最重，也最关键。“他们不断分析需求，不断预言，很多东西都分析得比较长远，比如三到五年我们的投入应该是怎样来投？未来研发人员应该专注作做什么？”华为营销工程部一位人士介绍，营销工程部不仅是未来产品研发的触角，同时也在考核和具体推进项目在研发生产各个环节的进展。
“这是—个从无到有的过程。”施广宇说，从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望，到几乎所有产品进入IPD流程，“任总提出先僵化再优化，不能打着优化的旗号把它改成中国特色的东西。”
IPD体系在华为的演进历程及启示
IPD体系在华为的演进历程及启示华为公司从创业到成长为行业标杆，成功因素很多，管理变革是其中最重要因素之一，而IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）是华为实施的一项最重要管理变革！从1998开始导入IPD，1999年引入IBM的IPD咨询，历经培训、设计、试点、推广、优化等历程，从结果来看推行IPD大大提升了华为的产品创新能力和产品经营能力。
国内很多企业都向华为学习成功经验，其中推行IPD成了主要的学习方向，企业在引入IPD 体系时可以借鉴华为IPD体系的演进历程（如下图）。
图1：华为公司推行IPD体系的历程一开始华为从IBM引入IPD体系，作为国内第一家引入西方先进研发管理体系的企业，当时的华为人可以说是对IPD所知甚少，面对大量的英文IPD资料，很多基本概念理解起来很费劲，虽然华为成立强大的IPD咨询项目组，组织专门团队对英文资料进行翻译，并组织了无数次松土培训和交流，整体推进还是比较缓慢，基于此华为制定先僵化、后优化的IPD体系推进策略，经过近两年时间重构了华为的新产品开发流程，并开始在各产品线试点及推广。
为了更好对IPD体系推进，华为组建了IPD流程管理部门，持续对IPD体系进行规划、落地、优化，在后来的十来年根据业务发展需要持续进行IPD体系建设及优化，包括：2002年基于IPD与CMMI的融合需要构建IPD-CMMI流程、基于市场管理（MM ）方法论构建战略管理体系（MM管理体系）；为了更好管理技术及平台开发工作于2003年构建TPD流程和TDT运作机制；随着公司产品研发组织及人员不断壮大，2005年对产品线研发组织进行了优化，将产品线下的产品族升级为子产品线，子产品线设置业务管理团队BMT；在2008年华为为了支撑从单产品销售向解决方案销售转型，对IPD体系进行优化，构建了解决方案开发流程，研发组织上构建了SPDT团队，并明确运作机制；为了将IPD开发流程和敏捷开发模式更好结合，在2009年优化IPD流程形成IPD-敏捷开发流程。
华为ipd管理流程详细解读
华为ipd管理流程详细解读华为的IPD（Integrated Product Development）管理流程是华为公司在产品开发过程中采用的一种系统性的管理方法，旨在提高产品开发的效率和质量。
下面我将对华为的IPD管理流程进行详细解读。
IPD管理流程主要包括需求收集、概念设计、详细设计、开发测试、产品验证和上市投产六个阶段。
首先是需求收集阶段。
在这一阶段，华为通过市场调研、客户反馈和竞争对手分析等方式，收集并分析用户的需求，确定产品的功能和性能要求。
根据需求的重要性和紧急程度，进行优先级排序，并形成需求文档。
接下来是概念设计阶段。
在这一阶段，华为通过集思广益的方法，进行创意的产生和筛选，形成多个概念设计方案。
然后对每个方案进行评估，包括技术可行性、成本效益、市场竞争力等方面的考虑，最终确定一个或几个最优方案。
第三个阶段是详细设计。
在这一阶段，华为根据概念设计方案，进行详细的技术设计和规格制定。
包括硬件设计、软件设计、结构设计等。
同时，设计团队与采购团队和制造团队紧密合作，确保设计的可行性和生产的可执行性。
然后是开发测试阶段。
在这一阶段，华为根据详细设计方案，分解为多个开发任务，并分配给相应的开发团队。
开发团队进行代码开发、模块集成和系统集成，同时进行相关的测试，包括单元测试、功能测试、性能测试等。
通过测试的结果，及时进行问题修复和调整。
接下来是产品验证阶段。
在这一阶段，华为对开发完成的产品进行全面的验证，包括功能验证、性能验证、可靠性验证等。
通过验证的结果，评估产品的稳定性和符合度。
同时，还对用户文档进行审查，确保相关的产品信息准确无误。
最后是上市投产阶段。
在这一阶段，华为对产品进行批量生产和销售准备。
同时，组织相关的市场推广和销售培训活动，确保产品顺利上市。
另外，还对产品进行售后支持和维护，通过用户的反馈和问题解决，不断改进产品质量。
总结来说，华为的IPD管理流程是一个系统性、规范化的产品开发过程。
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IPD流程在华为15年发展历程…
作者：发布时间：2014-2-10
IPD流程在华为15年发展历程…
华为自1999年启动IPD变革，到2013年6.5版本流程发布，在15年历程中IPD 在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。
IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。
下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。
在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。
从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。
华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。
华为5.0版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。
其优化方向与优化点为：
1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。
解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客
户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。
此优化改进，
让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地
满足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这
只大象跳起街舞。
2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD
流程进行软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。
2007～2010年，华为继续
在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，
考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流
程，将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。
3.2005年，华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出
《IPD解决方案流程》，提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持解决方案。
解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细
分市场业务和服务进行全新开发过程控制。
IBM-IPD流程体系解决是如何开发
一个赢利的产品，而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖
解决方案与服务的公司。
推动华为进入一个更大市场范围，让华为销售稳步迈
向2000亿以上台阶。
4.2008年后华为开始降低IPD的厚重性要求，IPD流程运作与PM项目
管理更高效、实用与灵活。
针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。
规避因过分关注研发领域而忽略其他功能领域管理；如DFx要求引入、QMS质
量管理引入、建立分层分级IPD流程评审体系……。
15年来，华为并没有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，开始优化IPD流程、让流程运行得更具现实且有效率，成为华为不断发展的助推器。
前三项改进是华为对IPD理论实践的创举与发展。
除华为外，中国最早引入IPD项目咨询的企业是在2002年，之后在国内有很多企业引入IPD。
从我们了解的情况，大部分企业IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高质量地开发产品”，产品开发流程上并无变化：导致以下问题：
⏹没有建立需求驱动产品开发过程，没有建立需求端到端流程；将会出
现发下两种情况：一是IPD流程成为研发搪塞市场需求的工具，IPD流程成为
研发推诿责任的工具；二是在市场冲击下，由于IPD建设不合理，僵化无法面
对市场；企业无奈地启用以前流程，以前怎么走还是怎么走，IPD成为历史。
⏹企业建立的IPD流程厚重，流程效率极低，IPD流程与公司运营流程
脱节。
加上市场在变，业务在变，IPD流程一直僵化在1.0版本；没有优化，
认为好东西就不用变化。
IPD流程实施后并没有带来显著的竞争力提升，IPD
流程成为痛心之点。
⏹高科技企业软件开发工作量占绝大多数，而多数企业仍以IPD流程模
型支撑软件开发，软件开发效率与效果均不理想，软件质量差。
企业没有想到
可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷开发流程”；解决软件管理问题。
2014年我们将会总结咨询过程中的经验；推出更多分析与总结文章。
为中国企业发展、走向世界贡献我们的知识。
我们将推出：
●如何建立研发驱动机制（需求、技术、规划驱动），如何
建立端到端需求流程；
●如何将敏捷开发流程溶合到IPD流程体系中，提高高科技
企业研发效率；
●介绍IPD解决方案流程建设要点、介绍技术与CBB平台流
程建设要点。