第五讲项目时间管理
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第五章项目时间管理
前导图法（PDM)
A
B
Start
Finish
C
D
E
PDM中活动的四种依赖关系
1. 完成-开始 2. 完成-完成 3. 开始-开始 4. 开始-完成
最常用
很少使用
1. 完成-开始 活动 1
活动 2
•活动2开始之前，活动1必须全部完成 •后续活动的开始依赖于前导活动的完成
2. 完成-完成
活动 1
定义为了实现WBS 中的可交付物所需 要进行的项目活动。
时间管理
1. 活 动 定 义 3. 活 动 历 时 估 算
2. 活动排序 4. 进度编 制
5. 进 度 控 制
活动定义
主要输入:
WBS 范围说 明书
主要活动： 将WBS的元素 分解为主要活动
主要输出： 活动清单 详细说明 更新的WBS
•表明相对于整个项目计划所取得的进 展
•便于项目的沟通
里程碑图
主要里程碑
计划日期
合同签订
5/1/2003
工程设计
5/15/2003
发货
6/15/2003
开始安装
6/20/2003
开始测试 客户验收
7/15/2003 7/30/2003
实际日期
六、进度控制
时间管理
进度控制：
•影响进度变化的因素 •确定进度变更的发生
找出关键路径(CP)
– 网络中最长 路径 – 项目能够完成的最短时间
– 关键路径上任何活动的延迟都会拖延项目 – 关键路径上没有富余时间
前导图法（PDM）
Start
1
7
A/7
1
7
1
3
B/3
项目管理-项目时间管理概述(PPT207页)
一、项目活动的定义
活动定义，主要是确定为完成项目可交付成果 所必须进行的诸项具体活动，并对他们作定义。
依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构
词汇表 6. 项目管理计划
工具与技术 1. 分解 2. 样板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部 分
成果 1. 活动资源要求 2. 活动属性（更新） 3. 资源分解结构 4. 资源日历（更新） 5. 请求的变更
资源估算的主要工作
活动资源估算过程的成果
活动资源要求——识别与说明每一个工作 包中计划活动所需使用资源的种类和数量；
资源日历——资源日历记录了确定使用某 种具体资源（如人员、材料）日前的工作 日，或不使用某种具体资源日期的非工作 日。
2. 活动属性（更新）
项目时间管理
活动排序
1. 依据 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4.里程碑清单 5.批准的变更请求
2. 工具与技术 1. 紧前关系绘图法（PDM） 2.箭线绘图法（ADM） 3. 进度网络样板 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量与滞后量
3. 成果 1. 项目进度网络图 2. 活动清单（更新） 3. 活动属性（更新） 4. 请求的变更
7. 项目管理软件
8. 应用日历
9. 调整时间提前与滞后量
10. 进度模型
3. 成果
1. 项目进度表
2. 进度模型数据
3. 进度基准
4. 资源要求（更新）
5. 活动属性（更新）
6. 项目日历（更新）
7. 请求的变更
8. 项目管理计划（更新）
·
进度管理计划（更新）
第五章-项目时间管理[PPT课件]
![第五章-项目时间管理[PPT课件]](https://img.taocdn.com/s3/m/21ee84aaa417866fb94a8ea6.png)
四、编制进度计划
项
活动定义
目
详细定义WBS的活动，确保完整理解
时
活动排序
确定WBS中活动的依赖关系
间
管
活动历时估计 利用各种信息估计活动历时
理
进度计划编制 确定每一个活动的开始和完成时间
的
内
进度计划控制 对项目进度计划进行控制
容
（一）项目进度编制方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有：
1、横道图法 也称甘特图，是进度计划最常用的一种工具，最早由Henry L. Gantt于
缺点：
1、工序之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚； 2、只适用于手工编制计划，工作量较大； 3、不能确定计划的关键工作、关键路线及时差； 4、难以适应大的进度计划系统
2、工程网络计划的编制方法
（1）双代号网络 这是一种用箭线及两端节点的编号表示工作的网络
图。如下图所示：
A 1
3 B
2 C
A
B
油漆 地板
摆放 家具
多个紧后工作的情况
C
A
B
E
D
3、先后顺序关系
(1)、活动之间的先后关系类型
结束(Finish)到开始(Start)的关系（FTS） A
A结束B才能开始
B
100 基础
FTS+3天
200 墙壁
如软件开发项目中，系统设计在市场需求完成之后进行
开始(Start)到开始(Start)的关系（STS） A开始B才能开始
外部依赖关系
外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。 例如，软件项目测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货； 施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才能动工。
项目时间管理项目管理PPT课件
机械 布局
1210
工艺流 程设计 1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
设备调试
1400
测试 设备
1410
试生产 1420
把零件运往 工地
1321
组装 部件
1322
测试建 筑物
1323
24
企业经营评价系统项目
0级
企业经营评价系统项目
1000
问 题 界 系 统 分 系 统 设 系 统 开 测试
27
6、项目工作结构分解的作用
保证项目结构的系统性和完整性。 通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，
使项目的概况和组成明确、清晰。 用于建立项目目标保证体系。 项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织
责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所 以项目结构对项目组织形式有规定性。 是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。 作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调 的手段。
5
1、WBS的方法和工具 WBS图 模板 责任分配矩阵：项目组织和WBS的综合。
6
典型的项目工作分解结构图
新软件包安装
确定要求 设计
开发
测试
安装完成
确定 需要
设计 修 作业 改 系统 外
购 软 件 包
修 修改 改 手工 内 操作 部 系统 程 程序 序
测 测 测试 试 试 手工 外 内 操作 购 部 系统 软 程 流程 件序 包
销售报告 系统
PS
S
S
1 问题界定 P
SS
1.1 收集数据 P S
1.2 可行性研究
P
项目管理三大核心
第五讲 项目管理三大核心 ▪ 保证项目实施工期、有效控制成本、确保
项目质量是项目管理的三大核心目标。 ▪ 对于三大目标的追求突显了项目管理有别
于其它学科的实用性价值。
1
成本
质量
成
本
费用最低
质量最高
、
质
经济的
最适当
量
与
最佳项目
工
期
合理工期
的 关
最短工期
系
工期
图
成本、质量与工期的关系图
2
5.1 项目进度管理
▪ 组织方针就是在资源计 划编制期间必须考虑到 执行组织关于招聘人员， 租用或者采购物资和设 备的方针。
13
活动历时估算
▪ 1、关键日期法（KEY TIME）。这是最简单的一 种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的 日期。
▪ 2、甘特图（GANTT）。它是进度计划最常用的 一种工具，最早由Henry.L.Gantt于1917年提出。 由于其简单、明了、直观、易于编制，因此它成 为小型项目管理中编制项目计划的主要工具。即 使在大型项目中，它也是高级管理层了解全局、 基层安排进度时有用的工具。但是由于甘特图不 表示各项活动之间的关系，也不指出影响项目工 期的关键所在，所以对于复杂的项目来说，甘特 图就显得不足以适应。
▪ CPM是在1958年由杜邦公司发明出来的， 这种方法尤其在建筑业和流程工业中得到 了广泛的应用。
资源可重用是指文档模 人力资源。在编制计划 板或软件模板类似资源 时，在开始评估范围以 的创建和重用。这类资 及选择完成项目所需要 源首先必须被分类，然 的技术等同时，对于组 后才能方便使用和查找；织的职位（如管理者、 必须尽量标准化才能方 高级工程师、分析员等 便被应用；尽量被确认 等）以及专业技能（如 才能方便集成。因此， 电讯、数据库、客户服 软件项目的可重用资源 务器等等）都要加以描 可分为直接使用的构件、述。一个项目所需的人 具有完全经验的构件、 员数目在完成了项目工 具有部分经验的构件以 作量的估算之后就能够 及全新构件等四种软件 确定。 资源。
项目质量是项目管理的三大核心目标。 ▪ 对于三大目标的追求突显了项目管理有别
于其它学科的实用性价值。
1
成本
质量
成
本
费用最低
质量最高
、
质
经济的
最适当
量
与
最佳项目
工
期
合理工期
的 关
最短工期
系
工期
图
成本、质量与工期的关系图
2
5.1 项目进度管理
▪ 组织方针就是在资源计 划编制期间必须考虑到 执行组织关于招聘人员， 租用或者采购物资和设 备的方针。
13
活动历时估算
▪ 1、关键日期法（KEY TIME）。这是最简单的一 种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的 日期。
▪ 2、甘特图（GANTT）。它是进度计划最常用的 一种工具，最早由Henry.L.Gantt于1917年提出。 由于其简单、明了、直观、易于编制，因此它成 为小型项目管理中编制项目计划的主要工具。即 使在大型项目中，它也是高级管理层了解全局、 基层安排进度时有用的工具。但是由于甘特图不 表示各项活动之间的关系，也不指出影响项目工 期的关键所在，所以对于复杂的项目来说，甘特 图就显得不足以适应。
▪ CPM是在1958年由杜邦公司发明出来的， 这种方法尤其在建筑业和流程工业中得到 了广泛的应用。
资源可重用是指文档模 人力资源。在编制计划 板或软件模板类似资源 时，在开始评估范围以 的创建和重用。这类资 及选择完成项目所需要 源首先必须被分类，然 的技术等同时，对于组 后才能方便使用和查找；织的职位（如管理者、 必须尽量标准化才能方 高级工程师、分析员等 便被应用；尽量被确认 等）以及专业技能（如 才能方便集成。因此， 电讯、数据库、客户服 软件项目的可重用资源 务器等等）都要加以描 可分为直接使用的构件、述。一个项目所需的人 具有完全经验的构件、 员数目在完成了项目工 具有部分经验的构件以 作量的估算之后就能够 及全新构件等四种软件 确定。 资源。
第五讲项目时间管理
n
T= t j j1
n
σ2 =
2 j
j＝ 1
五 制定进度计划
由此;我们得到一个工期服从T 和σ2的正态分布;这样 一个具体的工期就可以和一个概率相关;运用这个原理 可以对随机网络进行风险评价分析
五 制定进度计划
解题：计算标准正态偏差;查询标准正态分布表z z=tT/ σ =300320/46 2=0 43 查询分布表;可以得出pt≤300＝0 334
五 制定进度计划
3 关键线路法 关键工作：网络计划中总时差最小的工作 ； 关键线路：自始至终全部由关键工作组成的线路;或 线路上总的工作持续时间最长的线路 关键工作和关键线路在网路图上应当用粗线或双线或 彩色线标注其箭线
五 制定进度计划
4 计划评审技术Program Evaluation and Review PERT是一种随机技术;它基于这样的假设：单个
来可以得到一个总概率分布
tj=
t o 4tm t p 6
σj2＝tpto/62
五 制定进度计划
由概率理论的中心极限定理可知;这个总概率分布正态
分布;其概率曲线是以其均值为对称轴的钟形曲线 这
个总概率分布的期望工期等于构成总分布的各项活动
的均值时间之和;而其总方差等于构成总分布的各项活
动历时的方差之和
五 制定进度计划
五 制定进度计划 例题：前面的例子;如果要求可靠度达到90%的工期 应为多少
解题：根据标准正态分布表可以差得;累计概率90% 对应的标准正态偏差;z=1 28 则1 28=t320/46 2 T=380天
五 制定进度计划 二横道图甘特图
是一种用来展示计划进度和/或实际进度的工具和方 法;主要用于项目计划和项目进度的安排 甘特图是一 个二维平面图;横维表示进度或活动时间;纵维表示工 作包内容
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
《项目时间管理》PPT课件 (2)
网络模板法等
14
项目活动排序的方法1
• 顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM)
– 该法也叫节点网络图（Activity-on-node,AON;Activityin-Box,AIB)法或单代号网络图法，它用单个节点表示一项 活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系
• 例如：“生成项目计划完成情况的报告”这一活 动的有形的、可检验的工作成果为“一定周期的 计划完成情况报表”
7
项目活动分解与界定的依据
• 项目工作分解结构及其字典 • 详细的项目范围说明书 • 项目的约束条件（人才、资金等） • 项目的假设前提条件 • 历史信息（本项目前期工作信息和类似历史项目信息）
第五章 项目时间管理
项目时间管理的概念 项目活动的分解与界定
项目活动排序 项目活动工期估算 项目工期计划制定 项目工期计划的控制
§1 项目时间管理的概念
• 项目时间管理的定义和内涵 • 项目时间管理的主要内容和工作
2
项目时间管理的概念
• 项目时间管理(time management)又叫项目工期管理(duration management) 或项目进度管理(schedule management)，是一种为按时完成项目所开展的项 目专项管理
– 这种方法的优点是简单快捷和简便易行，缺点是原有平台或 原型的缺陷将对新项目活动分解构成影响
• 其他的定义方法，如专家法（头脑风暴法）
9
项目活动分解与界定的结果
• 项目活动清单
– 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。其 内容较WBS更详细、具体和具有可操作性
– 项目活动清单要求不能包含任何不属于本项目的活动内容
14
项目活动排序的方法1
• 顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM)
– 该法也叫节点网络图（Activity-on-node,AON;Activityin-Box,AIB)法或单代号网络图法，它用单个节点表示一项 活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系
• 例如：“生成项目计划完成情况的报告”这一活 动的有形的、可检验的工作成果为“一定周期的 计划完成情况报表”
7
项目活动分解与界定的依据
• 项目工作分解结构及其字典 • 详细的项目范围说明书 • 项目的约束条件（人才、资金等） • 项目的假设前提条件 • 历史信息（本项目前期工作信息和类似历史项目信息）
第五章 项目时间管理
项目时间管理的概念 项目活动的分解与界定
项目活动排序 项目活动工期估算 项目工期计划制定 项目工期计划的控制
§1 项目时间管理的概念
• 项目时间管理的定义和内涵 • 项目时间管理的主要内容和工作
2
项目时间管理的概念
• 项目时间管理(time management)又叫项目工期管理(duration management) 或项目进度管理(schedule management)，是一种为按时完成项目所开展的项 目专项管理
– 这种方法的优点是简单快捷和简便易行，缺点是原有平台或 原型的缺陷将对新项目活动分解构成影响
• 其他的定义方法，如专家法（头脑风暴法）
9
项目活动分解与界定的结果
• 项目活动清单
– 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。其 内容较WBS更详细、具体和具有可操作性
– 项目活动清单要求不能包含任何不属于本项目的活动内容
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•
利用上述三种估算的活动持续时间的平均值，
就可以估算出该活动的持续时间。这个平均值常常比
比单点估算的最可能持续时间准确。计算公式为：
第五讲项目时间管理
•四、活动持续时间估算 •活动持续时间估算方法
专家判断 类比估算 参数估算（定额信息参数） 三点估算（最可能、悲观、乐观持续时间） 后备分析（考虑进度风险，应急时间）
第五讲项目时间管理
•四、活动持续时间估算 •参数估算
•
定额计算法就是在确定了工作量的基础上，根据专业人
•一、活动定义 2、工作包分解 分解技术是指把项目工作包进一步分解为更小、更 易于管理的叫做计划活动的组成部分。活动定义确定 的最终成果是计划活动，不是工作分解结构的可交付 成果。
第五讲项目时间管理
•一、活动定义 3、活动定义成果
（1）活动清单 活动清单包括项目将要进行的所有计划活动，要包 括每一个活动的标识号以及工作范围说明，其详细程 度要能够保证项目团队成员正确理解需要完成什么工 作。 比如应安装的管道长度、图纸张数、电脑程序语句 行数、书章数等。
活动排序方法：单代号网络图；双代号网络图。
•紧前工作
•本工作
•h
•i
•紧后工作ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•j
•k
•平行工作
•d
第五讲项目时间管理
•二、活动排序 3、单代号网络图 • 紧前关系绘图法(PDM, precedence
diagramming method) • PDM是一种用方格、矩形或圆形（叫做节点）
表示活动，并用表示依存关系的箭线联接结点构成 项目进度网络图的绘制法。这种技术又称为活动结 点表示法(AON, activity-on-node)
•B
•C
•F
•G
•D
•E
第五讲项目时间管理
•三、活动资源估算
活动资源估算就是确定实施项目活动时要使用何种 资源，包括人员、物资、设备等，以及每一种资源的 数量，何时用于计划活动。 资源可利用情况，要充分利用那些可供本项目使用 的相关资源的信息，这些信息包括考虑资源来源地的 地理位置，以及可利用时间。
第五讲项目时间管理
2020/12/11
第五讲项目时间管理
•一、活动定义 1、工作包与计划活动 工作包是处于WBS最下层的可交付成果； 工作包被有计划的分解为更小的组成部分，叫做计 划活动。确定为产生项目各种可交付成果必须进行的 计划活动。 活动定义就是识别与记录计划要实施的各种工作。
第五讲项目时间管理
第五讲项目时间管理
•二、活动排序 3、单代号网络图
•A
•B
•C
•开始
•D
•E
•F
•单代号图法绘制的项目网络图
•结束
第五讲项目时间管理
•二、活动排序 4、双代号网络图
• 箭线绘图法 (ADM，arrow diagramming method)
• ADM是一种利用箭线表示活动，并在节点处将 其连接起来，以表示其依存关系的一种项目进度 网络图的绘制法。这种技术也叫活动箭线表示法 (AOA activity-on-arrow)
第五讲项目时间管理
•二、活动排序 1、确定依赖关系 （1）硬逻辑关系（强制性依赖关系） 工作性质所固有的依赖关系。例如施工项目，只有 基础完成才能开始上部结构施工；例如电子项目，只 有先制作样机，才能进行测试；
第五讲项目时间管理
•二、活动排序
（2）软逻辑关系（可斟酌处理的依赖关系） 活动或者工作之间的先后顺序是可以根据情况进行 选择的，而非固定不变的。某些可斟酌处理的依赖关 系包括根据以前完成同类型工作的成功项目所取得的 经验而选定的计划活动顺序。
第五讲项目时间管理
•二、活动排序
（3）外部依赖关系 外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关 系的依赖关系。例如软件项目测试活动的进度可能取 决于来自外部的硬件是否到货；施工项目的场地平整， 可能要在环境听证会之后才能动工。
第五讲项目时间管理
•二、活动排序 2、活动排序
活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
• 因为存在不确定性，有时很难预测到各项活动的准确时间， 于是人们常常需要采取概率的方法对活动历时进行评估，考虑 原有估算中风险的大小，可以提高活动持续时间估算的准确性。
（1）最可能持续时间（tm）
（2）乐观持续时间（to）
（3）悲观持续时间（tp）
第五讲项目时间管理
•四、活动持续时间估算 •三点估算法
第五讲项目时间管理
•一、活动定义
（2）活动属性 活动属性包括活动标志、活动编号、活动名称、紧 前活动、紧后活动、逻辑关系、提前和滞后时间量、 资源要求、强制性日期、制约因素和假设条件。 还可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地 点等。
第五讲项目时间管理
•一、活动定义 （3）里程碑清单 应列出所有的里程碑清单，并指明里程碑属于强制 性（合同要求）还是选择性（项目要求）。
第五讲项目时间管理
•三、活动资源估算
活动资源要求。活动资源估算过程的成果就是识别
与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型
与数量。资源需求矩阵 。
工作
活动1 活动2 活动3 活动4
资源1
资源需求量 资源2 资源3
资源4
相关说明
第五讲项目时间管理
•四、活动持续时间估算
活动持续时间估算要求估算为完成计划活动而必须 付出的工作量，估算为完成计划活动而必须投入的资 源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间 数。 估算时间，要利用计划活动工作范围、必要资源类 型、资源需要量估计，以及标明资源有无多寡的信息；
员的的工作效率或人数确定时间的方法。
•
计算公式为： t=Q/RS
•
其中，t为活动持续时间，其单位一般用小时、日、周等
表示；Q为活动的工作量，一般以实物量单位表示，如立方米等；
R为人工或者机械的数量，一般以人或者台数表示；S为产量定
额，以单位时间完成的工作量表示，如立方米每小时。
第五讲项目时间管理
•四、活动持续时间估算 •三点估算法
第五讲项目时间管理
•二、活动排序 4、双代号网络图
•A
•C
•H
•D
•G
•B
•E
•I
•J
•F
•K
第五讲项目时间管理
•二、活动排序 5、活动排序结果 项目进度网络图（以单代号为例） 工作 A B C D E F G 紧前 -- A B A BD EC F 工作
第五讲项目时间管理
•二、活动排序
•A