第01章 战略管理概论
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第一章战略管理概论53页PPT文档
20.06.2020
第一章 战略管理概论
4
教学目的
战略 管理
培养战略性思维。
通过学习掌握战略管理的基本概念、基本 理论，了解战略管理的过程，熟悉战略分 析、战略制定、战略实施、战略控制各阶 段所运用的方法和技巧。
20.06.2020
第一章 战略管理概论
5
第一章 战略管理概论
学习要点
目录
•掌握战略管理层 次的划分方法和依 据。
20.06.2020
Strategy来源于古希腊语strategos， 其含义：将军或领袖，其意义是指 挥军队的艺术和科学。
20.06.2020
第一章 战略管理概论
7
战略
英文Strategy的含义： 管 理
the art of planning in advance the movements of armies or forces in war; 部署军队或武装力量的方略；
优势：减少门对门的旅行时间
体验轻松活泼的旅行生活
价格便宜
结果：发展成为全美第四大航空公司，并且是
唯一一家连续保持35年盈利的航空公司，创造
了一个经济奇迹。 20.06.2020
第一章 战略管理概论
15
战略
三、战略管理的含义
管理
1、战略管理的定义
Management:
正确地做事（Do Things Right)
《博弈理论与经济行为》（1947年，冯·纽曼Von Neumann摩根斯顿Morgenstern）：最早在商业领域引 入“战略”一词。
《战略与结构》（1962年，钱德勒Chandler）：首次运 用军事术语战略分析公司管理问题；
《公司战略》（1965年，安索夫Ansoff）：研究企业战 略的制定与实施。
第一章战略管理概论资料
长期规划时代（20世纪50年代初—60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初—70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初— ） （见表1-2）
表 1－1 管理技术的演变
环境特点
1900 年
1930 年 1950 年 1970 年 1990 年
重复发生的
·系统性的操作规程手册
·财务控制
数据显示，截至2002年年底，柯达彩印店在中 国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍！这些 店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达 战略转型的包袱。
2003年，柯达传统影像部门的销售利润锐减至 41.8亿美元，与其巅峰143亿美元相比，跌幅达到 71%。面对利润锐减，邓凯达终于在03年9月26日 宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可 是这个时候，几大数码巨头（富士、索尼、惠普、 佳能、爱普生等 )都已经有了自己稳定的市场和 相当牢固的品牌认知度。
Management:A New View of Business Policy and Planning. N. Y:Little,Brown & Company Limited,1979:40
表1-2 企业战略管理理论的演进过程
各时代开始 的时间 管理的重点
前提
管理的程序
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
2012年1月19日，伊士曼柯达正
式依据美国《破产法》提出破产保
柯达
护申请。破产保护期间，柯达继续
破产
偿还债务并正常运转，并将在法庭
监督下出售大约1100项专利。
这家有131年历史的公司市值从1997年2月最高的310
亿美元一路剧降至2012年1月的1.45亿美元，短短15年
间蒸发幅度超过99%。2011年12月至今，股价一直在1美
表 1－1 管理技术的演变
环境特点
1900 年
1930 年 1950 年 1970 年 1990 年
重复发生的
·系统性的操作规程手册
·财务控制
数据显示，截至2002年年底，柯达彩印店在中 国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍！这些 店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达 战略转型的包袱。
2003年，柯达传统影像部门的销售利润锐减至 41.8亿美元，与其巅峰143亿美元相比，跌幅达到 71%。面对利润锐减，邓凯达终于在03年9月26日 宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可 是这个时候，几大数码巨头（富士、索尼、惠普、 佳能、爱普生等 )都已经有了自己稳定的市场和 相当牢固的品牌认知度。
Management:A New View of Business Policy and Planning. N. Y:Little,Brown & Company Limited,1979:40
表1-2 企业战略管理理论的演进过程
各时代开始 的时间 管理的重点
前提
管理的程序
长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代
2012年1月19日，伊士曼柯达正
式依据美国《破产法》提出破产保
柯达
护申请。破产保护期间，柯达继续
破产
偿还债务并正常运转，并将在法庭
监督下出售大约1100项专利。
这家有131年历史的公司市值从1997年2月最高的310
亿美元一路剧降至2012年1月的1.45亿美元，短短15年
间蒸发幅度超过99%。2011年12月至今，股价一直在1美
企业战略管理第一章战略管理概论
方式
第一节 战略与战略管理定义
三、 包容定义: （一）要点：
l战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和 内部条件设定企业战略目标，为保证目标正确落 实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
第一节 战略与战略管理定义
（二）包容定义的长处和不足: 1、长处:
注
:
该
图
是
战略管理过程及主要组成要素示意图,它给出了战略管理过程的
大体框架,可以作为我们理解战略管理的向导。
第五节 战略思维的模式
l战略思维:企业家在经营管理过程中,根据企业经营者所面临的各
种环境及各要素情况,进行分析,综合,判断,推理然后作出战略分析 与战略选择的过程。 战略思维模式反映的是企业家们经营的世界观和方法论。
资源和能力以明确优势和弱点,然后将这种分析结果相互匹 配,扬长避短,趋利避害以选择战略的过程。
(这一分析过程也叫SWOT分析,即优势、弱点、机会、威胁分析)
第一节 战略与战略管理定义
（二） 匹配定义的长处和不足: 1、长处: ①强调企业竞争环境对战略选择和企业业绩的影响； ②强调企业内部优势和弱点对战略选择和企业绩效的重要影响； ③(与等级定义一样)强调战略与企业绩效的联系,并提供于判别
形成了对企业战略理论与实践产生深远影响的十大战略学派 ; l竞争战略理论阶段:20世纪80年代----,
产生以竞争优势为研究焦点的三大战略学派.
第三节 战略管理理论演进
一、早期战略思想阶段 三种具有代表性的关于企业战略的思想观念
(一)20世纪初:
法约尔(过程管理理论之父)1916<<工业管理和一般管理>>
第一节 战略与战略管理定义
三、 包容定义: （一）要点：
l战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和 内部条件设定企业战略目标，为保证目标正确落 实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划 和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的 一个动态管理过程。
第一节 战略与战略管理定义
（二）包容定义的长处和不足: 1、长处:
注
:
该
图
是
战略管理过程及主要组成要素示意图,它给出了战略管理过程的
大体框架,可以作为我们理解战略管理的向导。
第五节 战略思维的模式
l战略思维:企业家在经营管理过程中,根据企业经营者所面临的各
种环境及各要素情况,进行分析,综合,判断,推理然后作出战略分析 与战略选择的过程。 战略思维模式反映的是企业家们经营的世界观和方法论。
资源和能力以明确优势和弱点,然后将这种分析结果相互匹 配,扬长避短,趋利避害以选择战略的过程。
(这一分析过程也叫SWOT分析,即优势、弱点、机会、威胁分析)
第一节 战略与战略管理定义
（二） 匹配定义的长处和不足: 1、长处: ①强调企业竞争环境对战略选择和企业业绩的影响； ②强调企业内部优势和弱点对战略选择和企业绩效的重要影响； ③(与等级定义一样)强调战略与企业绩效的联系,并提供于判别
形成了对企业战略理论与实践产生深远影响的十大战略学派 ; l竞争战略理论阶段:20世纪80年代----,
产生以竞争优势为研究焦点的三大战略学派.
第三节 战略管理理论演进
一、早期战略思想阶段 三种具有代表性的关于企业战略的思想观念
(一)20世纪初:
法约尔(过程管理理论之父)1916<<工业管理和一般管理>>
第一章战略管理概论PPT教学课件
2020/12/10
3
怀特认为，战略是企业为了收益制定的 与组织使命和目标一致的最高管理层的 计划。
2020/12/10
4
迈克尔·波特认为，战略是创造一个唯 一的、有价值的、涉及不同系列经营活 动的地位。
奎因认为，战略是一种模式或计划，它 把组织主要的目的、方针和系列活动整 合成一个整体。
三个主要组成部分：战略分析、战略选 择、战略实施。
2020/12/10
10
战略分析是指战略人员利用战略分析了 解组织的战略地位。
战略选择涉及对行为可能过程的模拟、 评价和选择。
战略实施是指如何使战略发挥作用。
2020/12/10
11
三、战略管理的本质
战略管理是整合性管理理论，是企业的 最高层次的管理理论。
多因素。
2020/12/10
13
企业战略的做出是基于高层领导人员的 预测和判断，而不是基于已知事实。
企业战略受到外部环境因素的制约。
2020/12/10
14
五、战略管理过程
确定企业使命 战略分析 战略选择及评价 战略实施及控制
2020/12/10
15
（一）战略分析
战略分析是指对企业的战略环境进行分 析、评价，并预测这些环境未来发展的 趋势，以及这些趋势可能对企业造成的 影响及影响方向。
6
王方华，陈继祥的定义：企业的战略指 的是按照企业在长期经营所要求达到的 目的，与外部环境和内部条件相适应， 作资源分配的决策，提出达到目的的途 径和手段。
2020/12/10
7
二、什么是战略管理
本书的定义1：战略管理是企业高层管理 人员为了企业长期的生存、继续和发展， 在充分分析企业外部环境和内部条件的 基础上，确定和选择达到目标的有效战 略，并将战略付诸实施和对战略的实施 进行控制和评价的一个动态管理过程
第一章企业战略管理概论1
1-40
课战 堂略
各战略的内涵－职能战略
宇 印
职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、 实施和支持总体战略与经营单位战略而在企 业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略一般分为营销战略、人力资源管理 战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
各战略层次的基本特征：
1-41
41
8400元的广告；13天后，忐忑不安的史收到1.5万的产品订购款，巨 人
事业由此起步； 聚焦软件产品，巨人每年增幅均超100%。93年巨人成为第二大民营企业， 史也由一介书生成为腰缠五亿元新生代富翁和中国改革风云人物。
1-26
课战 堂略
宇 印
93年，中国电脑行业步入低谷，巨人也收到重创； 急于寻找新起点的史决定进军房地产：把一栋原本用于办公自用的在
课战 堂略
第三节 、企业的战略层次
企业是多重结构，企业战略也是区分为层次的： 公司战略(CORPORATE
STRATEGY）：整体战略
宇 印
事业部战略（SBUSTRATEGY：STRATEGIC
BUSINESS UNITS）：子战略
职能级战略（FUNCTIONAL STRATEGV）：为贯彻和实施公司战 略，事业战略而在特定的职能管理领域制定的战略。
1-4
课战 堂略
5个为什么?
宇 印
为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？ 为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？ 为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？ 怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？
为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业？
1-5
课战 堂略
宇 印
史玉柱，安徽人，毕业于深圳大学计算机系；
第一章战略管理概论
确定 领导
战略 控制 系统
反馈
反馈
反馈
反馈
图1-2 战略管理过程
战略分析
战略分析指对企业的战略环境进行分析、评 价，并预测这些环境未来的发展趋势，以及 这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
战略选择及评价
战略选择及评价的过程的实质就是战略 决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择。
实施及控制
《隆中对》
刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤， 智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著 于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益， 保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权， 内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军 以向宛、洛， 将军身率益州之众出于秦川， 百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是， 则霸业可成，汉室可兴矣。”
战略规划时代
20世纪60年代-20世纪70年代 背景
①政府的管制和调节政策，企业失去了对环境的控制 ②外部环境更加复杂，企业难以预测 对企业外部环境进行分析，找出发展趋势，发现有利 和不利的机会，是潜在的利润最大化。 目的：寻求外部环境与企业的最佳结合。
战略管理时代
20世纪70年代初期开始出现 管理的重点：
1.2战略管理的本质
战略管理是整合性的管理理论，使企业最高 层次的管理理论。
战略管理理论是企业最高层管理人员最重要 的活动与技能。
战略管理的目标是提高企业对外部的适应， 使企业做到可持续发展。
1.3战略管理的演进
科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的 贡献
长期规划时代（20世纪50年代初—60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初—70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初— ）
（2）研究对象的发展
第一章 战略管理概论..
• 共同经营主线的界定必须适度
2018/10/14
第一章 战略管理概论
11
K.Andrews的定义
• 美国哈佛商学院教授安德鲁斯 (K．R．Andrews): • 战略是由目标、意志或目的，以及为达到这些目 的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式
2018/10/14
第一章 战略管理概论
12
K.Andrews的定义
五、企业战略的其他关键概念
• （一）使命 • 使命也称宗旨，具体来说，企业使命阐明了企 业的经营目的、市场、用户、产品与服务、宗 旨及基本方向和途径。 • （二）愿景 • 愿景是与企业的使命、战略导向保持一致的组 织未来的目标。愿景具有前瞻性，一般来说， 它所指的是较长时间内(10～30年，甚至50年) 企业或组织追求的重要目标，而非一般性的业 务发展上的具体指标。
2018/10/14 第一章 战略管理概论 27
五、企业战略的其他关键概念
• （三）目标与具体目标 • 目标(goal)通常是指与使命相一致的对组 织方向的一般描述，是组织活动在一定 时期内所要得到的结果，多为定性的； • 具体目标(objective)则是对目标的进一步 量化或更精确的描述，有时可能表明具 体的完成时间或范围。 • （四）核心价值观 • 核心价值观(core value)是组织本质的、 持久的、具有普遍性的指导原则。
第一章 战略管理概论
19
战略是一种计策
战略包括对实现组织目标、
和使命的各种方案的拟定和
评价，以及最终选定将要实
行的方案。
2018/10/14
第一章 战略管理概论
20
战略是一种定位
想做什么？ 可做什么？
（顾客？产品？市场？） 机遇？挑战？利用什么？回避什么？ 能力？资源？利用什么？回避什么？
2018/10/14
第一章 战略管理概论
11
K.Andrews的定义
• 美国哈佛商学院教授安德鲁斯 (K．R．Andrews): • 战略是由目标、意志或目的，以及为达到这些目 的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式
2018/10/14
第一章 战略管理概论
12
K.Andrews的定义
五、企业战略的其他关键概念
• （一）使命 • 使命也称宗旨，具体来说，企业使命阐明了企 业的经营目的、市场、用户、产品与服务、宗 旨及基本方向和途径。 • （二）愿景 • 愿景是与企业的使命、战略导向保持一致的组 织未来的目标。愿景具有前瞻性，一般来说， 它所指的是较长时间内(10～30年，甚至50年) 企业或组织追求的重要目标，而非一般性的业 务发展上的具体指标。
2018/10/14 第一章 战略管理概论 27
五、企业战略的其他关键概念
• （三）目标与具体目标 • 目标(goal)通常是指与使命相一致的对组 织方向的一般描述，是组织活动在一定 时期内所要得到的结果，多为定性的； • 具体目标(objective)则是对目标的进一步 量化或更精确的描述，有时可能表明具 体的完成时间或范围。 • （四）核心价值观 • 核心价值观(core value)是组织本质的、 持久的、具有普遍性的指导原则。
第一章 战略管理概论
19
战略是一种计策
战略包括对实现组织目标、
和使命的各种方案的拟定和
评价，以及最终选定将要实
行的方案。
2018/10/14
第一章 战略管理概论
20
战略是一种定位
想做什么？ 可做什么？
（顾客？产品？市场？） 机遇？挑战？利用什么？回避什么？ 能力？资源？利用什么？回避什么？
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
第一章 战略管理概论PPT课件讲义教材
使企业管理者能不断的在新的起点上对 外界环境和企业展览进行连续性的探索， 增强创新意识
24
1.4 战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择 及评价
战略实施 及控制
反馈
反馈
25
战略分析
对企业外部环境分析及分析目的 对企业内部环境分析及分析目的
26
战略选择及评价
战略决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择
22
战略管理的作用
能更好的把握外部环境所提供的 机会，增强企业经营活动对外部 环境的适应性
环境的变化对战略不断的评价和 修改，使企业战略得到不断的完 善，也使战略管理本身得到不断 的完善
23
战略管理的作用（续）
把总体战略目标同局部的战术目标统一 起来，从而可以调动各级管理人员参与 战略管理的积极性，有利于充分利用企 业的各种资源并提高协同效果
?周期性的战略规划
?周期性的战略管理
部分可预测出的“弱信号”
?事项分析技术
?“实时”战略管理
不可预测的意外情况
?意外性管理
注：根据安索夫的观点，从本实际初到40年代这段时间，西方企业中所采用 的管理50年代初—60年代初，西方企业的 外部环境特点:
3
战略管理的本质
战略管理是企业高层管理人员最重要的活 动和技能 对管理者的能力要求：
技术能力：方法、程序、技术 人际能力：领导、激励、协作、排解纠纷 思维能力：理解力、洞察力
4
能力分布
低层管理者所需要的能力主要是技术能 力和人际能力
高层管理 中层管理
人际能力 技术能力 思维能力
低层管理 0
29
1.5 影响战略管理系统设计的因素
战略管理系统的规范性程度
24
1.4 战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择 及评价
战略实施 及控制
反馈
反馈
25
战略分析
对企业外部环境分析及分析目的 对企业内部环境分析及分析目的
26
战略选择及评价
战略决策过程，即对战略进行探索、制定以 及选择
22
战略管理的作用
能更好的把握外部环境所提供的 机会，增强企业经营活动对外部 环境的适应性
环境的变化对战略不断的评价和 修改，使企业战略得到不断的完 善，也使战略管理本身得到不断 的完善
23
战略管理的作用（续）
把总体战略目标同局部的战术目标统一 起来，从而可以调动各级管理人员参与 战略管理的积极性，有利于充分利用企 业的各种资源并提高协同效果
?周期性的战略规划
?周期性的战略管理
部分可预测出的“弱信号”
?事项分析技术
?“实时”战略管理
不可预测的意外情况
?意外性管理
注：根据安索夫的观点，从本实际初到40年代这段时间，西方企业中所采用 的管理50年代初—60年代初，西方企业的 外部环境特点:
3
战略管理的本质
战略管理是企业高层管理人员最重要的活 动和技能 对管理者的能力要求：
技术能力：方法、程序、技术 人际能力：领导、激励、协作、排解纠纷 思维能力：理解力、洞察力
4
能力分布
低层管理者所需要的能力主要是技术能 力和人际能力
高层管理 中层管理
人际能力 技术能力 思维能力
低层管理 0
29
1.5 影响战略管理系统设计的因素
战略管理系统的规范性程度
第一章-战略管理概论
企业战略管理的演变过程
未来投入 投入 投入 未来投入
生产管理阶段 19世纪末
经营管理阶段 20世纪初
战略管理阶段 20世纪50-70 图1 企业管理发展阶段划分 (企业战略管理的演变过程)
三、 企业战略四要素
安索夫认为企业战略一般由四种要素构成，即产 品和市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用， 这四个要素可以产生合力，成为企业的共同主线， 有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分 了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬 长避短，发挥优势
竞争优势
可以给企业带来强有力的竞争地位的产品和市场组 合，是企业的获利保证。获得途径有三种思路： （1）进行产品和技术开发，产生具有突破性的产品， 使其不具易模仿性和替代性。如爱立信公司在手机 产业中不断发展灰屏、蓝屏、彩屏、彩信、和弦、 蓝牙等技术； （2）设置并保持防止竞争对手进入的障碍和壁垒。 如格兰仕在微波炉设置产量上的壁垒； （3）兼并其他企业谋求在新行业或原行业中获得重 要地位如盛大收购新浪、石油加油站的收购战等。
第一章 战略管理概论
第一章 战略管理概论
本章内容 一、战略管理的内涵 二、企业战略管理的产生、发展与演进 三、企业战略管理要素及战略管理层次 四、 战略管理过程与模式
第一章 战略管理概论
一个小例： 有两个企业的CEO在森林散步，就企业如何发展 战略讨论，各自提出了自己的一套思路，正处于 谁也说服不了谁的尴尬境地。 这时不知从哪里跑来一头狮子，正欲扑向他们： 一个CEO说我们赶快想办法赶走狮子吧，另一个 则匆忙从背包里拿出运动鞋准备逃跑。第一个 CEO觉得迷惑：难道你还指望跑得比狮子快吗？ 第二个CEO说：“我没有指望跑得比狮子快，但 是我知道只要比你快就可以了”。
第一章 战略管理导论 《战略管理》
为了正确地选择有吸引力的产业和确定自己的竞争优势定位，波特提出用五种竞争力量（分别 是进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、客户讨价还价的能力和供应商讨价还价的能力）形 成的竞争模型来进行分析。
以资源、能力、知识为基础的资源 基础理论与核心竞争力理论
由学者Selznick在1957年出版的《行政管理中的领导行为》一书中提出“独特能力”这一概念 标志着资源基础理论（RBT）萌芽以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点的认知，逐渐从外 部转移到企业内部，资源基础观念（RBV）、资源基础理论，以及以资源、知识为基础的核心竞争 力理论在对主流战略理论的反叛中应运而生，越来越受到学术界的重视，并发展成为目前战略管理 领域中的主要理论前沿之一。
竞争战略主要包括基本竞争战略和竞争位势战略。基本竞争战略包括 成本领先战略、差异化战略和集中化战略。竞争位势战略包括市场领 导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略和市场补缺者战略。
职能层战略
职能层战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持公司层战 略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
以环境为基点的经典战略管理理论
各学派的研究主张各不相同，不过其核心思想是一致的，主要体现在以下几点： （1）企业战略的基点是适应环境； （2）企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利； （3）企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。
以环境为基点的经典战略管理理论存在以下一些不足之处： （1）该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已稳定的产业市场环 境，缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择的内容。 （2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境来考虑企业战略问题，企 业的内部条件基本上被排除在战略形成过程之外，可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为。
以资源、能力、知识为基础的资源 基础理论与核心竞争力理论
由学者Selznick在1957年出版的《行政管理中的领导行为》一书中提出“独特能力”这一概念 标志着资源基础理论（RBT）萌芽以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点的认知，逐渐从外 部转移到企业内部，资源基础观念（RBV）、资源基础理论，以及以资源、知识为基础的核心竞争 力理论在对主流战略理论的反叛中应运而生，越来越受到学术界的重视，并发展成为目前战略管理 领域中的主要理论前沿之一。
竞争战略主要包括基本竞争战略和竞争位势战略。基本竞争战略包括 成本领先战略、差异化战略和集中化战略。竞争位势战略包括市场领 导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略和市场补缺者战略。
职能层战略
职能层战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持公司层战 略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
以环境为基点的经典战略管理理论
各学派的研究主张各不相同，不过其核心思想是一致的，主要体现在以下几点： （1）企业战略的基点是适应环境； （2）企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利； （3）企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。
以环境为基点的经典战略管理理论存在以下一些不足之处： （1）该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已稳定的产业市场环 境，缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择的内容。 （2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境来考虑企业战略问题，企 业的内部条件基本上被排除在战略形成过程之外，可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为。
企业战略管理 第一章 战略管理概论
引子 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的 方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程 中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然 森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打 开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑 不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊 吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我 只要跑过你就行了。”从这个幽默故事,我们可以看 出:
（3）竞争优势 产品和市场特性。
（4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的效 果。 • 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战略 时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作 用：“是企业目前的和计划的资源配置与环境相 互作用的基本模式”。 • 广义与狭义论的区别主要为： 1．战略概念的广度。 2．战略的构成要素 广义论者认为战略本身不存 在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素 构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使 命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业 目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终 实现的一个动态过程。
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
• [美]彼得·德鲁克 “战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。 战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计 划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题往往 是不能被数量化的”。
环境
文化和 利益相 关者的 期望
资源和 战略能 力
战略 分析
鉴别各 种战略 方案 评估 各种 方案
形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、 可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优 先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性 的过程和纯逻辑的行为。 • 战略实施 是将战略转化为行动。 主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分 配、使用现有的资源； 如何使用外部资源； 调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技 术、方法。 • 战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包 括：战略分析、战略选择、战略实施。
（3）竞争优势 产品和市场特性。
（4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的效 果。 • 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战略 时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作 用：“是企业目前的和计划的资源配置与环境相 互作用的基本模式”。 • 广义与狭义论的区别主要为： 1．战略概念的广度。 2．战略的构成要素 广义论者认为战略本身不存 在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定素 构成。斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使 命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业 目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终 实现的一个动态过程。
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
• [美]彼得·德鲁克 “战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。 战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计 划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题往往 是不能被数量化的”。
环境
文化和 利益相 关者的 期望
资源和 战略能 力
战略 分析
鉴别各 种战略 方案 评估 各种 方案
形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、 可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优 先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性 的过程和纯逻辑的行为。 • 战略实施 是将战略转化为行动。 主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分 配、使用现有的资源； 如何使用外部资源； 调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技 术、方法。 • 战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包 括：战略分析、战略选择、战略实施。
第一章战略管理概论
17
四、战略研究的思路——三部曲、六大环节
三部曲：总结历史 认识现状 把握未来（找
出系统发展的目标、合理途径和指导思想）
六大环节： 明确系统基本使命和目标
正在实施战略的总结
现状分析和未来预测
战略势确定 形成和评价新战略
战略筹划
思想 目标
阶段 重点
措施
18
的竞争地位
5）是一种观念 Perspective—体现战略家对客观世 界固有的认识方式
实践中战略又分为：没有实现的、已实现的、 自发形成的、准备实施的战略
14
战略— 贯穿于一个系统在一定历史时期内决策
或活动中的指导思想，以及在这种指导思想下，
作出的关系到系统全局发展的重大谋划。（具有
全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性）
内战 容略 构本 成身
战略思想 战略目标 战略阶段 战略重点
战略对策
什么是战略思考？所谓的战略思考无非要回
答一个基本的问题：如果你设想失去目前支撑比较 竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下 一个“武器”来继续获得竞争优势，那么，你的公 司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。
15
战略与战术、策略的区别于联系：
5
§1—4 战略管理过程
一、战略管理过程框架 价值创造推
动战略过程
❖ 顾客的价值是什 么？员工呢？所有 者呢？这些关系是 如何相互关联的？
❖为顾客创造价值 的三种途径是什么？
❖新技术和电子商 务如何影响了价值 创造？
价创顾客值造
反
馈
有效的战略管理 创造价值
制定使命 和志向
进行形 势分析
设定目标 确定战略
50年代初 长期规划 60年代 战略规划 70年代 战略管理
四、战略研究的思路——三部曲、六大环节
三部曲：总结历史 认识现状 把握未来（找
出系统发展的目标、合理途径和指导思想）
六大环节： 明确系统基本使命和目标
正在实施战略的总结
现状分析和未来预测
战略势确定 形成和评价新战略
战略筹划
思想 目标
阶段 重点
措施
18
的竞争地位
5）是一种观念 Perspective—体现战略家对客观世 界固有的认识方式
实践中战略又分为：没有实现的、已实现的、 自发形成的、准备实施的战略
14
战略— 贯穿于一个系统在一定历史时期内决策
或活动中的指导思想，以及在这种指导思想下，
作出的关系到系统全局发展的重大谋划。（具有
全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性）
内战 容略 构本 成身
战略思想 战略目标 战略阶段 战略重点
战略对策
什么是战略思考？所谓的战略思考无非要回
答一个基本的问题：如果你设想失去目前支撑比较 竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下 一个“武器”来继续获得竞争优势，那么，你的公 司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。
15
战略与战术、策略的区别于联系：
5
§1—4 战略管理过程
一、战略管理过程框架 价值创造推
动战略过程
❖ 顾客的价值是什 么？员工呢？所有 者呢？这些关系是 如何相互关联的？
❖为顾客创造价值 的三种途径是什么？
❖新技术和电子商 务如何影响了价值 创造？
价创顾客值造
反
馈
有效的战略管理 创造价值
制定使命 和志向
进行形 势分析
设定目标 确定战略
50年代初 长期规划 60年代 战略规划 70年代 战略管理
企业战略管理 第一章 战略管理概论
第一章
1. 战略管理的内涵与特征
战略管理概论
1.1 战略的含义： “战”——战争、战斗 ； “略”——韬略、策划、计划 “战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“ strategos ”，含义是将军，指指 挥军队的科学和艺术。 美国企业20世纪60年代引入企业经营管理中，泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。 1.2 企业战略及其特征 企业战略的含义——广义：目标+手段（Andrews,Quinn）； 狭义：手段(Ansoff,Hofer& Schendel) 定义—— 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为 不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。 战略思考的三个主要问题： ①我们身处何处？（现状） ②我们将向何处发展？（目标）—— 我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位；我们将满足什么买方需 求，将服务哪些顾客群体；我们将取得什么结果。 ③我们如何到达那里（手段）？ 企业战略的特征： ①总体性——企业发展蓝图，制约具体经营活动。 ②长远性——未来长时间，3－5年。 ③现实性——现有主观因素和客观条件为基础。 ④风险性——环境不确定性。 ⑤创新性——根据内外环境灵活变化。 ⑥稳定性——制定后保持稳定以便于执行。 1.3 战略管理及其特征 企业战略管理的含义 战略管理——是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 企业战略管理的四个特征： ①高层次管理——关系企业长远生存与发展。高层领导推动。 ②整体性管理——它包括公司战略、竞争战略和职能战略，涉及所有部门。 ③动态性管理——目标是使得内部因素与外部环境适应。战略要适当调整。 战略管理重在改进效能，职能管理重在改进效率。效能指企业实际产出达到期望产出的程度，决定企业的发 展方向，如何适应环境，做哪些正确的事；效率指实际产出与实际投入的比率，关注如何把事情做正确，提 高效率。Effectiveness Efficiency Do right things（做正确的事）：强调方向和效果、效益 Do things right（做事正确）：强调效率 战略与战略管理的区别 ①战略是指谋划或方案，解决的问题是－What; ②战略管理是对战略的管理，解决的问题是－How。 对企业而言，有助于更好的加强战略管理；对理论界而言，有助于纠正对二者的混淆。
1. 战略管理的内涵与特征
战略管理概论
1.1 战略的含义： “战”——战争、战斗 ； “略”——韬略、策划、计划 “战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“ strategos ”，含义是将军，指指 挥军队的科学和艺术。 美国企业20世纪60年代引入企业经营管理中，泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。 1.2 企业战略及其特征 企业战略的含义——广义：目标+手段（Andrews,Quinn）； 狭义：手段(Ansoff,Hofer& Schendel) 定义—— 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为 不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。 战略思考的三个主要问题： ①我们身处何处？（现状） ②我们将向何处发展？（目标）—— 我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位；我们将满足什么买方需 求，将服务哪些顾客群体；我们将取得什么结果。 ③我们如何到达那里（手段）？ 企业战略的特征： ①总体性——企业发展蓝图，制约具体经营活动。 ②长远性——未来长时间，3－5年。 ③现实性——现有主观因素和客观条件为基础。 ④风险性——环境不确定性。 ⑤创新性——根据内外环境灵活变化。 ⑥稳定性——制定后保持稳定以便于执行。 1.3 战略管理及其特征 企业战略管理的含义 战略管理——是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 企业战略管理的四个特征： ①高层次管理——关系企业长远生存与发展。高层领导推动。 ②整体性管理——它包括公司战略、竞争战略和职能战略，涉及所有部门。 ③动态性管理——目标是使得内部因素与外部环境适应。战略要适当调整。 战略管理重在改进效能，职能管理重在改进效率。效能指企业实际产出达到期望产出的程度，决定企业的发 展方向，如何适应环境，做哪些正确的事；效率指实际产出与实际投入的比率，关注如何把事情做正确，提 高效率。Effectiveness Efficiency Do right things（做正确的事）：强调方向和效果、效益 Do things right（做事正确）：强调效率 战略与战略管理的区别 ①战略是指谋划或方案，解决的问题是－What; ②战略管理是对战略的管理，解决的问题是－How。 对企业而言，有助于更好的加强战略管理；对理论界而言，有助于纠正对二者的混淆。
第一章：战略管理概论
丰田“召回”门
• 2009年，美国及其他市场陆续出现多个品牌丰田汽车 安全问题，主要涉及： • 1.脚垫：不固定情况下易卡住油门踏板 • 2.油门踏板：油门踏板复位缓慢或不到位致使高速状
态下刹车失灵，中国的RAV4，共计7万余辆。 • 3.制动系统：混合动力车的ABS防抱死制动系统的制 动程序不当，使ABS发生作用时制动效果要比ABS发 生效果之前有所降低
（二）企业战略
• 战略的5P概念:
–战略是一种计划 (Plan) –战略是一种计谋 (Ploy) –战略是一种模式 (Pattern) –战略是一种定位 (Position) –战略是一种观念 (Perspective) – ——明茨伯格（加拿大麦吉尔大学）
战略的5P概念
• 战略是计划：
• 战略是经过有意识思考后的一种行动方案，或 是处理某种状况的指导纲领。
• 经营战略：研究在选定的领域中如何运行以获得竞争 优势。 ——安索夫（战略管理第一代代表人物）
（二）企业战略
• 4、战略是企业的选择，是企业为获得相对于竞争对 手的持续竞争优势而做出的一系列选择，包括优势类 型、竞争范围等。
——迈克尔．波特（当代战略管理权威）
（二）企业战略
• 5、企业长期存在与发展的基础是创造价值，而创造何 种价值与如何创造价值应是一个企业自始至终思考的 问题，为此，企业战略必须回答两个问题： • Where do you want to go? • How do you want to go there? ——摘自《Economist〉
本教材作者
• 战略管理的目的是提高企业对外部环境 的适应性，使企业做到可持续发展。 ——杨锡怀
第一章：战略管理概论
• • • • • • • • • 一、战略与企业战略 二、企业战略的构成要素 三、企业战略的层次结构 四、战略管理的概念、特点与作用 五、战略管理的本质 六、战略管理理论的演变 七、战略管理过程 八、战略管理系统 九、战略管理者
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2015/9/25
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第二节 战略管理理论综述
企业战略首先回答的是企业作为整 体为什么能够得到社会的回报从而 长期存在下去的根本性问题。 战略管理所讨论的就是如何形成、 选择、实施企业战略，并通过对实 施过程及结果的评价、控制以确保 企业自身目标的有效实现。
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企业战略发展的三阶段
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第一章 战略管理概论
战略管理的性质 战略管理理论综述 战略与战略管理的概念 战略管理过程 战略管理系统 战略管理者与战略管理层次
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第一节 战略管理的性质
战略管理是整合性管理理论，是 最高层次的管理理论。 战略管理是企业高层管理人员最 重要的活动和技能。 战略管理的目标是提高企业对外 部环境的适应性，使企业做到可 持续发展。
形成上，由此产生了学习学派
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古典战略理论阶段
6、学习学派
企 代表人物： 业 战 1980年，奎因《应变战略：逻辑渐进主义》 略 1990年，彼德.圣吉《第五项修炼》 管 1995年，Nonaka和Takeuchi《知识创新公司》 理 理 以及林德布罗姆的早期不成系统的关于渐进主 论 义的著作，波瓦和伯杰尔曼的突破思维定势的 综 观点，明茨伯格的关于战略是通过自然选择形 述 成的观点，韦克的关于战略是通过总结过去的 经验教训而形成的观点等等
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企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
古典战略理论阶段
7、权力学派
宏观权力观则把组织看成一个整体—运用 其力量作用于其他各种相关的利益团体。 因此，权力学派认为，战略制定不仅要注 意行业环境、竞争力量等经济因素，而且 要注意利益团体、权力分享等政治因素。
企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
企业战略管理
理论与案例
云南大学旅游文化学院 石功雨
引例
• 从前，有两位处于同一产业的相互竞争的
公司经理，他们一同在外野营以商讨两公 司的合并。当他们走入密林深处时，突然 遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼 叫。其中一位经理立即从背包中取出一双 运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要 指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可 能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”
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战 略 管 理 的 本 质
战略管理是企业高层管理人员最重 要的活动和技能
罗伯特· 卡茨认为，管理者应具备：
一是技术能力； 二是人际能力； 三是思维能力即战略能力。也就是能将 企业看做是一个整体，洞察企业与外界 环境之间的关系，以及理解整个企业的 各个部分应如何互相协调来生产公司的 产品，或提供服务的能力。
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企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
竞争战略理论阶段
20世纪80年代以来，西方经济学界和管理 学界一直将企业竞争战略理论置于学术研 究的前沿位置，有力地推动了企业竞争战 略理论的发展，企业竞争战略理论出现了 三大主要的战略学派： 行业结构学派 核心能力学派 战略资源学派
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企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
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古典战略理论阶段
10、结构学派
该学派是一个比较特殊的学派，它 集诸种学派观点之大成，同时更加 注重学术性和描述性，它把组织和 周围的环境看成是一种结构，即由 一系列行为和特征组成的有机体； 把战略看成是一种整合，把战略的 形成描述为一个转变的过程。
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古典战略理论阶段
6、学习学派
企 业 由于组织外部环境变化的不可预测性和组 战 织本身固有的适应性，一些通过严格程序 略 管 制定的 战略并没有得到实现，而一些未经 理 正式制定的、自然显现的战略却得以实现， 理 于是一些学者便把研究的重点转向组织在 论 综 各种不可预测的环境因素的约束下的战略 述
古典战略理论阶段
1971年，安德鲁斯《公司战略概念》 《企业政策：内容与案例》 对战略进行了四个方面的界定，将战 略分为四个构成要素，即市场机会、 公司实力、个人价值观和渴望、社会 责任，强调战略形成过程实际上是把 内部条件与外部环境进行匹配的过程， 建立了著名的SWOT战略形成模型。
企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
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企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
古典战略理论阶段 5、认知学派 代表人物：西蒙（Simon）和 March
一些研究者关心战略是如何产生 的问题，假如战略是通过诸如结构、 模式、图形、概念或者纲要等因素 产生于人们的意识，那么怎样理解 这些心理过程？
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古典战略理论阶段
1、设计学派 1957年，塞兹尼克《经营中的领导 能力》“经理人员以及历史因素等 是关系企业战略制定与实施能否成 功的重要因素”。 1962年，钱德勒《战略与结构》 “企业战略要适应环境的变化，企 业的组织结构也要适应环境的变化”
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企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
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11Biblioteka 古典战略理论阶段古典战略理论学派
1、设计学派 2、计划学派 3、定位学派 4、创业学派（企业家学派） 5、认知学派
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古典战略理论阶段
古典战略理论学派
6、学习学派 7、权力学派 8、文化学派 9、环境学派 10、结构学派
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企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
古典战略理论阶段
5、认知学派 企 该学派认为，战略的形成是基于出来信息、业 获得知识和建立概念的认知过程—其中后 战 略 者是战略产生的最直接、最重要的因素。 管 该学派的另一分支认为战略的形成过程具 理 有主观解释性或结构主义者的观点，即认 理 知是通过对企业组织的内外环境条件的理 论 解，借助于所掌握的方法和手段，来构造 综 述 具有创造性解释功能的战略。
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第三节 战略与战略管理的相关概念
战略与战略管理的概念 战略思维模式 战略管理的特点和作用
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战略与战略管理的概念
《简明不列颠百科全书》：“在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺 术。” 克劳塞维茨：战略是为了达到战争的目 的而对战斗的运用。 克劳塞维茨《战争论》中有一句很著 名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命 的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：“战略问题是研究战争全局的 规律性的东西。” 2015/9/25
合以发挥作用的过程。
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古典战略理论阶段
9、环境学派
代表人物：汉纳、弗里曼以及Pugh等 环境学派强调环境作为一种综合力量，是 战略形成的中心角色而不仅仅是一种影响 因素。
企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
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古典战略理论阶段
9、环境学派
权变理论侧重于研究企业在特别的 环境条件下和面临有限的战略选择 时所做的预期反应。要求企业发挥 主观能动性。 规制理论强调企业必须适应环境
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古典战略理论阶段
2、计划学派 1965年，安索夫《公司战略》 该学派认为，企业在制定战略时， 必须首先明确自己的经营性质，这样企 业战略才能为企业的生产经营活动提供 指导和为企业的发展提供空间；战略产 生于一个受控的，有意识的正式的规划 过程，原则上主要由领导承担整个过程 的责任，但在实践中则由计划人员负责 实施。
企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
竞争战略理论阶段
1、行业结构学派
主要代表波特，他深受梅森和贝恩为代表 的产业组织学派的影响，致力于将产业组 织理论应用于企业竞争战略的研究。波特 实现了产业组织理论和企业竞争战略理论 的创新性兼容，并达成了战略制定和实施 的有机统一。
企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
早期战略思想阶段 古典战略理论阶段 竞争战略理论阶段
企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
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早期战略思想阶段
20世纪初，法约尔《工业管理与一般 管理》提出计划是企业管理的首要职 能。 1934年，康芒斯《制度经济学》首次 使用“战略因素”一词。 1938年，巴纳德《经理人员的职能》 首次将战略的概念引入管理理论。
争力量分析模型。
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竞争战略理论阶段
2、核心能力学派
普拉哈拉德和哈默尔《企业核心能力》 该学派认为，核心能力是所有能力中最核 心，最根本的部分，它作用于其他能力， 影响着其他能力的发挥和效果。因此，企 业战略的目标就在于识别和开发竞争对手 难以模仿的核心能力，企业要获得和保持 持续的竞争优势，就必须在核心能力、核 心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
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企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
古典战略理论阶段
4、创业学派（企业家学派） 代表人物：Schumpeter、Cole以及其他 经济学家 研究的侧重点是企业高层管理者，它 从根本上认为战略的形成过程是一个直 接思维、寻找灵感的过程。企业必须要 有一个富有创新精神的领导者，由其提 出关于企业创办、利基确立、产权安排、 企业转型方面的创意。
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古典战略理论阶段
6、学习学派
学习学派认为战略是通过渐进学习、 自然选择而形成的，可以在组织上下 出现，并且战略的形成与贯彻是相互 交织在一起的。
企 业 战 略 管 理 理 论 综 述
2015/9/25
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古典战略理论阶段
7、权力学派 代表人物：Allison、Pfeffer以及Astley 等 该学派认为，权力是战略形成的基础，战 略的形成是一个组织内部权力与权力之间 斗争（协商）的结果。 微观权力观把企业组织的战略制定看作是 一种实质上的政治活动，是组织内部各种 正式和非正式利益团体运用权力，施加影 响，最后的达成一致的过程。