管理学原理第三章
管理学原理第3章企业的社会责任
管理学原理第3章企业的社会责任企业的社会责任是指企业在经营活动中应当承担的社会责任，即企业应当在追求经济效益的同时，也要承担起对社会和环境的责任。
这是现代企业管理的一个重要理念，也是企业可持续发展的必要条件。
企业的社会责任不仅包括对员工、股东和消费者的责任，还包括对社会、环境和公益事业的责任。
首先，企业的社会责任包括对员工的责任。
企业应该创造良好的劳动环境，提供合理的工资待遇和福利待遇，保障员工的权益。
同时，企业还应该提供职业培训和发展机会，提升员工的素质和能力。
通过提供良好的工作环境和发展机会，企业能够吸引和保留优秀的人才，提高企业的竞争力。
其次，企业的社会责任还包括对股东的责任。
企业应该按照法律法规和商业道德，提供真实、准确、及时的信息披露，保证股东的知情权和参与权。
同时，企业还应该积极回报股东的投资，提高企业的盈利能力和股东的投资回报率。
另外，企业的社会责任也包括对消费者的责任。
企业应该提供优质的产品和服务，保证产品的质量和安全，履行对消费者的承诺。
同时，企业还应该遵守产品标准和行业规范，保护消费者的合法权益。
除了对员工、股东和消费者的责任，企业的社会责任还包括对社会、环境和公益事业的责任。
企业应该遵守法律法规，遵循商业道德，履行社会义务。
企业还应该尊重社会多样性，关心社会福利，参与公益事业，为社会作出贡献。
此外，企业还应该重视环境保护，减少对环境的污染和破坏，积极采取可持续发展的经营方式。
企业的社会责任不仅符合社会期望，也是企业可持续发展的关键因素之一、通过履行社会责任，企业能够建立良好的企业形象，增强公众信任，提高品牌价值。
同时，企业还可以获得政府和社会各界的支持，获得优惠政策和资源，提高企业的竞争力和市场地位。
因此，企业应该将社会责任融入到企业战略和运营中，把社会责任作为企业的一项基本原则和核心价值。
总之，企业的社会责任是企业管理的一个重要理念，也是企业可持续发展的必要条件。
企业的社会责任包括对员工、股东、消费者、社会、环境和公益事业的责任。
管理学原理 第3章 企业的社会责任
对员工的社会契约 企业内部社会契约 对管理者的社会契约
企业社会契约 企业外部社会契约
对其他企业的社会契约
对消费者、公众的社会 契约 对政府的社会契约
• 2、利益相关者（stakeholder）
• 是指那些与特定组织有一定利益关系关系的有关者，其利益得失与组
织的存在相关。是在一定环境中受组织决策和政策影响的任何有关者。
伊戈尔.安索夫（Igor Ansoff 1965）<公司战略>
•
企业必须对受企业行为影响的诸多群体的生活质量负责，这些相
关利益团体包括组成企业环境的各个方面，主要有内部的利益相关者
• （如业主、员工、股东）外部利益相关者（顾客、工会、消费群体、
管理学原理
第3章 企业的社会责任
1
对社会责任的基本认识
2
企业社会责任
3
中国企业的社会责任
学习目的与要求
明确社会责任的基本内容 熟悉企业应当承担的社会责任 掌握中国企业承担社会责任的重要意义 了解构建中国企业社会责任体系的主要途径
第一节 对社会责任的基本认识
一、社会责任的概念
（一）社会责任的概念 美 国 管 理 学 家 斯 蒂 芬 .P. 罗 宾 斯 ： 社 会 责 任 （ social responsibility）是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务， 而不是法律和经济所要求的义务。 社会义务：是工商企业参与社会的基础，一个企业在履行其经 济和法律责任时，已经履行了自己的社会义务（social obligation） 社会责任是以遵守法律或者说以承担社会义务为前提的，具有 比社会义务更高的道德标准。
实际的 手段 响应 中、短期
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
《管理学原理》第三章 管理环境
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素
管理学原理 第三章练习题及答案
第3章 组织第1、2节 组织概述与组织结构设计一、选择题1.影响有效管理幅度的因素主要有（ ）。
A.管理者和被管理者的工作内容B.管理者和被管理者的工作能力C.管理者和被管理者的工作环境D.管理者和被管理者的工作报酬E.管理者和被管理者工作条件2.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是哪些？（ ）。
A.主管所处的管理层次越高B.计划制定的详尽周到C.主管的综合能力、理解能力、表达能力强D.下属的工作地点在地理上比较分散E.工作环境稳定，变化不大3.组织设计的原则包括（ ）。
A.因人设职与因事设职相结合B.命令统一C.人人有事做D.尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E.权责对等4.规模的扩大对组织结构的影响包括（ ）。
A.分权化B.集权化C.规范化D.专职管理人员的数量增加E.复杂性提高5.下列哪些指标能够用来对组织的分权程度作出判断？（ ）。
A.决策的频度B.决策的幅度C.决策重要性D.对决策的控制程度6.下列因素中对分权有促进作用的是（ ）。
A.组织的规模B.政策的统一性C.培训管理人员的需要D.活动的分散性E.缺乏受过良好训练的管理人员7.下列关于产品部门化的优势，不正确的说法是（ ）。
A.有利于促进企业内的竞争B.有利于节约成本，减少机构的重复设置C.有利于企业及时调整生产方向D.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性E.有利于高层管理人才的培养8.扁平结构的组织具有的优点有（ ）。
A.信息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导C.有利于下属发挥主动性和首创精神D.信息失真的可能性小9.下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？（ ）。
A.纺织厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校10.矩阵式组织的主要缺点是（ ）。
A.分权不充分B.多头领导C.对项目经理要求高D.组织稳定性差11.企业的组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是（ ）。
A.战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置B.不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C.AB都对D.AB都不对12.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？（ ）。
《管理学原理》第三章管理的基本原则与方法[全稿]
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第三章管理的基本原则和方法学习目标管理原则是对管理活动的科学总结，是从管理实践经验中总结出来的管理活动的行为准则。
管理方法是管理原则的具体化和实践，管理学家曾经提出许多管理原则和方法。
通过本章学习，使学生掌握最基本、最一般的管理原则和管理方法。
本章内容一、系统原则二、人本原则三、效益原则四、能级原则五、弹性原则六、一般管理方法第一节系统原则一、系统的涵义系统是指由若干相互作用、相互联系的部分或要素组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体。
二、系统的分类与特征（一）系统的分类1、系统的自然属性：自然系统和人造系统2、系统与环境的关系：封闭系统和开放系统3、系统的运动属性：动态系统和静态系统（二）系统的特征1、整体性。
任何系统都是由两个以上要素构成的有机整体。
2、相互依存性。
系统内各要素之间相互制约、相互影响、相互依赖的关系。
3、层次性。
系统是分层次的。
4、开放性。
系统不是孤立存在的，它会与周围事物发生各种联系。
蝴蝶效应1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。
他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。
从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
原理是：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
西方流传的一首民谣对此作形象的说明这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
三、管理系统（一）管理系统的涵义管理系统是指由管理者、管理对象等若干个相互联系、相互作用的要素和子系统，按照管理整体目标结合而成的有机整体。
13></a>.整体性2.构成的多样性3.结构上的层次性（二）管理系统的构成1.管理目标2.管理者3.管理对象4.管理环境5.管理方法四、系统原则的应用（一）具有全局观念具有全局观念，是充分发挥管理系统整体功能、系统原则的具体体现。
《一般管理学原理》(第四版) 003 一般管理学原理(第四版)第三章
但是，公平与效率之间又是矛盾着的，当人们突出了公平的原 则时，效率就可能出现下降的趋势；反过来，当人们把视线放在提 高效率上的时候，公平的问题也就可能表现出来。
一般管理学原理（第四版）
新编21世纪公共管理系列教材
从行为科学的角度对组织的内涵进行了揭示。 在管理实践中，组织的作用和效能就在于能够使各种资源形成
和产生密切的配合与协同作用，尤其在人力资源方面，使组织具有 单个或部分资源组合所没有的能量和功能。
组织内部成员和部门之间可以形成三种基本的工作关系，即竞 争关系、合作关系和独立关系，以及由上述三种基本关系组合而成
知识经济中的关键要素包括科学技术和管理科学两个方面，或 者说，科学技术和管理科学是推动社会发展的“两个轮子”。
对于现代管理来说，效率的理念显得越来越重要，一个合格的 管理者必须用效率理念来指导自己的管理活动。
一般管理学原理（第四版）
新编21世纪公共管理系列教材
第三章 管理的理念与原则
3.1.3 效率理念
一般管理学原理（第四版）
新编21世纪公共管理系列教材
第三章 管理的理念与原则
3.1.2 合作理念
1．合作理念的概念
合理理念是一种古老而又全新的理念。对于现代管理来说，合 作理念是最基本的管理理念之一，它是一种存在于组织之中的有利
于协调组织行为、增强组织凝聚力和提高组织绩效的团队精神。 早在20世纪50年代中期，巴纳德就提出了“协作系统”的概念，
以完善，需从以下几个方面着手： 5 加强沟通协商，树立合作意识。 6 利益平衡与目标导向相结合。 7 评价合作意愿，优化合作组合。
一般管理学原理（第四版）
管理学原理第三章组织环境课件
进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。
【管理学原理】第三章_管理道德和社会责任
向科的困惑
• 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的 具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它 原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳， 亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低 的价格将科创公司让民营企业家向科创买断产权，组 建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工 人中，只保留一百多人。向科是一位十分精明能干且 具有素质比较优良的企业家，受过高等教育，在特区 搞过经营。接手后，他进行两项改革：一是提高科技 开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1% 提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地 推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中 相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关
道：冲动形态或在意志存在的‚伦‛,其表现形态就是 各种道德规范及其体系，如中国传统伦理中仁义礼智 信的‚五常‛。‚五常‛贯穿于中华伦理的发展中， 成为中国价值体系中的最核心因素。 德：是个体透过‚理‛与‚道‛对‚伦‛的内植和内 化，是个体内在的实体性或伦理普遍性，有了‚德‛， 人便由个体上升为主体。 得：是个体以‚德‛处理世俗生活中的诸利益关系所 达到的义利合一，得德想通的状态和境界，所谓‚得 之有道，取之有理‛，‚君子取财，得之有道‛。
所谓‚最大利益‛是‚最大福利‛（物质和精神） 功利主义的核心是‚有用性‛（财富对个人有用、个人对 组织和社会的有用）
2、权利至上道德观
（1）观点： 能够尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。（隐 私权、思想自由、生命与安全以及法律规定的各种权 力） 基本权利就是人权，只要是人就应当平等地享受人的 基本权利。政府法律和各级管理者应当尊重和保护人 权。 （2）理解权利至上的道德观注意的两个问题：
管理学原理第三章(科学决策)
管理学原理教案（首页）管理学原理课程教案（续页）三、影响决策的主要因素1.环境因素2.决策者因素3.组织文化4.时间因素任务二一、定性决策方法（一）头脑风暴法头脑风暴（brain storming）法又称智力激励法、BS法。
它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。
这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。
1.头脑风暴法实施的原则1.1提出不同的意见1.2追求数量1.3禁止批评和评论请他们再次发表意见。
2.4如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
3.运用该方法要注意的问题3.1资选择适当的专家3.2 确定适当的专家人数3.3拟好意见调查表（四）哥顿法哥顿法主要是通过会议形式，根据主持人的引导，让与会者进行讨论，但会议的根本目的是什么，真正需要研究的问题是什么，实际上只有主持人自己知道，其他与会者都不知晓。
这样做的目的是使与会者避免受思维定势的约束，使大家能跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以实现方案的创新。
哥顿法有两个基本观点，一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。
二、定量决策方法（一）确定型决策方法1.盈亏平衡分析法2.企业经营安全状况分析（二）风险型决策方法1.决策树的构成2.决策树的计算方法3.单级决策树4.多级决策树管理学原理课程教案（尾页）。
管理学原理第三章-决策
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
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图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
管理学原理第三章 计划与计划编制方法
3.1 计划的概念及性质 3.2 计划的类型 3.3 计划编制过程
3.1 计划的概念及性质
一、计划的概念 计划— 计划—在未来一定时期内组织以及组织内部不 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、任 务、方式的安排。 方式的安排。 —计划是针对组织开展的 —计划具有明确的时间界限 —计划内容（5W1H） 计划内容（5W1H）
四、程序性计划与非程序计划 （一）程序性计划 西蒙把组织活动分为例行活动和非例行活动。 例行活动就是经常性反复决策活动。如订货、材料出入库、工资编制等。例行 活动要遵循固定的程序来编制活动的安排。 （二）非例行计划 不重复或不经常编制的计划，如战略计划、结构调整计划、新产品开发等。非 程序性计划编制要调动很多资源，甚至外部资源。如我省自2005年以来，政 府大部分发展规划先由大学进行专题研究，最后组织专家、教授、政府工作 人员联合组织编制。
五、计划的层次 计划的层次是指 计划内容所体现 的结构。 哈罗德.孔茨和海 因韦力提出了计 划内容的结构层 次。
使 命 目标 战略 政策 程序 准则（行为规范约 束） 方案（综合性解决方 案） 预算（定量化投入产出）
3.3 计划编制过程
研究组织 过去经验 和教训 制定计 划编制 原则 目标 测算 制定主要计划 制定 计划 实施 的政 策和 措施
三、战略计划与战术计划 战略计划是关于组织发展方向和竞争力的长期战略性安排。包括 愿景、使命、发展目标、发展策略、政策和措施。 战术性计划是在战略计划指导下的具体计划。如西瑞集团总体战 略是两网一线的一体化产业发展思路。战术性计划共四个。粮 油收购网发展计划、仓储物流计划、粮油食品加工业发展计划， 食品连锁超市网发展计划。战术性计划是关于战略计划的实施 计划。
管理学原理第三章 环境分析
环境不确定性评价矩阵: 环境不确定性评价矩阵:
复 杂
低—中程度不确定性: 高不确定性: 有大量环境因素,且不 有大量环境因素且 相似;要素维持不变或 不相似;要素常 缓慢变化. 变化,不可预测.
复 杂 程 度
简 单
低不确定性: 环境要素 且相似; 要素相 或变化 缓慢.
高—中程度不确定性: 环境要素 且相似; 要素常变化,不可预测
�
定 环境变化程度
不
定
动
三,时刻关注组织的特殊环境
特殊环境对组织的影响更直接,更频繁,作用也更明显. 美国学者迈克尔.波特提出"五种力量模型",是一种 特别有效的分析工具. 五种力量有: 1,潜在的进入者; 2,替代品; 3,购买者的讨价还价能力; 4,供应商的讨价还价能力; 5,行业内部现有的竞争威胁. 另,政府和公众等利益群体. (补充因素)
二,环境研究的意义与作用
1,环境研究可以提高组织决策的正确性; 2,环境研究可以提高组织决策的及时性; 3,环境研究可以提高组织决策的稳定性.
第二节 环境的构成与认识
一,环境的构成 二,外部一般或宏观环境 三,外部特殊或微观环境 四,组织内部环境
一,环境的构成: 环境的构成:
1,外部环境: (1)一般或宏观环境 (2)特殊或微观环境 2,内部环境: (1)内部物质环境 (2)内部文化环境
般 殊 一 特 内部 环境 境 境 环 环
二,外部一般或宏观环境 1,政治环境
(1)政治制度 (2)政党和政党制度 (3)政治性团体 (4)国家的方针政策 (5)政治气氛
2,社会环境
(1)人口状况 (2)社会秩序 (3)社会中的权力与结构 (4)人们的生活方式 (5)工作方式 重点是人口状况: 人口规模 人口素质 人口结构 人口政策
管理学原理第三章管理环境
经济环境
经济增长
经济增长速度直接影响市场需求 和消费者购买力，进而影响企业
销售和盈利。
通货膨胀
通货膨胀会影响企业的成本结构 和投资决策，企业需关注通胀率 变化，以合理规划成本和价格。
利率与汇率
利率和汇率是企业筹资和投资的 重要考虑因素，利率和汇率的变 化可能影响企业的融资成本和国
际竞争力。
社会文化环境
结构匹配
组织的结构需要与外部的管理环境相适应，以实 现组织目标。
结构调整
随着管理环境的变化，组织的结构也需要相应地 进行调整。
结构创新
在某些情况下，组织可能需要创新其结构以适应 新的管理环境。
管理环境对组织文化的影响
文化塑造
01
管理环境对组织的文化产生深远影响，塑造组织的价值观和行
为规范。
文化传承
02
组织的文化需要适应管理环境的变化，同时也要传承组织的优
秀文化传统。
文化变革
03
在某些情况下，组织可能需要变革其文化以适应新的管理环境。
THANKS.
极向上的组织文化。
组织结构
组织结构定义
组织结构是指组织内部的机构设置、职责权限和层级关系， 是组织实现目标的重要保障。
组织结构类型
常见的组织结构类型包括直线型、职能型、矩阵型和网络 型等，每种类型都有其特点和适用范围。
组织结构设计
组织结构设计需要根据组织的战略目标和业务特点进行， 合理设置部门和岗位，明确职责权限，优化层级关系，以 提高组织的效率和灵活性。
管理环境的重要性
管理环境是组织制定战略和决策的重 要依据。组织需要了解外部环境的变 化，以便及时调整战略和决策，适应 市场和社会的发展。
管理环境对组织的稳定性和可持续发 展产生影响。组织需要应对外部环境 的变化，保持稳定性和可持续发展。
管理学3管理的基本原理
四、责任原理
• 明确每个人的职责 ——“管理的基本原则是:一定的人对所管的一定的工作 完全负责”（列宁） （1）职责界限要清楚； （2）职责内容要具体； （3）职责中要包括横向联系的内容； （4）职责一定要落实到人。
• 职位设计和权限委授要合理（权利可授予但责任不Байду номын сангаас能授予）； • 奖惩要分明、公正而及时。
3、责任原理：在管理工作中，必须在合理分工的基础 上明确相关部门和个人应承担的相应责任， 以实现 高效的管理。 4、系统原理：将组织视为复杂的社会经济技术系统， 把管理理解为对该系统的设计、构建并使之正常、 高效运转的过程。
二、人本原理
• 1．什么是人本原理 • 人本原理是一种以人为中心（核心）的管理思想。 它要求将组织内的人、人际关系放在首位，将管理 工作的重点放在激发职工的积极性和创造性方面， 使人性得到最完美的发展。 • 管理中对人的认识过程：要素研究—行为研究—主 体研究
• 2.人本原理的主要观点 • 职工是企业的主体； • 职工参与是有效管理的关键； • 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心； • 服务于人是管理的根本目的。 结论： 尊重人、依靠人、发展人、为了人
• 松下电器”的创始人松下幸之助（1894－1989） 被人称为“经营之神”，松下幸之助整个经营思想 都是建立在对人性的了解和对自然法则的掌握之上 的。他提出了“人是万物之王”的人本观念，企业 是“人”的事业，好的企业要先培养人才，“造人” 先于“造物”。
• 马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令依山傍水部署兵力，却骄傲 轻敌，自作主张地想将大军部署在远离水源的街亭山上。当时， 副将王平提出：“街亭一无水源，二无粮道，若魏军围困街亭， 切断水源，断绝粮道，蜀军则不战自溃。请主将遵令履法，依山 傍水，巧布精兵。”马谡不但不听劝阻，反而自信地说：“马谡 通晓兵法，世人皆知，连丞相有时得请教于我，而你王平生长戎 旅，手不能书，知何兵法?”接着又洋洋自得地说：“居高临下， 势如破竹，置死地而后生，这是兵家常识，我将大军布于山上， 使之绝无反顾，这正是致胜之秘诀。”王平再次谏阻：“如此布 兵危险。”马谡见王平不服，便火冒三丈说：“丞相委任我为主 将，部队指挥我负全责。如若兵败，我甘愿革职斩首，绝不怨怒 于你。”王平再次义正辞严：“我对主将负责，对丞相负责，对 后主负责，对蜀国百姓负责。最后恳请你遵循丞相指令，依山傍 水布兵。”马谡固执己见，将大军布于山上。
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3.3.1 目标管理概述
• 1）目标管理的含义与特点
• 目标管理是上级和下级一起制定共同目标，用 预期结果来明确个人的主要责任领域，并用这 些方法协调各部门的活动和评价每个成员贡献 的过程。
• 2)目标的基本特性
• (1)目标的明确性 • (2)目标的参与性
• (3)目标的层次性 • (4)目标的时间性 • (5)目标的奖惩性 • （6）目标的反馈性
• （3）计划工作是合理配置资源、减少浪费、提 高效率的方法
• （4）计划工作是降低风险、掌握主动的手段 • （5）计划工作是管理者进行控制的标准
3.1.2计划的类型
• 1）长期、中期和短期计划 • 2)综合性计划和专业性计划 • （1）综合计划 • （2）项目计划 • 3)程序性计划和非程序性计划 • 4)战略计划和战术计划
• 能力目标：能够运用所学的知识为某一专项活动作出 合理的计划的能力；能够根据目标管理的程序为组织 制定并实施一个完整的目标管理过程的能力。
引例 “阿波罗”登月计划
• 从上述案例可以看到，“阿波罗”计划不愧为 一件庞大的计划项目杰作。实际上，在人们的 日常工作和生活中，大到上述的国家星球探测 计划，小到我们身边的度假旅行计划，计划几 乎无所不在。对于社会组织来说，计划工作更 是给组织提供了通向未来目标的明确道路，给 组织领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
• 指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力 的计划。指令性计划一经下达，各级计划执行单位必 须遵照执行，而且尽一切努力加以完成。
• （2）指导性计划
• 指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考 作用的计划。这种计划下达之后，执行单位不 一定完全遵照执行，可考虑自己单位的实际情 况，决定可否按指导性计划工作。
依据这些分目标
【观念应用3-4】拟订可考核的目 标
• 问题：这位分公司总经 理设置目标的方法是否 是最佳方法？你会怎么 做？
• 4）目标管理的意义 • （1）有利于组织全面提高管理水平 • （2）有利于改善组织结构 • （3）有利于激发人们的主动精神和责任感 • （4）有助于开展有效的控制工作
3.3.2目标管理的过程和特点
织目标的实现作出完整的谋划。
3.1.1计划的含义和作用
• 1）计划的含义 • 计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对
未来一定时期内的工作作出安排的活动 • 2）计划的内容：5W1H • 3）计划的特点 • （1）计划的首要性 • （2）计划的普遍性
• （3）计划的目的性 • （4）计划的实践性 • （5）计划的经济性 • （6）计划的未来性 • 4）计划的作用 • （1）计划工作是管理活动的依据 • (2)计划工作有助于组织目标的实现
第3章 计划
• 3.1 计划概述 • 3.2计划工作的过程与影响因素 • 3.3 目标管理 • 3.4计划制定的方法
学习目标
• 知识目标：理解计划的含义和作用；了解计划工作的 过程与影响因素；重点掌握目标管理的特点与目标管 理的过程。
• 技能目标：熟练掌握和运用计划制定几种的方法—— 滚动计划法、网络计划法、计划评审技术等。
• 1）目标管理的过程 • (1)建立一套完整的目标体系 • (2)制定目标 • (3)组织实施 • (4)检查和评价 • 2）目标管理的特点 • (1)目标管理是参与管理的一种形式 • (2)强调“自我控制”
理解企业的目标，实现企业目标。
3.1.1计划工作的过程
• 1)环境分析 • 2)确定目标 • (1)目标的优先次序 • (2)目标的时间 • （3）目标的结构 • （4）衡量目标的标准 • 3)拟定各种可行性计划方
• 4)评估选择方案 • 5)拟定政策和支持计划 • （1）拟定政策 • （2）拟定支持计划 • 6)实施和改进计划
• 6）业务计划、财务计划和人事计划
• (1)宗旨 • (2)目标 • (3)战略 • (4)政策 • (5)策略 • (6)程序 • (7)规则 • (8)规划 • (9)预算
3.1.3计划的要素
3.2 计划工作的过程与影响 因素
计划是管理的首要职能，是管理职能中一 个最基本的职能。计划是任何一个组织成 功的核心，它存在于组织各个层次的管理 活动中。管理者的首要职责就是做计划， 就是组织企业员工进一步明确企业的目标、
【观念应用3-3】青年与智者
• 问题：上述故事给我们 什么启示？
• 3）目标管理的基本思想 • （1）组织的任务必须转化为目标 • （2）目标管理是一种程序 • 3）每个组织管理人员或工人的分目标就是组织
总目标对他的要求 • （4）管理人员和工人是靠目标来管理 • （5）组织管理人员对下级进行考核和奖惩也是
• 问题：分析上述案例
3.3目标管理
根据组织的宗旨与使命确定了组织的总目标之后， 如何使之进一步转换成各个部门、各个单位以及各 个人的分目标呢？这涉及由谁确定、如何确定等问 题。传统的方法是由上级给下级指定目标，并交代 如何去做。这种方法虽然也可以使目标层层分解落 实到个人，但由于缺乏下属的参与，也带来许多弊 端，如执行者的主动性和积极性不高、目标扭曲等， 解决这个问题的一种有效的方法就是目标管理。
• （1）战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未 来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组 织在环境中的地位的计划。
• （2）战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节 的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未 来各个较短时期内的行动方案。
• 5)指令性计划和指导性计划
• （1）指令性计划
3.1计划概述
计划是管理的基本职能之一，就管理的整个过程而言， 它位于其他管理职能之首。计划职能的主要任务是在 收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境和发 展趋势作出尽可能准确的预测，并根据预测的结果和 组织所拥有的可利用资源确立组织目标，然后制定出 各种实施目标的方案、措施、方式和具体步骤，为组
【观念应用3-1】 一个食品公司的计划
• 问题:评析这家食品公司 的计划程序
3.2.2影响计划工作的因素
• 1）组织的层次
• 2）组织的生命周期
• 3)环境的不确定性 • (1)经济环境 • (2)政治环境 • (3)社会环境 • (4)技术环境 • 4）组织文化
【观念应用3-2】炮兵的发现