企业伦理--三株案例
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中，完全没有保护消费者利益，甚至侵占消费者利益。
道德分裂：三株在处理企业与政府的关系中暧昧、隐晦，破坏了正常的竞
争秩序。这样的道德分裂，最终损害作为一个阶层存在的的社会认同。三株在 其晚期稍稍出现市场危机后，便爆发了大规模的人员逃亡，由此可见，有相当 多的三株员工对这家公司缺乏由衷的文化认同和道德归属。
三株从哪里来？
曾经有一本书叫《中国人可以说富》记载，吴炳新200元起家，做豆芽生 意。1989年，跟儿子吴思伟来到安徽，注册了淮南大陆拓销公司。 1990年吴炳新北上济南，吴思伟转战南京，代理经销“昂立一号”，第 一年销售1500万，第二年销售1个亿。 1993年，吴思伟和江苏纺织工业总公司合作成立一家新的生物制品公司， 与“昂立1号”破裂，昂立索赔1100万，轰动全国。同年，由于陷入虚 假宣传，新公司倒闭，吴思伟与父亲回合。 1994年8月8日，吴炳新宣布成立三株实业有限公司，同时宣布三株口服 液研制成功。 三株口服液是怎样研制出来的，一直是一个语焉不详的“商业机密”。
不尊重对手：“冷酷打击，坚决消灭”是三株对待对手的态度，在兴盛期，
三株如此待人，在衰落期，人家也如此对待三株，一切都天经地义。
总结
美国人托马斯﹒斯坦利出版了《百万富翁的智慧》一书中，将“诚实”放在 了成功的第一位，这里的诚实，似乎并非指某个人的秉性，而更在于一个企业 或团队的共同的素质，一种生存的基因。然而，遗憾的是，在吴炳新自己总结 的三株的“15大失误”中，并没有提到企业经营的道德诚信。 中国的民营企业家似乎有着“道德分裂”的病症，他们往往是旧体制的冲决者， 他们对社会的进步、民族的复兴有着一份十分淳朴的信念和责任感。但是，在 具体的经营活动中，他们则又往往是经济秩序的破坏者，是完全忘却了哪怕是 最起码的品格道德的功利主义者。 急躁、功利、凶猛决然，见到猎物就上、从不顾及生态，这种“狼文化”据说 正被很多中国企业家奉为“图腾”。“冷酷打击，坚决消灭”，这是三株对待 对手的方式，这也几乎是中国企业对待同行竞争对手的共同作风。然而，这种 “对手观”正是中国市场无法步入健康期的最大障碍。学会尊重对手，是中国 企业家亟待补上的一课。
1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”而遭起诉十余起。
其常见的广告中宣传三株口服液可以治疗“胃癌、直肠癌、食道癌、白血病” 等40多种疾病，并出现了“有病治病，没病防病，无病保健”等充满江湖气息 的字眼。
绝密的利益共同体
三株在处理企业跟政府的关系上有一套秘不示人的理论，这一理论在当年的三 株公司内部被列为“绝密”。 三株经常召开各种主题和规格的专题研讨会，聘请政府、传媒的主要官员出任 三株的顾问等等，在短短一两年内编制了一张十分庞大的关系网。 从1995年下半年起，吴思伟在各级会议上都强调要求所有省与卫生厅、工商 行政管理局、医药管理局建立经济共同体关系。 吴炳新在其《三株营销思路》一文中，明确提出了一个“让基层卫生局做我们 的代理商”的工作目标。
三株独一无二的行销模式
专家说话：三株首创了专家义诊的行销模式，创造性的走出了一条“让专家 说话，请患者见证”的道路，据不完全统计，三株每年要在全国各地起码举 办上万场这样的义诊咨询活动。 无成本广告模式：三株发个每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数万张广告 模板，要求他们在乡村每一个每一刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口棚、 茅厕都刷上三株的广告。
吴炳新自受到一审判决书后大病一场，他承认“三株陷入了创业以来最困难的 时期”。
1998年5月，社会上传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款， 其申请最终未获批准。 2000年，三株企业网站消失，在全国市场的销售近乎停止。
这个企业怎会如此脆弱？
1998年6月16日，首届中国企业成功与失败案例综合分析会上，一家名不见经 传的陕西金花集团的副总裁突然对三株发难，他指出：三株的营销体系是建立 在销售人员给别人回扣的基础上的，给社会带来了不好的风气的同时，也给自 己堵了后路。 这位副总裁用“十天十地”来描述三株：声势惊天动地，广告铺天盖地，分公 司漫天遍地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，职工怨天怨地， 垮台同行欢天喜地。迄今中国企业界，没有一家企业的领导者以这种不无刻薄、 尖锐的语言，面对面地批判另一家知名企业。然而让人感慨的是，这位副总裁 发言时，现场竟然掌声最响，笑声不断。
“有病治病，没病防病”
早在1994年，国内一些城市的工商行政管理部门就开始注意到三株广告的不
规范性，在其广告中经常出现一些擅自引用专家言语、夸大功效及诋毁同
行的词Hale Waihona Puke Baidu。
1994年5月，中科院尹光琳研究院登报声明三株冒名使用其科研作品。 1995年5月，广东省卫生厅因为三株擅自增加“防治肿瘤”、“有效预防及治 疗肝炎、肝硬化” …等超越了审批内容的广告而被吊销药品广告批准文号。 1995年9月，三株宣传其产品可以治疗“霍乱病”被杭州市相关部门查处。
在某种意义上，企业创业初期为了攫取超额利润和加快原始积累的速度，都或 多或少地会采取一些非正当乃至不可告人的战术。然而，在企业跃上平台，步 上稳定发展后，企业家应迅速修正，以更加透明化、规范化的方式从事企业的 经营活动。
八瓶三株喝死一个老汉
1996年6月3日，湖南常德的一位退休职工陈伯顺花了428元买了10瓶三株口服 液。第八瓶服完，全身溃烂，流脓流水，9月3日死亡。其妻子、儿女一纸诉状 将三株告到了常德市中级人民法院。 1997年底，常德市中级人民法院将陈老汉未及服用的两瓶三株口服液送至中 国药品生物制品检定所检定，报告称“未检测出双歧杆菌等活菌；豚鼠过敏试 验阳性；小鼠安全毒性试验阳性并经病理检查，心、肝、脾、肺、肾及胸腺均 有病理改变”，在全国掀起轩然大波。 “吃死人”新闻的曝光对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司的 打击是致命的。
1999年4月湖南省高级人民法院改判了常德市中级人民法院的判决，终审判决 三株在这起“吃死人”的案件中胜出，然而，这未能阻止这个拥有15万员工的 “帝国”的崩塌。
这个企业怎会如此脆弱？
一家年销售额达到80亿---至今中国没有一家食品饮料或保健品企业超过这一 记录---累计上缴税利18亿元，就因为这一个小小的消费纠纷案，轰然倒塌？ 1998年4月起，三株销量急剧下滑，从月销售额数亿元一下子跌到不足1000万 元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员 工放假回家，库存积压达2400万瓶，相当于市场价值7亿元。
“帝国”为何如此脆弱
----从“三株”案例看企业伦理道德经营和赢利的关系
了解三株
掌门人：吴炳新，吴思伟（儿子） 代表产品：三株口服液 业绩：曾创造了单产品年销售额80亿元， 短短三年打造了迄今无人超越的保健品 帝国。 现状：曾许下宏愿，要在20世纪内将人 类的寿命延长10年，自己的“寿命”只 不过六七年 吴炳新言论：他宣称---三年成为中国第 一纳税人，十年进入世界同行100强
三株的成功可以用一句话概括：一个不安分的企业，在 一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思 议的成功。
中国第一营销网
1993年三株的注册资本为30万元，1997年公司净资产48亿元。1994年，
三株销售额1.25亿，1995年达到20亿，1996年80亿。
吴炳新将中国市场分割为4个区—东北区、华北区、西北区和华东区。4个大 区没有财务权，财务均由总部统一协调，吴炳新把这种体系归结为“中央集 权”，称之为“六统一”，成立制造中心、营销中心、财务中心、组织人事 中心四大中心。 八级干部体制，一级是总裁，二级是副总裁，四大中心主任是二级半，三级 是各省总经理，依次类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合 同”，从某种意义上，这是日后盛行的经理人股权、期权制度的雏形。 鼎盛时期，三株在全国注册了600家子公司，在各县、乡、镇有2000个办 事处，各级行销人员超过了15万。
这个企业怎会如此脆弱？
我们不分析三株营销、体制等方面失败的原因，单从企业伦理道德经营上分 析，三株在这些方面是失败的：
虚假宣传：在其广告中经常出现一些擅自引用专家言语、夸大功效及诋毁
同行的词汇。继而被各类媒体炮轰，造成各种恶劣影响。
忽视公众利益：在成都事件，常德事件中，三株面对消费者的消费纠纷
三株独一无二的行销模式
农村包围城市：吴炳新崇尚毛泽东思想。他花了一年的时间构建农村营销网 络，迄今为止三株依然是在中国农村市场取得最辉煌业绩的公司之一。 人海战术：利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万 计的大学生充实到各级办事处及宣传站。 地毯式广告：三株是国内最早将企业形象片作为广告进行投放的企业，在中 央电视台及一些中心城市电视台购买了大量非黄金时间的广告段播放广告。 同时，在一些带政治色彩的主流报刊上整版刊登广告，宣传其民族工业理念， 即：“争当中国第一纳税人”和“振兴民族工业”。 赞助各种学术科研：三株十分热衷赞助各种科技研讨、学术交流活动，这些 活动为三株带来了良好的舆论曝光度，使三株决策层迅速接触到了中国最优 秀的名流，顺带还捧回了无数的头衔，奖章和证书，这些后来都无一遗漏的 出现在了三株的产品宣传中。
道德分裂：三株在处理企业与政府的关系中暧昧、隐晦，破坏了正常的竞
争秩序。这样的道德分裂，最终损害作为一个阶层存在的的社会认同。三株在 其晚期稍稍出现市场危机后，便爆发了大规模的人员逃亡，由此可见，有相当 多的三株员工对这家公司缺乏由衷的文化认同和道德归属。
三株从哪里来？
曾经有一本书叫《中国人可以说富》记载，吴炳新200元起家，做豆芽生 意。1989年，跟儿子吴思伟来到安徽，注册了淮南大陆拓销公司。 1990年吴炳新北上济南，吴思伟转战南京，代理经销“昂立一号”，第 一年销售1500万，第二年销售1个亿。 1993年，吴思伟和江苏纺织工业总公司合作成立一家新的生物制品公司， 与“昂立1号”破裂，昂立索赔1100万，轰动全国。同年，由于陷入虚 假宣传，新公司倒闭，吴思伟与父亲回合。 1994年8月8日，吴炳新宣布成立三株实业有限公司，同时宣布三株口服 液研制成功。 三株口服液是怎样研制出来的，一直是一个语焉不详的“商业机密”。
不尊重对手：“冷酷打击，坚决消灭”是三株对待对手的态度，在兴盛期，
三株如此待人，在衰落期，人家也如此对待三株，一切都天经地义。
总结
美国人托马斯﹒斯坦利出版了《百万富翁的智慧》一书中，将“诚实”放在 了成功的第一位，这里的诚实，似乎并非指某个人的秉性，而更在于一个企业 或团队的共同的素质，一种生存的基因。然而，遗憾的是，在吴炳新自己总结 的三株的“15大失误”中，并没有提到企业经营的道德诚信。 中国的民营企业家似乎有着“道德分裂”的病症，他们往往是旧体制的冲决者， 他们对社会的进步、民族的复兴有着一份十分淳朴的信念和责任感。但是，在 具体的经营活动中，他们则又往往是经济秩序的破坏者，是完全忘却了哪怕是 最起码的品格道德的功利主义者。 急躁、功利、凶猛决然，见到猎物就上、从不顾及生态，这种“狼文化”据说 正被很多中国企业家奉为“图腾”。“冷酷打击，坚决消灭”，这是三株对待 对手的方式，这也几乎是中国企业对待同行竞争对手的共同作风。然而，这种 “对手观”正是中国市场无法步入健康期的最大障碍。学会尊重对手，是中国 企业家亟待补上的一课。
1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”而遭起诉十余起。
其常见的广告中宣传三株口服液可以治疗“胃癌、直肠癌、食道癌、白血病” 等40多种疾病，并出现了“有病治病，没病防病，无病保健”等充满江湖气息 的字眼。
绝密的利益共同体
三株在处理企业跟政府的关系上有一套秘不示人的理论，这一理论在当年的三 株公司内部被列为“绝密”。 三株经常召开各种主题和规格的专题研讨会，聘请政府、传媒的主要官员出任 三株的顾问等等，在短短一两年内编制了一张十分庞大的关系网。 从1995年下半年起，吴思伟在各级会议上都强调要求所有省与卫生厅、工商 行政管理局、医药管理局建立经济共同体关系。 吴炳新在其《三株营销思路》一文中，明确提出了一个“让基层卫生局做我们 的代理商”的工作目标。
三株独一无二的行销模式
专家说话：三株首创了专家义诊的行销模式，创造性的走出了一条“让专家 说话，请患者见证”的道路，据不完全统计，三株每年要在全国各地起码举 办上万场这样的义诊咨询活动。 无成本广告模式：三株发个每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数万张广告 模板，要求他们在乡村每一个每一刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口棚、 茅厕都刷上三株的广告。
吴炳新自受到一审判决书后大病一场，他承认“三株陷入了创业以来最困难的 时期”。
1998年5月，社会上传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款， 其申请最终未获批准。 2000年，三株企业网站消失，在全国市场的销售近乎停止。
这个企业怎会如此脆弱？
1998年6月16日，首届中国企业成功与失败案例综合分析会上，一家名不见经 传的陕西金花集团的副总裁突然对三株发难，他指出：三株的营销体系是建立 在销售人员给别人回扣的基础上的，给社会带来了不好的风气的同时，也给自 己堵了后路。 这位副总裁用“十天十地”来描述三株：声势惊天动地，广告铺天盖地，分公 司漫天遍地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，职工怨天怨地， 垮台同行欢天喜地。迄今中国企业界，没有一家企业的领导者以这种不无刻薄、 尖锐的语言，面对面地批判另一家知名企业。然而让人感慨的是，这位副总裁 发言时，现场竟然掌声最响，笑声不断。
“有病治病，没病防病”
早在1994年，国内一些城市的工商行政管理部门就开始注意到三株广告的不
规范性，在其广告中经常出现一些擅自引用专家言语、夸大功效及诋毁同
行的词Hale Waihona Puke Baidu。
1994年5月，中科院尹光琳研究院登报声明三株冒名使用其科研作品。 1995年5月，广东省卫生厅因为三株擅自增加“防治肿瘤”、“有效预防及治 疗肝炎、肝硬化” …等超越了审批内容的广告而被吊销药品广告批准文号。 1995年9月，三株宣传其产品可以治疗“霍乱病”被杭州市相关部门查处。
在某种意义上，企业创业初期为了攫取超额利润和加快原始积累的速度，都或 多或少地会采取一些非正当乃至不可告人的战术。然而，在企业跃上平台，步 上稳定发展后，企业家应迅速修正，以更加透明化、规范化的方式从事企业的 经营活动。
八瓶三株喝死一个老汉
1996年6月3日，湖南常德的一位退休职工陈伯顺花了428元买了10瓶三株口服 液。第八瓶服完，全身溃烂，流脓流水，9月3日死亡。其妻子、儿女一纸诉状 将三株告到了常德市中级人民法院。 1997年底，常德市中级人民法院将陈老汉未及服用的两瓶三株口服液送至中 国药品生物制品检定所检定，报告称“未检测出双歧杆菌等活菌；豚鼠过敏试 验阳性；小鼠安全毒性试验阳性并经病理检查，心、肝、脾、肺、肾及胸腺均 有病理改变”，在全国掀起轩然大波。 “吃死人”新闻的曝光对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司的 打击是致命的。
1999年4月湖南省高级人民法院改判了常德市中级人民法院的判决，终审判决 三株在这起“吃死人”的案件中胜出，然而，这未能阻止这个拥有15万员工的 “帝国”的崩塌。
这个企业怎会如此脆弱？
一家年销售额达到80亿---至今中国没有一家食品饮料或保健品企业超过这一 记录---累计上缴税利18亿元，就因为这一个小小的消费纠纷案，轰然倒塌？ 1998年4月起，三株销量急剧下滑，从月销售额数亿元一下子跌到不足1000万 元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员 工放假回家，库存积压达2400万瓶，相当于市场价值7亿元。
“帝国”为何如此脆弱
----从“三株”案例看企业伦理道德经营和赢利的关系
了解三株
掌门人：吴炳新，吴思伟（儿子） 代表产品：三株口服液 业绩：曾创造了单产品年销售额80亿元， 短短三年打造了迄今无人超越的保健品 帝国。 现状：曾许下宏愿，要在20世纪内将人 类的寿命延长10年，自己的“寿命”只 不过六七年 吴炳新言论：他宣称---三年成为中国第 一纳税人，十年进入世界同行100强
三株的成功可以用一句话概括：一个不安分的企业，在 一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思 议的成功。
中国第一营销网
1993年三株的注册资本为30万元，1997年公司净资产48亿元。1994年，
三株销售额1.25亿，1995年达到20亿，1996年80亿。
吴炳新将中国市场分割为4个区—东北区、华北区、西北区和华东区。4个大 区没有财务权，财务均由总部统一协调，吴炳新把这种体系归结为“中央集 权”，称之为“六统一”，成立制造中心、营销中心、财务中心、组织人事 中心四大中心。 八级干部体制，一级是总裁，二级是副总裁，四大中心主任是二级半，三级 是各省总经理，依次类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合 同”，从某种意义上，这是日后盛行的经理人股权、期权制度的雏形。 鼎盛时期，三株在全国注册了600家子公司，在各县、乡、镇有2000个办 事处，各级行销人员超过了15万。
这个企业怎会如此脆弱？
我们不分析三株营销、体制等方面失败的原因，单从企业伦理道德经营上分 析，三株在这些方面是失败的：
虚假宣传：在其广告中经常出现一些擅自引用专家言语、夸大功效及诋毁
同行的词汇。继而被各类媒体炮轰，造成各种恶劣影响。
忽视公众利益：在成都事件，常德事件中，三株面对消费者的消费纠纷
三株独一无二的行销模式
农村包围城市：吴炳新崇尚毛泽东思想。他花了一年的时间构建农村营销网 络，迄今为止三株依然是在中国农村市场取得最辉煌业绩的公司之一。 人海战术：利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万 计的大学生充实到各级办事处及宣传站。 地毯式广告：三株是国内最早将企业形象片作为广告进行投放的企业，在中 央电视台及一些中心城市电视台购买了大量非黄金时间的广告段播放广告。 同时，在一些带政治色彩的主流报刊上整版刊登广告，宣传其民族工业理念， 即：“争当中国第一纳税人”和“振兴民族工业”。 赞助各种学术科研：三株十分热衷赞助各种科技研讨、学术交流活动，这些 活动为三株带来了良好的舆论曝光度，使三株决策层迅速接触到了中国最优 秀的名流，顺带还捧回了无数的头衔，奖章和证书，这些后来都无一遗漏的 出现在了三株的产品宣传中。