管理职能(一)——决策

管理故事：老鼠系铃铛
一群老鼠召开会议，想找出一种最好的法子， 好使它们在大敌猫儿到来之前，大家能有个准备。 在许多提议中，它们认为最好的方法是系一个铃铛 在猫的脖子上，那么猫来到的时候，老鼠们一听到 铃声，就可以迅速地躲到洞里。但是当进一步讨论 派谁去把铃铛系在猫脖子上的时候，顿时鸦雀无声 ，没有一只老鼠敢去做这件事情。
鼓励综合数种见解 或在他人见解上进行发挥
集思广益，团队的叠加性！
无拘无束环境下的 头脑风暴会议的创造力
有束缚环境下 会议的创造力
头脑风暴法特别提醒
1、头脑风暴法开始前，注意明确议题； 2、议题范围应在参加者关心范围内； 3、四大原则不可违反 4、讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序； 5、主持人应注意控制时间，一般为30分钟到1个小时。
（二）寻求和拟订备选（可行）方案 3．收集资料，拟定备选（可行）方案
（三）方案的评价与选择 4．正确选择方案
（四）方案的实施与控制 5．实施方案并进行跟踪决策 6．监督、检查与反馈
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赫伯特·西蒙把这四阶段分别称之为： • 参谋活动， • 设计活动， • 选择活动， • 反馈活动。
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补充新方案
第一节 决策的定义与特性 一．决策的定义 • 决策（狭义定义）：就是做出决定的行为，或者说，
为了解决某个问题，从多种备选方案中选择一种行 动方案的过程。
• 决策（广义定义）：是包括提出决策问题、确定决 策目标、拟定备选方案、选择行动方案、决策实施、 评价反馈六个阶段的完整过程。
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组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方 向、内容及方式的选择或调整过程。
二、决策的特性 决策具有六大特性： 1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、动态性（风险性） 5、满意性 6、过程性
管理故事：错过的麦穗,带回的树
有一天，柏拉图问他的老师什么是爱情，他的老师就叫他先到麦田里，摘一 棵全麦田里最大最金黄的的麦穗。期间只能摘一次，并且只可以向前走，不能回 头。柏拉图于是照着老师的说话做。结果，他两手空空的走出麦田。老师问他为 什么摘不到，他说：―因为只能摘一次，又不能走回头路，其间即使见到一棵又大 又金黄的，因为不知前面是否有更好，所以没有摘；走到后面时，又发觉总不及 之前见到的好，原来麦田里最大最金黄的麦穗，早就错过了；于是，我便什么也 摘不到。‖老师说：―这就是爱情。‖
这时其中的一个人马上蹲下身去绑好他的运动鞋的鞋带，另 一个人却惊慌无助地问：―你现在绑鞋带有什么用,你能跑得比熊 快吗？‖
那个绑鞋带的人冷静的说：―我知道跑不过熊,但只要跑得比你 快就好了‖
——关键时候目标明确
二、决策的特性 决策具有六大特性： 1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、动态性（风险性） 5、满意性 6、过程性
决策方法，通过数学计算得出结果的决策。
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四、按决策的重复程度：程序化决策、非程序化决策。
程序化决策： 对经常重复出现的例行公事所做的决策，即处理例 行问题的决策。
非程序化决策： 对无例可循或不经常出现的活动所做的决策，即处 理例外问题的决策。
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第三节 决策过程
（一）确定决策目标 1．识别机会或诊断问题——研究现状，调查情况，发现问题 2．识别目标——确定决策目标
） （二）政策指导矩阵
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三、定量决策方法——有关活动方案的决策方法 （一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法-决策树分析法 （三）不确定型决策方法
（1）乐观原则（大中取大法-冒险法） （2）悲观原则（小中取大法-保守法） （3）―最大后悔值‖最小化原则
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• 为何定性决策仍大量使用？ – 信息不完全； – 决策问题与主观意愿关系密切； – 决策问题十分复杂；
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一、定性决策方法——集体决策方法
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（一）头脑风暴法
头脑风暴（Brainstorming）原指精神病患者头脑中短 时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。
头脑风暴法通过会议的形式，引导每个参加会议的人 围绕中心议题在自己的头脑中掀起灵感风暴，让所有参加 者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由提出想法或点子， 并以此相互启发、相互激励、引起联想、产生共振和连锁 反应，从而诱发更多的创意。
传统讨论会议的缺点: 多数人意见或一致意见的压力; 老板或领导权威的影响; 随意的评判; 部分与会者沉默或不够积极。
头脑风暴法四大原则
第一，自由思考。 即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束
地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法 或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”； 不 准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。
– （1）自己生产 – （2）对外采购
• HP公司预计该新型医疗设备的销售存在三种情况：
– （1）差 – （2）一般 – （3）好
• HP公司的决策问题：在三种销售情况下， HP公司是选 择自己生产，还是对外采购。
– （1）自己生产： 需要投入大量的固定资产和研发费用。如果该产品市场
销售不好，那么HP公司的前期投入将难以收回；如果该产品 市场销售好，那么HP公司的前期投入才可以收回，并且销售 量越大，生产成本越低。
– （2）对外采购： 不需要投入大量的固定资产和研发费用。如果该产品市
场销售不好，那么公司承担的风险小；但是，如果该产品市场 销售好，购买键盘的成本比自己生产高。
• 行动方案：自己生产/对外采购
– 特点：完全由HP公司自己选择和控制
• 决策风险：该新型医疗设备的销售存在三种情 况
– 特点：不由HP公司自己选择和控制
——杰伊·洛西
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二、决策的特性 决策具有六大特性： 1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、动态性（风险性） 5、满意性 6、过程性
管理故事：跑的比你快
有两个人结伴穿过一个森林，他们心里都在祈祷着别遇到什 么问题。上帝就是爱捉弄人，总爱把事情搞得事与愿违。那两个 人就在森林深处碰到了一只大黑熊。
• 非确定型决策：外部条件不可预测，信息不确定，未来出现各种自 然状态完全是随机的，连可能的概率也不知道。非确定型决策尽管 也有数学方法，但作出最终决策主要还是依靠决策者的经验和判断。
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三、按决策的方法：定性决策和定量决策。 定性决策：是主要依靠决策者的经验、知识、和判
断能力作出的决策； 定量决策：是可以根据具体数据资料，运用一定的
乘坐直升机去扫电线 上的雪
设计一种专用的电线清雪机
相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机 扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高 效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动 直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋 桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升 飞机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想， 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小 时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
本章要点：
管理职能（一）—— 决策职能
决策的定义 决策的特性 决策的过程 决策的分类 定性决策方法——头脑风暴法、德尔菲法 定量决策方法——风险型决策方法（决策树）和不确定型决策方
法（最大最小收益值法、最大最大收益值法、最小最大后悔值法）
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导入案例：
• HP公司计划生产一种新型医疗设备，该设备需要用 到一种特殊的键盘。该键盘的生产和制造，HP公司 有二种选择：
满意性取代最优性
最优决策（绝对的理性决策）具备的条件： 1.容易获得与决策有关的全部信息； 2.根据获得的信息，可以拟定出所有可能的备选方案； 3. 决策者要有无限的预测能力，准确预测每个方案在未
来的执行结果； 4.决策者头脑中对各种可能的结果有一个―完全而一贯的
优先顺序‖。
但是，
1.组织内外各种因素的影响，决策者难以收集到所 有信息；
2.决策者对有限信息的利用能力也是有限的，只能 拟定有限数量的可行方案；
3.任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
二、决策的特性 决策具有六大特性： 1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、动态性（风险性） 5、满意性 6、过程性
第二节 决策的类型
一、按决策问题的作用范围：战略决策、战术决策和业务决 策。 战略决策：是有关组织全局利益和长远利益的决策。 战术决策：是有关实现战略决策过程中的具体决策。 业务决策：为提高业务活动效率而进行的决策 。
经典实例1
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大 跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。
过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。
用刀刮、砸
用扫帚扫
用锹铲
用木头撞
电信公司经理应用头脑风暴法，尝试解决 这一难题。
用电热来化解 冰雪
用振荡技术来 清雪
对于“坐飞机扫雪” 的设想，大家心里尽管觉 得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
第二，延迟评判。
禁止与会者在会上对他 人的设想评头论足，排除评 论性的判断。至于对设想的 评判，留在能多地提出设想，以大量
的设想来保证质量较高的设想的存在，设想多 多益善。
越多越好！——重数量而非质量
第四，组合改善。
鼓励与会者积极进 行智力互补，善于利用 别人的思想开拓自己的 思路，在增加自己提出 设想的同时，注意思考 如何把两个或更多的设 想组合成另一个更完善 的设想。
1．参谋活动 提出问题 确定目标
修订目标
2．设计活动 寻找各种 可行方案
3．选择活动 从各种可行方 案中进行选优
发现和补充新方案
修正目标或提出新的决策目标 反馈活动 决策的动态过程
4.反馈活动 执行方案 跟踪检查
第四节 决策方法
一、定性决策方法——集体决策方法 （一）头脑风暴法 （二）德尔菲法
二、定性决策方法——有关活动方向的决策方法 （一）经营单位组合分析法——波士顿矩阵法（BCG法