第三章组织文化
组织文化与组织环境概述PPT(共 30张)
静态和动态 1.静态方面：指组织结构，即反映人、职 位、任务及它们之间的特定关系的网络。 2.动态方面：指维持与变革组织结构，以 完成组织目的的过程。 组织作为管理的基
本职能，就是源于 对组织动态方面的 理解。
二、组织机制
（一）组织的吸引机制：共同的利 益、目标和任务，共同的价值观和 信念，亲密的感情等因素产生的凝 聚、协同作用，称为组织的吸引机 制。其中：共同利益和目标是一切 自发形成组织的首要因素，是组织 的必要条件。组织形成的第一类因 素：人们的共同利益和目标。
第二 节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
（1）组织环境：是指组织的性质、组织的经营方向、外部环境、组织的 社会形象、与外界的联系等，对组织行为起决定作用。 （2）价值观：是指组织内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、 正确与错误的一致认识。具有稳定性，是组织文化的核心。 （3）英雄人物：是指组织文化的核心人物或组织文化的人格化，是企业 文化的物质承载体，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。 （4）文化仪式：是指组织内的各种表彰、奖励、聚会以及文艺活动等。 典礼和仪式是传输和强化企业文化的重要形式。 （5）文化网络：是企业文化传播与沟通的一种通道，指非正式的信息传 播渠道，主要是用于传播文化信息。
三、企业文化
（二）企业文化的层次及要素
第三章 组织文化
（二）冯· 特洛比纳兹的分类 1、家庭式文化 ： 指既有人情味又分层次等级，家庭 式公司文化是权力导向的。（日本） 2、埃菲尔铁塔式文化：依职能和角色预先确定按部就 班的劳动分工，一切都根据层次等级制，每个角色按 要求行事，每项任务按计划完成，职权分明。（德国） 3、导弹式文化：导弹式文化十分重视目的，一切行为 举止都围绕战略目标，最后达到目标。（海尔） 4、孵化器式文化 ：组织存在的目的是作为孵化器， 为自我表现和自我实现服务 。（IBM）
组织文化理论最早始于美国学者对日本企业管理 实践的总结和研究，并通过对美日两国的企业管理模 式进行比较，得出了一系列有关组织文化理论和实践 的研究成果。美国通过研究日本的企业得出：文化是 企业管理中不可忽视的因素。开始重视文化管理，管 理开始由物质、制度层面向文化层面发展 。
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其他人的观点
（一）迪尔· 肯尼迪的观点：
1、环境条件
3、英雄人物
2、价值信仰
4、习俗礼仪
5、文化网络
（二）彼得斯沃曼的观点：（7S结构）
1、结构 2、战略 3、体制 4、技能
5、作风 6、人员 7、共同价值观
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第二节 组织文化的功能
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海尔的企业文化
ຫໍສະໝຸດ 总价值观：海尔集团，为您着想 精神：敬业报国，追求卓越 作风：迅速反应，马上行动 名牌战略：要么不干，要干就干第一 质量观：高标准、精细化、零缺陷 营销观：先卖信誉，后卖产品 服务观：用户永远是对的 科技观：先有市场，再建工厂 人才观：人人是人才，赛马不相马
《管理学知识》第三章组织
途径
组织发展的途径包括自我发展、合作发展、并购发展和 联盟发展。自我发展是指组织依靠自身力量实现发展， 如内部创新、自我调整等；合作发展是指组织与其他组 织合作实现共同发展，如战略联盟、合资企业等；并购 发展是指组织通过并购其他组织实现快速发展，如横向 并购、纵向并购等；联盟发展则是指组织间建立联盟关 系，共同应对市场挑战和机遇。
机械式组织与有机式组织 机械式组织强调稳定、规范和效率，适用于稳定的环境； 有机式组织则强调灵活、创新和适应性，适用于快速变化 的环境。
扁平式组织与高耸式组织 扁平式组织管理层次少，信息传递速度快，有利于发挥下 属的积极性和创造性；高耸式组织管理层次多，控制严密， 但信息传递速度较慢。
02 组织结构与设计
组织的重要性
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02
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实现目标
组织能够将分散的个体力 量汇聚成集体力量，更有 效地实现共同目标。
提高效率
通过合理的分工与协作， 组织能够提高工作效率， 降低资源浪费。
增强竞争力
强大的组织能够汇聚优秀 人才，形成核心竞争力， 从而在激烈的市场竞争中 脱颖而出。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织 正式组织具有明确的规章制度和职责分工，而非正式组织 则以情感、兴趣等因素为基础形成。
在沟通结束后，要及时给予对方 反馈，确认双方的理解是否一致，
以便及时纠正误解和偏差。
团队协作与冲突解决
建立信任
团队成员之间要建立相互信任的关系，这是团队协作的基础。
分工与协作
根据团队成员的特长和优势，合理分工，明确各自的责任和任务，实 现团队协作效应。
有效沟通
团队成员之间要保持有效的沟通，及时分享信息、交流想法，共同解 决问题。
决策过程与决策方法
03新版管理学-组织环境与组织文化
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那么，如何理解组织文化？ 实际上，关于组织文化的确切概念 至今并没有统一的定论，专家们各抒己 见。究其实质，其实不过是从不同角度 来进行论述，同时也反映了不同阶段的 人们对组织文化这一新生事物理解层次 的加深。这里，为了对组织文化有一个 更确切的认识和了解，我们就组织文化 的内涵作进一步的探讨。
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简单+稳定=低不确定性 ●因素少并且这些因素是类似的 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销 容器制造 食品加工 简单+多变=中高度不确定性 ●外部因素少并且是类似的 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业
复杂+稳定=中低不确定性 ●大量外部因素，并且这些因素不相似 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造 化学公司 保险公司 复杂+多变=高度不确定性 ●大量外部因素并且这些因素不相似 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业
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二、组织环境的适应与控制 (一)外部环境的特点 1、综合性 管理的外部环境包括很多环境因素，各 环境因素之间具有一定的独立性，但它们是 作为一个整体对管理工作起作用的，这种作 用具有综合性质。因此，管理者必须把外部 环境作为一个整体，考虑其综合影响。
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2、复杂性 管理的外部环境是一个多种环境因 素的组合体，具有明显的复杂性。一方 面，外部环境对组织及其管理活动的影 响是复杂的、多方面的。另一方面，各 环境因素之间又相互影响、作用和制约， 这些进一步加大了外部环境的复杂性。
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这里应当说明的是：技术的发展一方面可能 给企业提供有利的机会，另一方面也可能给企业 的生存带来威胁。 技术进步给企业经营带来的影响还表现在： 大部分产品生命周期大大缩短，产品更新换代加 快；促销方式和广告媒体日益多样化；人们在生 活方式、爱好、价值观等方面的差异日益扩大， 等等。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动 直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了 解：
组织文化对员工工作行为的影响
组织文化对员工工作行为的影响引言：组织文化是组织内部的核心价值观和行为准则的体现，它在组织的日常运作中扮演着至关重要的角色。
随着市场竞争不断加剧，组织文化已成为人力资源和组织管理领域中的热门话题。
本文将重点探讨组织文化对员工工作行为的影响。
第一章：组织文化的定义和作用组织文化是指组织的价值观、信仰、社会习惯、行为和语言等方面的共同特征，它包含了组织内部成员对自己的角色以及组织目标和任务如何实现的看法和理解。
组织文化不仅是组织内部的一种理念和精神，还体现了企业对外的惯例和形象。
组织文化对于企业的发展和成功具有重要的作用。
首先，它可以帮助组织达到共同的目标，激发员工的内在动机，增强员工的认同感和归属感。
其次，它可以构建和谐的组织内部关系，形成让员工乐于工作和愉快参与的文化氛围。
再次，它可以加强组织的竞争力和抗风险能力，使企业成为具备长远发展潜力的群体。
第二章：组织文化和员工行为的关系组织文化直接影响到员工的行为，这是由于员工在组织中受到一系列行为准则和规范的约束。
具体来说，组织文化和员工行为之间存在以下联系：1.组织文化对员工行为产生指导作用。
组织文化不仅是一种价值观和行为准则，更是员工行为的指南和引领。
在组织文化的引领下，员工会刻意追求符合组织文化的行为，从而形成一种潜移默化的规范行为。
2.组织文化激发员工的内在动机。
组织文化的良好体现可以让员工感到组织关注和支持他们，因此员工会更加努力地工作和创新，从而成为企业进步的重要驱动力。
3.组织文化能够导致员工心理变化。
在组织文化的引领下，员工会逐渐形成愿意与组织同呼吸共命运的价值观和行为准则，从而促进员工的合作和协调。
4.组织文化可以不同程度地影响员工的态度和品质。
有时候，组织文化的出现会激发共情心理，让员工在工作中表现出高效、合理和有逻辑性的品质，从而产生卓越的业绩和效果。
第三章：组织文化和员工工作行为的影响组织文化对员工的工作行为有显著的影响，这表现在以下几个方面：1.员工的工作效率：在优秀的组织文化下，员工往往会对工作保持高度的专注和热情，从而提高工作效率和质量。
第3章组织设计与组织文化
考点1.组织设计概述一、单项选择题2.组织结构的内涵是（）。
A.企业员工的分工协作关系B.实现组织的目标C.企业员工在职、权、责三方面的结构体系D.企业效益最大化正确答案:C解析:组织结构三方面含义：（1）本质：企业员工的分工协作关系（2）目的：为了实现组织的目标（3）内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系A项属于组织结构的本质；B 项属于组织结构的目的；C项属于组织结构的内涵；D项企业效益最大化并未提及属于干扰项。
5.在组织设计的步骤中，组织设计的主体工作是“设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责”，这一步骤称为（）。
A.确定组织设计的基本方针和原则B.设计组织结构的框架C.进行职能分析和职能设计D.各类运行制度的设计正确答案:B解析:组织设计的程序（8步）1.确定组织设计的基本方针和原则；2.进行职能分析和职能设计：组织设计过程的首要工作；3.设计组织结构的框架：组织设计的主体工作；4.联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键；5.管理规范的设计：组织结构的细化、合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用；6.人员配备和培训体系的设计；7.各类运行制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行；8.反馈和修正。
6.“完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例和关系”指的是（）。
A.职能结构B.部门结构C.职权结构D.权责结构正确答案:A解析:组织结构主要内容：（4内容）（1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成（3）部门结构（横向结构）：各管理部门的构成（4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系完成企业目标所需的各项业务工作及其比例、关系属于职能结构，所以选A。
B,C项不符合题干表述。
注意D项权责结构为组织结构的另一种叫法。
7.员工以同样方式完成相似工作的程度，称为（）。
组织设计与组织文化习题
第三章组织设计与组织文化1.下列组织设计陈述不正确的是 .A、组织设计是对企业的组织结构的设计B、组织设计从型式上可以分静态设计和动态设计C、对新建企业的组织结构设计,依据的是企业战略和目标D、企业原有组织结构进行的再设计称为组织结构的变革2．现代的动态组织设计中运行制度设计的内容包括下列的 .A、管理规范B、分工协作C、绩效评估制度D、责任权力E、激励体系3．企业的组织结构是指方面的结构体系.A、分工协作B、职务范围C、横向协调D、责任E、权力4．企业的组织结构定义的含义不包括有 .A、本质是企业员工的分工协作关系B、目的是为了实现组织的目标C、形式是企业正常运行的各项管理制度和方法D、内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系5．组织结构主要内容有 .A、职能结构B、层次结构C、部门结构D、职权结构E、流程结构6组织的横向结构即组织的 .A、职能结构B、层次结构C、部门结构D、职权结构7．完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系称为 .A、职能结构B、层次结构C、部门结构D、职权结构8．组织结构包含的要素不包括 .A、复杂性B、规范性C、专业化程度D、集权度9．下列为组织结构特征因素的是 .A、专业化程度B、地区分布C、关键职能D、人员素质E、制度化程度10．下列为组织结构权变因素的是 .A、企业战略B、企业技术C、企业专业化程度D、企业人员结构E、企业生命周期等11．描述一个组织纵向复杂程度的组织结构的特征因素是 .A、管理层次B、管理幅度C、管理跨度D、管理难度12．下列管理层次与管理幅度关系陈述不正确的是.A、两者存在反比的数量关系B、两者存在正比的数量关系C、两者正反比的数量关系不确定D、管理层次决定管理幅度,管理幅度对管理层次也存在一定的制约作用E、管理幅度决定管理层次,管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用１3．企业各职能工作分工的精细程度是组织结构特征的因素.A、专业化程度B、分工形式C、职业化程度D、集权程度１４．员工以同种方式完成相似工作的程度,是组织结构特征的因素.A、专业化程度B、规范化C、制度化程度D、职业化程度１５．企业中采用书面文件的数量可以反映其的程度.A、专业化程度B、规范化C、制度化程度D、职业化程度１６．企业员工为了掌握本职工作,需接受正规教育和培训的程度可以反映其的程度.A、专业化程度B、规范化C、制度化程度D、职业化程度１７．通常可以用作为衡量职业化程度高低的指标.A、员工的平均文化程度B、员工的平均上岗职业培训期限C、部门科室数量的多少D、职务岗位数量的多少E、员工以同种方式完成相似工作的程度１８．在企业中常见的分工形式有 .A、职能制B、产品制C、地区制D、事业部制E、混合制19．组织设计过程中的首要工作是.A、确定组织设计的基本方针和原则B、职能分析和职能设计C、设计组织结构的框架D、管理规范的设计２０．组织设计过程中的主体工作是.A、确定组织设计的基本方针和原则B、职能分析和职能设计C、设计组织结构的框架D、管理规范的设计２１．组织设计过程中起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构作用的工作是.A、确定组织设计的基本方针和原则B、职能分析和职能设计C、组织结构的框架设计D、管理规范的设计２２．组织设计过程中应采用从下而上和从上而下两种方法相结合的工作是.A、联系方式的设计B、职能分析和职能设计C、组织结构的框架设计D、管理规范的设计２３．组织设计过程中工作是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键.A、联系方式的设计B、职能设计C、组织结构的框架设计D、管理规范的设计２４．职能设计工作的主要内容不包括.A、基本职能设计B、关键职能设计C、辅助职能设计D、职能的分解２５．下列组织设计工作陈述不正确的是.A、组织设计的基本方针和原则包括确定管理幅度宽窄、部门分工形式、集权分权制等B、框架设计重点在于将企业的经营管理活动各个组成部分连成整体C、组织设计时不必考虑企业现有人员的具体情况,实施时要按设计要求的数量和质量来配备人员D、组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正２６．常用的组织设计的类型包括.A、行政层级式组织形式B、按职能划分的组织形式C、虚拟组织形式D、事业部制形式E、矩阵组织形式２7．下列行政层级组织陈述正确的是.A、行政层级模式的组织中,权力集中程度较高,对权力等级较为侧重B、在行政层级模式的组织中,工作的分工较为精细C、行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范D、不同组织或同一组织的不同部门,对规章和程序的侧重程度会有所差别E、决定工作地位的是技术能力和绩效及其他非个人因素２8．行政层级组织在环境下最为有效.A、复杂／静态B、简单／静态C、复杂／动态D、简单／动态29.对职能制的主要特点陈述不正确的是 .A、职能分工B、直线一参谋制C、管理权力分散到各职能部门D、管理权力高度集中30. 职能制的优点包括 .A、有明确的任务和确定的职责B、对资源充分地利用C、整个组织系统对外部环境变化的适应性较强D、有利于强化专业管理,提高工作效率E、整个组织有较高的稳定性31. 职能制的缺点包括 .A、狭隘的职能观念B、职能部门之间的协调比较困难C、企业领导负担重D、整个组织的稳定性较差E、不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才32. 职能制的组织形式在环境中效果较好A、复杂／静态B、简单／静态C、复杂／动态D、简单／动态33. 职能制结构主要适用于的企业.A、产品品种比较单一B、于中小型的C、生产技术发展变化较慢D、外部环境比较稳定E、决策时需要多种类型的专业判断和技术知识34.下列矩阵组织形式陈述正确的是.A、是把按职能组合业务活动,以及按产品组合业务活动结合起来运用的一种组织设计形式B、在同一组织内,同时设置了具有纵向报告关系的若干职能部门和具有横向报告关系的若干产品部门C、代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的——种平衡D、复杂／静态环境中较为有效E、矩阵组织形式容许多个中心存在35. 矩阵组织形式的主要特点有 .A、一名员工有两位领导B、组织内部有两个层次的协调C、管理权力高度集中D、产品部门所形成的横向联系灵活多样E、高度的专业化分工36. 矩阵组织形式的优点有 .A、有利于加强各职能部门之间的协作配合B、有利于提高企业的适应性C、有利于减轻高层管理人员的负担D、有利于精简机构,减少用人E、有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现37. 矩阵组织形式的缺点有 .A、组织的稳定性较差B、高层管理人员负担较重C、双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象D、不利于加强各职能部门之间的协作配合E、机构相对臃肿,用人较多38. 矩阵组织形式的适用于 .A、科研、新产品试制和规划工作B、面临很多不确定因素,常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题的企业C、具有创新性强、管理复杂的特点的企业D、外部环境比较稳定的企业E、军事工业、航天工业公司39. 下列事业部制组织形式陈述正确的是.A、事业部制实行的是集中决策指导下按产品或地区的分散经营B、每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位C、事业部由相应的职能部门扩展而来D、实行相对的独立经营,单独核算、自负盈亏E、适用于产品种类多且工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快的大型企业40. 事业部制组织形式的优点表现在.A、有利于总公司最高层集中精力于战略决策和长远规划B、有利于增强企业的活力C、有利于联合化、专业化结合,提高生产率D、有利于整个公司的协调一致性E、有利于降低费用和管理成本41.下列团队结构形式陈述不正确的是 .A、团队结构形式的主要特点是打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中B、当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构C、大型组织中,团队结构一般作为事业部组织形式的补充D、组织可因团队结构形式的存在而增强灵活性42. 下列虚拟组织形式陈述不正确的是 .A、这是虚拟组织的实质是“可以租用,何必拥有”B、虚拟组织是一种规模较小,但可以发挥主要职能的核心组织C、决策集中化程度很低D、部门化程度很低或根本就不存在43. 下列无边界组织形式陈述不正确的是 .A、寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链B、对管理幅度加以限制C、取消职能部门D、授权的团队44．组织文化 .Ａ、指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范Ｂ、是组织成员的共同价值观体系Ｃ、形成不受外部环境影响Ｄ、使组织独具特色Ｅ、从最高管理层树立的典范发展而来45. 组织文化形成的影响因素包括 .Ａ、最高管理层的行为方式和管理风格Ｂ、工作群体的特征Ｃ、组织特征和管理过程Ｄ、组织规模和业务范围Ｅ、管理者和基层主管的领导模式46. 组织文化的功能包括 .Ａ、把组织整体及组织成员个人的价值及行为取向引导到组织目标上来Ｂ、使整个组织朝多元化的方向发展Ｃ、用无形的、思想上的约束形成一种软规范,制约员工的行为,弥补规章制度的不足Ｄ、形成凝聚员工的感情纽带和思想纽带Ｅ、组织创新并激励员工为实现自我价值和组织发展而不断进取47.下列组织文化陈述正确的是 .Ａ、组织文化理论使组织目标与个人目标矛盾、管理者与被管理者矛盾等管理难题获得解决Ｂ、组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识Ｃ、组织文化强调以人为中心的管理方法Ｄ、组织文化具有巨大的辐射作用,社会文化是组织文化的一部分Ｅ、组织文化是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证48. 下列组织文化具体内容陈述正确的是 .Ａ、善于分析和注意细节Ｂ、鼓励员工进行创新和冒险的程度Ｃ、活动时围绕团队而非个人进行组织Ｄ、组织活动更重视维持现状49. 组织文化的结构可分为三个层次.Ａ、物质层Ｂ、行为层Ｃ、制度层Ｄ、精神层Ｅ、核心层50. 组织文化的物质层包括 .Ａ、企业的名称Ｂ、产品的外观及包装Ｃ、建筑风格Ｄ、企业规章制度Ｅ、纪念物51.组织文化的精神层包括 .Ａ、对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分Ｂ、能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识的外显标识,Ｃ、组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准Ｄ、职业道德Ｅ、组织的精神风貌52. 下列组织文化结构陈述正确的是 .Ａ、精神层是组织文化的外在表现Ｂ、物质层制度层和精神层的物质基础,是组织文化的里层Ｃ、精神层则制约着物质层及制度层的建设Ｄ、精神层是形成物质层及制度层的思想基础,是组织文化的核心和灵魂Ｅ、组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志53. 下列桑南菲尔德提出的标签理论陈述不正确的是 .Ａ、有助于认识组织文化的形成Ｂ、有助于认识个体与文化的合理匹配的重要性Ｃ、有助于认识组织文化之间的差异Ｄ、确认了4组织种文化类型54. 标签理论确认的组织文化类型包括 .Ａ、学院型Ｂ、俱乐部型Ｃ、团队型Ｄ、棒球队型Ｅ、堡垒型55. 学院型组织的特征是 .Ａ、适合想全面掌握每一种新工作的人Ｂ、喜欢雇用年轻的大学毕业生Ｃ、提供大量的专门培训Ｄ、鼓励冒险和革新Ｅ、培养在特定的职能领域内从事各种专业化工作的人才56. 俱乐部型组织的特征是 .Ａ、非常重视适应、忠诚感和承诺Ｂ、资历是关键因素Ｃ、对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度Ｄ、对于喜欢流动性、挑战性的人来说,具有一定的吸引力Ｅ、把管理人员培养成通才57. 棒球队型组织的特征是 .Ａ、重视创造发明,鼓励冒险和革新Ｂ、薪酬制度以员工绩效水平为标准Ｃ、大型零售店、会计、法律、投资银行、软件开发、生物研究领域,这种组织比较普遍Ｄ、员工一般都拼命工作来保证企业的生存Ｅ、从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人58. 堡垒型型组织的特征是 .Ａ、眼于公司的生存Ｂ、工作安全保障不足Ｃ、喜欢雇用年轻的大学毕业生Ｄ、对于喜欢流动性、挑战性的人来说,具有一定的吸引力Ｅ、薪酬制度以员工绩效水平为标准59.进行适合于组织文化发展的组织设计, 应当具体考虑的方面有组织的 .Ａ、制度化、规范化Ｂ、管理幅度Ｃ、集权程度Ｄ、招聘制度Ｅ、绩效评估体系和薪酬制度60. 下列组织文化与组织设计关系陈述正确的是 .Ａ、组织设计影响组织文化的形成Ｂ、应使组织设计适合于组织文化发展Ｃ、鼓励创新、开放的组织文化,需要降低组织的制度化程度Ｄ、组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性,但对形成强劲的组织文化不利Ｅ、强调等级制的组织结构设计下,很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化61. 下列组织文化与组织设计关系陈述不正确的是 .Ａ、管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性Ｂ、集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化Ｃ、员工的多样化程度高、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化Ｄ、强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是可以相容的Ｅ、一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义62．下列组织变革陈述错误的是 .Ａ、组织变革是为了适应内外环境的变化,对自身进行整理和修正Ｂ、一个组织中,人员的变革是最根本和最重要的变革Ｃ、组织变革可以从多个方面进行,但任何一方的变革都会引起其他方面的变化Ｄ、相对来说技术的改变对一个组织并非至关重要63. 当组织面临下列情况之一时,就是组织进行必须进行变革的征兆Ａ、决策失灵Ｂ、沟通不畅Ｃ、组织不能发挥效率Ｄ、利润下降Ｅ、缺乏创新64. 组织变革的内部环境原因是发生变化.Ａ、成员的工作态度Ｂ、士气Ｃ、生产依赖的技术Ｄ、人员素质Ｅ、员工的期望、个人价值观65. 组织变革的方法有 .Ａ、以人员为中心的变革Ｂ、以结构为中心的变革Ｃ、以制度为中心的变革Ｄ、以技术为中心的变革Ｅ、以系统为中心的变革66. 提高人的知识和技能,特别是改变人的态度、行为及群体行为等,以便达到提高组织效率之目的变革是 .Ａ、以人员为中心的变革Ｂ、以结构为中心的变革Ｃ、以技术为中心的变革Ｄ、以系统为中心的变革67. 以结构为中心的变革包括 .Ａ、重新划分和合并新的部门Ｂ、调整管理层次和管理幅度Ｃ、任免负责人Ｄ、对组织工作流程再设计Ｅ、明确责任和权力68. 以技术为中心的变革不包括 .Ａ、对组织工作流程再设计Ｂ、建立组织管理体系Ｃ、改变完成组织目标所采取的方法和设备Ｄ、提高员工的知识和技能69.下列以系统为中心的变革陈述错误的是 .Ａ、必须以系统的观点采考虑整个组织的变革Ｂ、不存在孤立进行的人员变革,或结构变革,或技术变革Ｃ、组织的变革时应考虑组织系统与外部环境之间的平衡Ｄ、为了适应环境不断变化,组织内部结构需不断分化和统合,这种分化与统合就是组织系统变革70. 变革程序包含的步骤为 .Ａ、确定问题Ｂ、组织诊断Ｃ、变革计划Ｄ、实行变革Ｅ、变革效果评估71. 组织变革的程序的确定问题阶段可以采用心理学的调查方法, 不包括有 .Ａ、市场调查Ｂ、消费行为调查Ｃ、组织问卷Ｄ、民意测验72.组织变革的程序的组织诊断阶段常用的组织诊断方法有 .Ａ、组织问卷Ｂ、职位说明书Ｃ、组织结构图Ｄ、民意测验Ｅ、组织手册73. 下列组织发展陈述错误的是 .Ａ、寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福Ｂ、组织发展的概念注重的是人性与民主因素Ｃ、组织发展是有计划变革及干预措施的总和Ｄ、组织发展的目的在于重视组织的成长、人员的竞争与参与过程以及磋商精神74. 组织发展所蕴涵的观念与针对的目标是 .Ａ、对人的尊重Ｂ、信任、支持和权力平等Ｃ、正视问题Ｄ、引起竞争Ｅ、鼓励参与75. 传统的组织发展方法包括 .Ａ、结构技术Ｂ、人文技术Ｃ、团队建设Ｄ、全面质量管理Ｅ、质量监督小组76．现代组织发展方法包括 .Ａ、结构技术Ｂ、人文技术Ｃ、团队建设Ｄ、全面质量管理Ｅ、质量监督小组77．下列结构技术陈述正确的是 .Ａ、是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权程度的技术Ｂ、是影响工作内容和员工关系的技术Ｃ、可以通过无结构小组的交互作用方式来改善员工行为Ｄ、可以通过合并职能部门,减少垂直分化度,简化规章,扩大员工自主性Ｅ、可以通过对工作进行再设计,使工作变得更具挑战性、趣味性78. 人文技术包括 .Ａ、敏感性训练Ｂ、质量圈Ｃ、团队建设Ｄ、调查反馈Ｅ、团际发展79. 敏感性训练不能被称为 .Ａ、实验室训练Ｂ、T团体训练Ｃ、团队活动训练Ｄ、交友团体训练80. 敏感性训练的作用在于 .Ａ、了解人与人之间如何相互作用,并借此表达团体成员自己的思想、观念、态度Ｂ、使团体成员通过观察和参与而有所领悟,了解自己,了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己Ｃ、可以使成员的自我知觉更为现实,群体凝聚力更强,功能失调的人际冲突减少Ｄ、鼓励团体成员进行讨论,发表不同的意见,以试图寻找出解决问题的办法Ｅ、使功能失调的人际冲突减少,达到个人和组织更为一体化之目的81. T团体训练是指 .Ａ、通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术Ｂ、用来评估组织成员的态度,了解员工们在认识上的差异的一种专门调查工具Ｃ、用来化解和改变工作团体之间态度、成见和观念,以改善团体间的相互关系的一种方法Ｄ、通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法82人文技术的调查反馈方法的调查内容涉及 .Ａ、决策方法Ｂ、沟通的有效性Ｃ、生产中出现的问题Ｄ、部门间的协调Ｅ、对组织、工作、同事和上司的满意程度83. 多个员工小组自愿定期与主管会面,以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法,然后将这些提议送交给高层管理部门审查,获得批准的方案由员工参与完成,指的是 .Ａ、调查反馈方法Ｂ、质量圈Ｃ、全面质量管理Ｄ、团队建设84. 下列质量圈陈述正确的是 .Ａ、企业必须设立明确的项目目标, 并告知所有相关人员Ｂ、创造一种有益于参与管理的组织气氛Ｃ、必须由一位专家作顾问Ｄ、项目的所有参与人都必须接受有关质量圈的培训Ｅ、最高管理层要给予积极的支持85.下列全面质量管理陈述正确的是 .Ａ、全面质量管理甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施Ｂ、强调依靠协同工作,得到组织中的每个人对质量的承诺Ｃ、要达到全面质量管理的要求,变革必须根植于企业最根本的部分,即组织文化Ｄ、挑选具有高度责任感的员工是全面质量管理的一个重要环节Ｅ、全面质量管理规划需要从下向上推行,并持续地从上向下付诸实施86. 好的团队的特征是 .Ａ、规模小Ｂ、规模适当Ｃ、能力互补Ｄ、有共同的意愿、目标和工作方法Ｅ、情愿共同承担责任87. 针对工作的方法团队建设的程序为 .1 发展团队成员之间的人际关系2 目标设定3 明确团队工作程序4 明确每个成员的角色和责任的角色分析Ａ、1,2,3,4Ｂ、2,1,4,3Ｃ、32,1,4Ｄ、4, 32,1答案：。
第3章组织文化与环境
2、制度文化层 、 克洛克制定了第一部麦当劳营运训练手册 克洛克制定了第一部麦当劳营运训练手册 ， 该手册详细记载麦当劳的有关政策、 该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各 项工作的程序和方法。 项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最 新管理成果的基础上,公司每年都要对该 新管理成果的基础上 公司每年都要对该 手册 进行修改和完善。 多年来 多年来,营运训练手册已 进行修改和完善。40多年来 营运训练手册已 成为指导麦当劳运转的“圣经” 成为指导麦当劳运转的“圣经”. 公司还制定了岗位观察检查制度 岗位观察检查制度， 公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工 作分为20多个工作站 多个工作站。 作分为 多个工作站。每个工作站都建立了 岗位观察检查表 ,详细说明该岗位职责及应注 详细说明该岗位职责及应注 意事项等。 意事项等。
控 制
是允许雇员控制自己的行为还是施 加外部控制 雇员绩效评价中应强调哪些标准 个人预算超支将会产生什么反响
案例 麦当劳的企业文化
案例 麦当劳的企业文化 物质文化层: 物质文化层
和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、 面带微笑的服务员、 面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券 等消费 者所能看见的外在的麦当劳文化。 者所能看见的外在的麦当劳文化。 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征， 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马 戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜， 戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红 黄手套，一头红发。他在美国4－ 岁儿童心 鞋，黄手套，一头红发。他在美国 －9岁儿童心 中， 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物， 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦 当劳永远是大家的朋友。 当劳永远是大家的朋友。 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“ 字母 字母， 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以 黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色， 黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让 人联想 到价格的便宜，而且无论什么样的天气里， 到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉 性都很强。 字母的弧形造型非常柔和， 性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大 字母的弧形造型非常柔和 门的形象搭配起来， 门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿 望。
第三章 组织环境与组织文化
1、一般环境因素 (PEST)
• (1)政治法律环境（political and legal environment）
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境（technical environment）
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政 策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的 破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社
会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面
占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不 与技术的发展有关系。
第三、内、外部环境综合分析
•SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部 的各种战略要素，在进行系统评价（优势、 劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略 设想的战略分析方法。
S——优势（strengths） O——机会(opportunities) W——劣势(weaknesses) T——威胁(threats)
通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除； 同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的 优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。
二、组织环境的适应与控制
（一）影响和改变环境
– 1、通过广告来影响环境 – 2、签订有利的长期合约
– 3、与其他企业经营管理上的合作
– 4、兼并、收买和建立战略联盟 – 5、影响政府和权力机关的决策
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学 技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术 是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展 变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、 计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组 织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展 有关系。
中级经济师人力-第三章组织设计与组织文化知识点
第三章组织设计与组织文化知识点：组织设计概述一、组织设计概述（一）基本内容1.组织设计：是对企业组织结构及运行方式所进行的设计。
2.包括（※）（1）组织结构设计①新建企业的组织结构设计，依据企业的战略和目标进行全新设计。
②对现有企业的组织结构设计。
（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计3.从形式上分为（1）静态设计（※）：>>只对组织结构进行设计。
>>古典组织设计理论主要是静态设计。
（2）动态设计（※）：>>同时对组织结构和运行制度进行设计。
>>现代组织设计理论主要是动态设计。
☆考点预测：组织设计的分类（二）组织结构设计1.组织结构（1）概念为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
（2）本质、设计目的与内涵①本质：企业员工的分工协作关系；②设计目的：实现组织的目标，是手段；③内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
（3）组织结构体系内容①职能结构：完成企业目标所需各项业务工作及其比例和关系。
②层次结构：各管理层次的构成（纵向结构）（※）。
③部门结构：各管理部门的构成（横向结构）（※）。
④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
（4）组织结构三要素（※）>>复杂性：分工层次、细致程度。
>>规范性：指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
>>集权度：决策权集中程度。
☆考点预测：组织结构设计的三要素2.设计的主要参数（1）特征因素①管理层次和管理幅度（※）>>管理层次：描述纵向结构。
>>管理幅度：直接领导的下级人员数量。
>>管理层次与管理幅度的关系：两者存在反比的数量关系；两者相互制约，管理幅度起主导作用。
管理幅度决定管理层次，管理层次对管理幅度有一定的制约作用。
②专业化程度是指组织各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。
管理学第三章组织文化与环境：限制因素
研究表明，开放、包容的组织文化有利于激发员工的创新精神，促进组织的创新活动。
环境不确定性对战略决策的影响
针对环境不确定性的研究指出，管理者在制定战略时应充分考虑外部环境的变化，提高战略的灵活性 和适应性。
谢谢
THANKS
特性
独特性、稳定性、可塑性、共享性、 继承性。
组织文化的形成与影响
形成
组织文化的形成是一个长期的过程，受到组织创始人的影响、组织成员的共同 经历和组织环境的影响。
影响
组织文化对组织成员的行为和态度产生影响，影响组织的决策和战略制定，影 响组织的绩效和竞争力。
组织文化的类型与差异
类型
强文化、弱文化、混合文化。
差异
不同类型的组织文化具有不同的特点和影响，不同类型的组织文化之间存在差异 ，不同行业、不同国家或地区的组织文化也存在差异。
02 环境限制
CHAPTER
宏观环境限制
政治法律环境
组织必须遵守国家法律法规， 否则可能面临法律制裁和经济
损失。
经济环境
经济形势的变化对组织的经营 和财务状况产生重大影响。
管理学第三章组织文化与环境 限制因素
目录
CONTENTS
• 组织文化 • 环境限制 • 组织文化与环境限制的互动 • 管理学中的组织文化与环境限制
01 组织文化
CHAPTER
定义与特性
定义
组织文化是组织内部形成的，被组织 成员共同接受和遵循的价值观念、道 德规范、行为准则等意识形态和物质 形态的总和。
组织在获取和处理外部信息时可能存 在不对称性，导致决策失误或延误。
不可预测性
某些外部事件可能突然发生，对组织 产生重大冲击，难以预测和应对。
企业组织文化详细论述
西南财经大学
一 组织文化的概念
文化: “文化是一个复杂的总体，包括指示， 信仰，艺术，道德，法律，风俗，以及人类在 社会里所获得的一切能力与习惯”—爱德华. 泰勒 广义—人类创造的一切物质产品和精神产 品的总和. 狭义—专指语言,文学,一书及一切以使组 织在内的精神产品.
这种影响主要表现在以下几个方面： a) 从组织成员个人来看，组织文化影响组织成员某些心理需要 的满足，从而可能影响他们的时期和积极性的高低，进而影响成 员个人及整个组织的活动效率。（激励作用） b) 从组织成员群体来看，组织文化影响成员间的信息沟通。集 体意识的形成，从而影响组织对成员的吸引力，成员对组织的向 心力。（凝聚作用） c) 从组织整体看，组织文化作为组织的整体特征，影响组织的 外部形象，从而有利于或者不利于社会外界对组织的承认或者对 组织活动的态度。 d) 组织文化是组织进行改革，创新和实现发展战略的思想基础， 是组织环境适应能力的支柱。
文化管理是企业管理的重要组成部分
文化建设与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。 传统管理比较重视职能管理：
人事管理、生产管理、市场管理，技术管理 等等。
文化是习惯不是制度（法律）
文化就是我们习以为常的东西。
例 1 终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的 制度。签约时没有企业把这一条写进去； 例 2 夫妻回避 华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工 作，也是习惯不是制度规定。
二 组织文化的特征,组成要素, 层次及分类
1 组织文化的特征 (1) 组织文化的核心是组织价值观 (2) 组织文化的中心是以人为主体的 人本文化 (3) 组织文化的管理方式是以软性管 理为主 (4) 组织文化的重要任务是增强群体 凝聚力
第三章组织环境与组织文化
（4）顾客 其一，用户对产品或服务的总需求决定着行 业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的 发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力 会影响到提供这种产品或服务的企业的获利 状况。 （5）供应商 ①能否按时交货 ②决定企业成本
三、SWOT综合分析方法 安索夫于1956年提出。 SWOT分析就是帮助决策者在企业内部的优 势——Strengths和劣势——Weaknesses 以及外部环境的机会——Opportunities 和 威胁——Threats的动态综合分析中，确定相 应的生存和发展战略的决策分析方法。
（二）组织文化的定义 1980年秋美国《商业周刊》的一期报道中首先使 用了“组织文化”，而后为企业界和理论界认同。 组织文化的定义迄今没有一个统一的认识。 1981-1982年美国管理学界连续推出了四本有关 组织文化的经典著作：《Z理论——美国企业如 何迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本 企业的经营艺术》、《公司文化》、《寻求优 势——美国最成功公司的经验》，掀起了组织文 化研究的高潮，也标志着组织文化理论的诞生。
“总和说”：认为组织文化是物质文化和精神文 化（核心）的总和。 ——范 围 “同心圆说”：认为组织文化包含三个同心圆， 外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆 是精神文化。 ——组成 “精神现象说”：认为组织文化是指一个组织以 物质为载体的各种精神现象。 ——核心 “群体意识说 ”：认为组织文化是指企业员工群 体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。 所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情 感、意志及性格风貌。 ——载体 “ 五因素说 ”：组织文化是由五个因素组成的 系统，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络， 是它的四个必要的因素，而外部环境则是形成组 织文化的一个最大的影响因素。——环境和要素
组织文化的构建与传承
组织文化的构建与传承随着企业发展的不断壮大，对组织文化的重视也越来越深入。
组织文化是企业发展的灵魂，不仅能够提高企业竞争力，也能够增强企业的凝聚力。
因此，建立和传承一个合适的组织文化对于企业来说至关重要。
第一章：组织文化的概念和特点组织文化是指一种特定的社会制度，涉及到许多方面，如企业的价值观念、信念、习惯、规范、语言、标志和仪式等。
组织文化是企业内部秩序和生产力的保障，具有以下特点：1. 稳定性：组织文化是企业的一种文化传承，具有良好的延续性和稳定性；2. 民族性：组织文化与民族文化息息相关，形成了独特的文化氛围；3. 综合性：组织文化是从企业的发展历程中不断演变而来的，综合了企业的使命、价值观念和运营方针；4. 培养性：组织文化可以作为企业的培养机制，提高员工综合素质，以满足企业发展的需要。
第二章：组织文化的构建组织文化可以视为企业“软实力”的展示，它不仅能够激发员工的工作热情，更能够提升企业的综合竞争力。
因此，组织文化的构建至关重要。
下面是一些组织文化构建方面的建议：1. 员工参与：企业应当让员工参与企业的文化构建，通过集体讨论、意见征询等方式，形成组织的共识；2. 领导示范：企业领导应该成为文化建设的带头人，以身作则，为员工树立榜样；3. 互动性：企业的文化建设应当具备互动性，即员工和企业之间应该形成互动和交流的机制，进而促进员工和企业的发展；4. 利用外部资源：企业的文化建设可以借鉴其他企业的经验，并寻求行业专家的指导，从而提高企业的文化建设水平。
第三章：组织文化的传承随着企业的发展，许多企业都面临组织文化传承的难题。
因此，为了使组织文化得到有效地传承，下面介绍一些方法：1. 祖师传承：祖师传承是一种非常有效的文化传承方式，通过企业的前辈、创始人等人物的传承，传承企业的文化；2. 互联网传承：通过互联网的传播手段进行文化传承，建立企业文化网站、博客等渠道，提高企业的文化传播效率；3. 组织传统活动：企业可以举办一些具有传统特色的活动，如年会、节日活动等，从而加强文化传承的氛围；4. 员工培训：企业可以通过员工培训来提高员工对企业文化的认识和理解，使员工成为文化的传承者。
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。
3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。
2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。
在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。
管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
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一、组织文化的概念
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura或cultus，原义是指农耕及对植物 的培育。自15世纪以后，文化一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的 培养也称之为文化。18世纪之后，在西方的语言中，culture才逐渐演化为 个人素养、整个社会的知识、信仰、艺术道德、法律、风俗的汇集，以及 引申为指一定时代、一定地区的全部社会生活内容等。 在中国的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条 文等。“化”是“教化”、“教行”的意思。从社会治理的角度而言， “文化”是指以礼乐制度教化百姓。汉代刘向在《说苑》中说：“凡武之 兴，谓不服也，文化不改，然后加诛”。此处“文化”一词也为文治教化 之意。文化一词的中西两个来源，殊途同归，今人都用来指称人类社会的 精神现象，抑或泛指人类所创造的一切物质产品和非物质产品的总和。历 史学、人类学和社会学通常在广义上使用文化概念。
言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。(5)文 化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑 造员工的态度和行为。我们最感兴趣的正是最后 的这种功能。
第二节 组织文化的形成
组织文化形成受到两大因素的影响： 其一是适应外部环境和生存的要求 其二是内部整合或一体化的需要
组织文化形成的方式
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一、外部环境适应
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社会化教育的基本内容
(1)教导有关生产与生活的基本知识和技能。在工业社会里，生产活 动从家庭中分离出来，人的社会化途径主要通过学校进行有组织、 有计划的科学文化的基本知识教育，以及在就业单位如工厂、企业 等不同岗位上，再接受职业技能训练。 (2)教导组织规范(organizational norm)。组织规范是维持组织秩序的 重要工具之一。组织通过各种形式的教育与舆论的力量，使人们逐 渐形成一种信念、习惯与传统，用来约束个人的行为，调整个人与 个人，团体与团体，个人、团体与社会整体之间的各种社会关系。 这是实现人的社会化的另一项重要内容。 (3)树立生活目标，确立人生理想。人总是为着一定的理想而生活的。 组织通过各种途径指导人们树立正确的生活目标和理想，从而达到 组织整合的目的。 (4)培养社会角色。社会化的目的，是为组织培养符合于组织发展要 求的组织成员，在组织结构大厦的各个部分充当适宜于各自身份、 地位的角色。社会化内容之一就是教育各种角色按其应尽的权利与 义务，去规范自己的行为，自觉地为组织发展作贡献。
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二、内部整合或一体化
企业为了建立和维系有效的工作关系，往往强调共同的 语言、观念或态度等。这些行为可以藉着工作小组的界 定、组合、地位和权利的划分以及奖惩制度的建立而实 现。因为内部整合的缘故，属于同一小组的员工便自然 地分享同一语言和工作常规模式，且共同接受既定的权 力和制度，这些也是组织文化的基本要求。
投入性文化强调转变但着重内部一体化(Internal integration)，注重组织成员的投入感、参与感、共享和 外部环境所传达的快速变化的期望。这种文化相比其他 种类文化而言，这种文化类型更强调员工需求以获得优 异绩效。参与、共享会产生一种责任感和所有权，然后， 对组织产生更强的认同。
4、持续性文化(Consistency Culture)
强有力的组织文化会提高员工行为的一致性。在 这个意义上，我们可以认为，强有力的组织文化 是制度化、形式化的合理的替代物。制度化、形 式化的规章制度是可以规范员工行为的。组织中 高度的制度化、形式化可以带来可预测性、稳定 性、秩序性和行为的一致性。
组织文化在组织中具有多种功能：(1)它起着分界 线的功能作用。即它使不同的组织相互区别开来。 (2)它表达了组织成员对组织的一种认同感的功能。 (3)它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到 组织利益。(4)它有助于增强社会系统的稳定性。 文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供
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在组织文化的形成和维系过程中，有三个因素起着特别 重要的作用：高层管理人员的行为举措、组织成员的甄 选过程、社会化方法。 从传统上看，组织的创始人对组织的早期文化的形成影 响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图，他们不受以前的 习惯做法和思想意识的束缚。
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第三节 组织文化的种类
文化主要指的是一种群体的价值观，它是不可直接 观察到的。我们只能通过群体中个人的行为和态度 来推测。如果要对一家企业的组织文化进行分类， 首先要假定的是这家企业只有单一的组织文化，或 者只有一种主流文化。如果组织内有不同的次文化 或亚文化，首先要克服的是找出不同次文化或亚文 化的基本单位，才可能进行有效地分类。
-7-
位于组织文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层 面；再次是行为规范和行为方式层面；位于最表层的是 组织文化的各种表现方式。
-8-
组织文化的本质
文化的本质是一定群体所共有的、具有相对稳定性的 价值观，这种价值观可以通过一定的形式外化，形成 现象文化，如习俗、语言等。简单地说，组织文化是 指决定组织行为方式的价值观或价值观系统(values or values system for a general guide to action)。
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我国组织文化真空的具体表现
无文化现象 文化愚民现象 文化理想主义现象 许多企业的组织文化抑制了人的个性现象 注重组织文化的表层形式，忽视了组织文化的 内涵 许多组织存在着文化的惰性和组织价值理念变 成僵化准则现象
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重塑我国的组织文化需解决的问题
注重创新观念，增强企业主体的市场核心竞争力 从奖励制度和团队工作入手，提升员工归属感和 努力工作程度 杜绝组织文化中的狭隘观念 防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞 组织文化的形成过程要强调物质基础位重要作用 组织发展和扩张过程中，要防止组织文化的“水 土不服”现象等，增加组织的成效。
·以创新和发展来维系
内
·着重人力资源
·着重成长和新资源
外
部
部
组
织
层次文化 ·非常正规和有结构
·着重联络和组织
·着重规则和政策
·稳定和延续性强
环理Biblioteka 文化境·以生产力为重
·着重效能和技术
·着重工作和实现目标
·着重竞争和成就感
平稳、控制
第四节 我国企业的组织文化建设
从目前的情况来看，社会主义市场经济体制还没有完全 建立起来，市场机制及其经济杠杆还没有完全发挥作用， 传统计划经济的国有企业组织文化意识形态开始消亡了， 而新的适应市场经济的组织文化和价值观体系还没有建 立起来，相对地存在着文化和价值观念的真空。
第三章
组织文化
(Organizational Culture)
-1-
本章内容结构
第一节 组织文化概述 第三节 组织文化的形成 第三节 组织文化的种类 第四节我国企业的组织文化建设
-2-
OVER
本章要点
文化是管理学与其他人文科学研究的基本问题之 一。组织文化不仅代表了组织的精神风貌，更应 该蕴涵组织的指导思想和经营哲学。因此，除了 组织形象外，它还代表了组织的价值标准、经营 理念、管理制度、信念、行为准则、职业道德。
外部环境不断变更，尤其在当今竞争激烈和国际化的影 响下，各种企业不得不找到一些空挡来定位和生存，这 种外部适应的需要便有助于组织文化的形成。 外部环境适应是指组织如何达到目标、应付外部环境因 素。组织文化帮助指导员工们的日常活动以实现一定的 目标，组织文化能帮助组织迅速地对顾客需求或竞争对 手的行动做出反应。
- 29 -
本章思考题
2、使命性文化(Mission Culture)
对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需 迅速改变的组织适于采用使命性文化。使命性文化的特 征是强调稳定性，但有外部适应导向的特性，着重于对 组织目标的一种清晰认知和目标的完成，诸如销售额增 长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达至目标。
3、投入性文化(Involvement Culture)
- 10 -
组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织 内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以 就是组织文化的“本质”。这一深层文化往往在 组织的员工行为、礼仪典章及办事传统中表现出 来，这个的层面的文化可以说是文化的“形式”， 或者说是文化本质特征的外在表现形式。
- 11 -
二、组织文化的作用
- 20 -
早期的组织文化分类比较粗略，多以实用性为原则来分 类。但缺乏严谨的理论依据，而且流于主观，无法客观 地量度和判断特定的文化。
- 21 -
丹尼逊和梅士拉的分类
外部 导向
内部 一体化
四种不同的文化特性
适应性
使命性
ADAPTABIL MISSION
ITY
投入性
均匀性
INVOLVEM CONSISTEN
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组织文化代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、 理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准则等。这些由员 工所认同及接受的信念(belief)、期望(expectancy)、理想、价值观 (value)、态度(attitudes)、行为准则(a general guide to actions)能够 使员工凝聚在一起，帮助他们了解组织的政策；组织文化是组织成 员的思想观念、思维方式、行为方式以及组织规范、组织生存氛围 的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。组织文化代 表了组织中不成文的、可感知的部分。
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组织文化在其最表层，在表面上是可见物像和可观测到的行为
符号或表征(symbol)是反映组织深层次价值观的物像，是 向他人传递意思的一种物体、行为或事件。 故事(story)是基于组织员工之间频繁复述和分享真实事件 所讲述的事情。 英雄(hero)是代表强文化(strong cultures)的行为、品行和 特征的化身，英雄人物是员工们学习的榜样。 口号(slogan)是表达组织核心价值观的一些简洁的句子或 短语。许多组织利用口号或某些说法向员工传达特殊的意 思。 仪式(ceremony)是组织为了纪念特殊事件而举行的有计划 的活动。