权变理论
权变理论
权变理论
没有哪一个理论，程序或规则是在所有情景中都是 行得通的；特定的管理途径的有效性取决于所管理 的情景特征。 权变理论是管理理论中一种新的理论，不再相信管 理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地 处理管理问题，“权变”的意思就是权宜应变。 以往管理理论存在两个的缺陷： 1、忽略了外部环境对企业的影响； 2、都在追求普遍适用的，真理色彩。
由图可知：不存在一成不变，
外部 普遍适用的最佳管理理论和 环境 方法，组织管理应根据组织 所处的内部和外部条件随机 决策 内部 应变。权变理论把内部和外 部环境等因素看成是自变量， 计量 环境 管理 把管理思想、管理方式和管 过程 理技术看成是因变量，因变 量随自变量的变化而变化。 管理者应根据自变量与因变 行为 系统 量之间的函数关系来确定一 种最有效的管理方式。
权变理论含义
①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子
系统，受环境的影响。 ②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形 式趋向组织目标的过程。 ③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素 相互作用的过程中。 在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机 应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好 的”管理理论和方法。
中国古代的权变观点
老子：“我无为,而民自化;我好静,而民自正;我无事,而民 自富;我无欲,而民自朴。” 孙子：“夫兵形象水，……水困地而制流，兵因敌而制 胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓 之神。” “将能而君不御者胜” “涂有所不由，军有所 不去，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。” “为将之道，重在权变”。 赵藩： “能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势 即宽严皆误，后来治蜀要深思。” 陈云：“不唯书、不唯上、只唯实。” 中国的传统文化中非常强调权变，并形成了中国式领导 观点。
权变理论及其对内部控制研究的意义
权变理论及其对内部控制研究的意义一、权变理论概述（一）权变理论的产生与发展自泰勒创立古典管理理论以来，人们面对复杂多变的现实管理问题，从不同的方向、不同的角度，采用不同的方法，对管理问题进行研究，形成了许许多多的管理学说或理论，这些管理学说或理论使管理者变得无所适从。
现实世界是复杂而深刻的，使得管理具有多变量性，在某种情境中采用一种管理方法能取得很好的效果，而在另一种情境中这种方法就未必有效，而采用与此相反的方法可能会更有效果。
特别是在现代新技术革命日新月异的今天，管理环境处在不断的变化之中，就更需要对传统的理论方法等进行思考，探求针对不同的具体条件采用不同的最适合的管理方案、模式和方法，并通过这种思路以寻求创立统一的管理理论。
最早运用权变思想研究管理问题的是英国学者伯恩斯和斯托克。
他们在1961年出版的《革新的管理》和1967年发表的《机械式和有机式的系统》中，专门论述了这个问题。
他们经过调查研究后得出了如下结论：企业按照目标、任务、工艺以及外部环境等活动条件的不同，可以分为“稳定型”和“变化型”两大基本类型。
“稳定型”的企业适宜于采用“机械式”的组织形式，“变化型”的企业适宜于采用“有机式”的组织模式。
他们认为，这两种组织模式可以同时存在，甚至在同一个企业内部的不同部门中也可同时并存，它们在不同的条件下都有效率。
他们反对把“机械式”看作是陈旧的模式，把“有机式”看作是最进步的和最现代的模式。
后来，美国的钱德勒在1962年发表的《战略与结构》一书中提出了在不同条件下有许多组织方案的论点。
接着研究这一问题的是被称为现代权变学说创始者的劳伦斯和洛尔施。
他们在1967年出版的􀀁组织与环境􀀁一书中提出，以市场的、生产的和科学技术的环境为一方，以组织内部结构和行为机制为另一方，双方之间存在着固定的依存性。
此后，权变学说就迅速地发展起来。
（二）权变理论的内涵权变理论也称情境理论、机变理论、条件理论等，是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上发展起来的一种管理理论，进入70年代以来在美国兴起，受到广泛重视，并于80年代盛极一时，代表人物有卢桑斯、费德勒、豪斯等人。
管理理论：权变理论
权变理论一、基本信息权变理论(Contingency Theory)，又称情境理论、权变理论是20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。
权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。
二、发展综述权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。
进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。
权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。
但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。
正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，"权变"的意思就是权宜应变。
三、理论观点权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即:在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
领导力--5.权变理论
第二个情境变量是任务结构，指的是任务的清晰程度。完全程序化的任务使得领导者有更多的控制权，而含糊不清的任务将减弱领导者的控制力和影响力。一项任务只在以下情况才被认为是结构清晰的：(1)任务的要求被清晰陈述，并为实施任务的员工所理解；(2)完成任务的途径几乎没有不确定的情况；(3)能清晰地证明任务是可行的；(4)只存在。有限的正确解决方案。举一个高度程序化任务的例子：如在麦当劳店内清洗泡沫牛奶机器，每个员工都清楚地知道这项工作的要求，只有一种方法来完成这项工作，是否完成以及是否正确地完成都很容易检验。而一个未能高度程序化的任务，如当地志愿者组织的资金筹集，筹集者没有任何规则要遵循，要完成资金筹集会遇到很多突变情况，可能无法证明行事方法的正确性，也没有一个现行的最好的办法来完成资金筹集。
第二个批评观点是针对1PC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。
1PCN验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的评估可以测出你自己的领导风格。权变理论的支持者对于这种批评的回答是这样的：1PCN1J验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，1PC测验得以判断其领导风格，但是这一结论让人难以信服。
对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境，以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的"情境工程"，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的情境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。
费德勒权变理论
领导者与成员的关系是指团体成员对其领导 者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作 、接纳、支持以及忠诚程度。
任务结构是指团体目标与任务的界定是否充 分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否 清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法 是否具有正确性及完成任务的途径或手段之 多寡等。
职位权力则指领导者现居职位所具有的权力 之多寡或能使部属服从指挥的程度。
费德勒将领导方式（领导型态）归纳 为两类 “员工导向型”领导方式 “工作导向型”领导方式
前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要 ，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完 成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之 需求为辅.
费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定， 这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征 。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的 领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十 全十美的领导方式是不存在的。
4、八种领导情境：
依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大，对领导越有利 ），依次为：
对领导者有利：Ⅰ Ⅱ Ⅲ
利
领导者与下属关系：好
好
坏
任务结构性： 高
高
低
职位权力：
弱
强弱
Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 对领导者不
好
好 坏坏 坏
低
低 高高 低
强 弱 强弱 强
（五）、领导风格与领导情境的匹配
菲德勒权变理论的主要内容
（一）权变理论的历史背景与理论渊源 1、历史背景：
二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。
不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问 题。
2、理论渊源： （1）吸引领导特质理论与领导行为理论的合理成份
费德勒权变理论的内容
费德勒权变理论的内容
费德勒权变理论。
费德勒权变理论是由法国历史学家费德勒提出的一种权力变迁的理论。
该理论认为，权力的变迁是由社会内部矛盾的激化和社会结构的变化所引起的，而不是由外部力量的入侵所引起的。
费德勒权变理论对于理解历史上的权力变迁以及当代社会政治变化具有重要的指导意义。
首先，费德勒权变理论强调了社会内部矛盾的激化对于权力变迁的影响。
在历史上，许多国家的统治者都面临着来自社会内部的各种矛盾和冲突。
这些矛盾可能来自于阶级、民族、宗教等方面，当这些矛盾激化到一定程度时，就会引发权力的变迁。
例如，法国大革命的爆发就是由于贵族、资产阶级和农民之间的矛盾激化所引起的，最终导致了君主制度的崩溃。
其次，费德勒权变理论强调了社会结构的变化对于权力变迁的影响。
社会结构的变化可能来自于生产关系、生活方式、文化传统等方面。
当社会结构发生变化时，原有的权力结构就会受到挑战，新的权力结构就会产生。
例如，工业革命的发生改变了欧洲社会的
生产关系和阶级结构，从而导致了封建制度的瓦解和资本主义制度的兴起。
最后，费德勒权变理论对于当代社会政治变化也具有重要的启示意义。
当代社会面临着全球化、信息化、城市化等多种深刻的变革，这些变革都可能引发权力的变迁。
因此，我们需要认识到社会内部矛盾的激化和社会结构的变化对于权力变迁的重要影响，从而更好地理解和应对当代社会政治变化。
综上所述，费德勒权变理论是一种重要的权力变迁理论，它强调了社会内部矛盾的激化和社会结构的变化对于权力变迁的重要影响。
这一理论对于理解历史上的权力变迁以及当代社会政治变化具有重要的指导意义，我们应当认真研究和借鉴。
权变理论
权变的观点认为：没有哪一个理论，程序或规则是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途径的有效性取决于所管理的情景特征权变理论：是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论含义：在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法领导行为：在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程。
情境观点最初被称为：“时间的精神”---领导被看作是时间和情境的产物领导的权变理论：“恰当的素质”1、鼓励你的内部追随者2、细微的怪异3、拥抱薪金4、仔细地聚焦5、开放地讨论6、不要变得疯狂7、跟上最新的发展费德勒的领导权变理论（Fiedler contingency model）他认为影响领导行为效果的情景因素有三个情境变量：⑴领导者与被领导者的关系：⑵任务结构⑶职位权力。
每一变量又分为两种情况：关系好与坏、结构明确与模糊、职位权力强与弱，组合为8种情境；LPC 量表，测量个体是任务取向还是关系取向；领导者与情境的匹配：任务取向的领导者适合于非常有利和非常不利情境，关系取向的领导者适合于中等有利和不利情境。
这意味着，一般情况下，人性取向的领导将会是在大量的组织情境中管理人力资源最有效的。
菲德勒的领导权变模型：在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、非正式的后援、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。
想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落。
相反，一个被要求在美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。
如果领导者对于组织应该如何做或者他应该如何执行问太多问题的话，他最有可能被告知“我们应该回家”。
局限：对使用LPC量表能否测出领导者的风格提出疑问，因为它暗含着这样的假设；生产导向的领导者不关心他们与员工的关系；对情境变量的测量较难。
理解菲德勒权变理论
根据情境选择合适的领导风格
评估情境
领导者应了解所处的具体情境， 包括任务性质、团队成员特点、 组织文化等，以便选择合适的领 导风格。
灵活调整
领导者应根据情境的变化灵活调 整自己的领导风格，以适应不同 情况的需要。例如，在紧急情况 下需要采取果断的决策和行动， 而在创新项目中则需要鼓励团队 成员的创造性和自主性。
点。
理论的完善与发展
随后，菲德勒及其同事对权变理 论进行了进一步的完善和发展， 提出了更为具体的领导方式分类
和情境因素分析方法。
在实践中的应用
菲德勒权变理论逐渐被广泛应用 于企业、政府和教育等领域的领 导实践中，为领导者提供了有效
的理论指导。
菲德勒权变理论的核心思想
1 2
情境的重要性
菲德勒权变理论认为领导者的行为应与所处的情 境相适应，不同的情境需要不同的领导方式。
应对突发事件和危机管理
在面对突发事件和危机时，政府需要迅速、有效地做出反应。菲德勒权变理论 可以帮助领导者分析危机情境，选择合适的领导策略，以应对挑战并维护社会 稳定。
教育领域应用
个性化教育
教育领域强调个性化教育，关注学生的个体差异和需求。菲德勒权变理论认为领导者应根据学生 的特点和需求调整教学方式，以满足学生的个性化需求。
适用于员工需要指导和支持，同时希望得到 关注和认可的情况。
优势
能够提高员工满意度和绩效，促进团队合作。
低任务-低关系
领导风格特点
领导者对任务和员工关系均采取较为宽松的管理方式。
适用场景
适用于员工具备高度自主性和专业能力，能够自我管 理和激励的情况。
潜在问题
可能导致目标模糊、工作效率低下，员工之间可能出 现沟通和协调问题。
简述权变理论的基本思想
简述权变理论的基本思想
权变理论(Contingency Theory)，又称情境理论。
20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。
权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。
简介
权变理论被看作是一个动态的过程。
由于特质理论不能准确地预测领导者的行为，甚至难以解释不同情境下领导者行为的多样性，而行为理论在解释某些领导行为时又显得过于简单，有时甚至难以自圆其说，如对同一种领导行为为什么在不同的群体中会产生不同的效果等问题不能给出圆满解释，因此研究者把注意力转移到了领导情境方面。
影响领导有效性的大量情境因素逐渐被识别出来，于是研究者试图将这些情境因素整合起来，形成了多种权变领导模型，比较有代表性的有：领导有效性权变模型、路径-目标领导理论、生命周期理论。
权变理论是什么意思
权变理论是什么意思
权变理论是一种用于研究不同情况下管理方法的选择，或对组织内部存在着的某些方面做出重新调整以适应环境需要的理论。
权变管理理论与传统管理理论的区别：传统管理理论认为，管理就是决策；权变理论则认为，管理就是对实际工作中各种因素进行识别、评价和处理，以求得最优结果的过程。
从这个意义上说，权变管理比传统管理更强调“动态”、“反馈”等概念。
传统管理理论只看到了事物的静止状态，而没有考虑事物发展过程中可能遇到的问题和机会，未来的变化谁也无法预测。
权变管理既看到了事物的稳定性，又注意到了事物可能具有的活力，因此它提供给人们的选择余地就大得多，即使是那些原本僵硬呆板的计划和规章制度也可根据环境的不断变化加以
修改。
一般说来，当外界环境相对稳定时，企业生产经营管理工作主要靠权利，强调集中统一;当外界环境较为复杂时，管理者必须学会权衡，适当分散自己的权力，避免独揽大权，搞“一言堂”。
由于每个单位所处的社会背景及历史条件都有很大差异，因而如何科学、合理地运用权变理论指导我国企业的管理实践将成为我国企业经济效
益提高的关键。
企业要想获得长期持续稳定的发展，唯一途径就是始终坚持科学发展观，树立正确的政绩观，不断完善激励约束机制，充分发挥各级干部的积极性和创造性，把精力放在抓落实上，真正形成干事创业的浓厚氛围。
任何目标都离不开量的积累。
我们常讲，基础打好了，才有资格谈发展。
从这个角度说，管理是永恒的，其最大特点就是一个“变”字。
时代不同了，环境不同了，管理手段自然要随
之改变。
我们不仅要探索一套新的科学管理模式，还要寻找有效的管理办法，用好用足现有的制度体系。
权变理论
菲德勒权变理论的内容
菲德勒权变理论的内容菲德勒权变理论。
菲德勒（Fiedler）权变理论是由美国心理学家弗雷德·菲德勒于20世纪60年代提出的一种领导力理论。
该理论认为，领导者的有效性取决于领导者与员工之间的关系，以及任务的结构性。
菲德勒权变理论对领导者如何根据情境来调整领导风格提出了新的思路。
首先，菲德勒权变理论强调了领导者与员工之间的关系对领导效力的影响。
在权变理论中，领导者与员工之间的关系被称为“领导者-成员关系”。
菲德勒认为，领导者-成员关系的好坏决定了领导者的有效性。
如果领导者与员工之间的关系良好，领导者的有效性就会更高。
因此，领导者需要不断地建立和维护与员工之间的良好关系，以提高自身的领导效力。
其次，菲德勒权变理论强调了任务结构性对领导效力的影响。
任务结构性是指任务本身的明确程度和可预测性。
菲德勒认为，任务结构性高的情境下，领导者的有效性更高。
因为在任务结构性高的情境下，领导者可以更容易地制定明确的目标和计划，并对员工进行有效的指导和监督。
相反，任务结构性低的情境下，领导者的有效性就会受到影响，因为在这种情境下，领导者需要更多地依赖员工的自主性和创造性来完成任务。
菲德勒权变理论的提出，为领导者提供了一种根据情境来调整领导风格的方法。
在实际工作中，领导者可以根据自身所处的情境，来调整自己的领导风格，以提高自身的领导效力。
比如，在领导者-成员关系良好、任务结构性高的情境下，领导者可以采取更为直接和指导性的领导风格；而在领导者-成员关系较差、任务结构性较低的情境下，领导者则可以采取更为民主和开放的领导风格，以激发员工的创造性和自主性。
总的来说，菲德勒权变理论为我们提供了一种新的思路，即领导者的有效性取决于领导者与员工之间的关系，以及任务的结构性。
领导者可以根据自身所处的情境，来调整自己的领导风格，以提高自身的领导效力。
这对于提高组织的整体效能，促进员工的发展和士气提高都具有积极的意义。
权变理论
管理理论
01 简介
目录
02 领导模型
权变理论(Contingency Theory)，又称情境理论。20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。 权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三 者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。
该理论由俄亥俄州大学的卡门教授提出。他的主要观点是：领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，即 随着被领导者的成熟度逐渐提高，领导者的领导方式也应做相应的改变。所谓被领导者的成熟度是指心理的成熟 度，包括成就感、有工作经验和受过良好的教育等。年龄是成熟度的一个因素，但并非最重要因素。员工的成熟 度有一个发展的过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟发展到成熟。因此，领导者的领导方式也要随之发生改 变。卡门区分了授权式、参与式、说服式和命令式四种主要领导方式。
生命周期理论认为，“高工作，高关系”的领导者不一定总是有效的，同样，“低工作、低关系”的领导者 也不一定总是无效的，关键是要看所采取的领导方式是否与被领导者的成动态的过程。由于特质理论不能准确地预测领导者的行为，甚至难以解释不同情境下 领导者行为的多样性，而行为理论在解释某些领导行为时又显得过于简单，有时甚至难以自圆其说，如对同一种 领导行为为什么在不同的群体中会产生不同的效果等问题不能给出圆满解释，因此研究者把注意力转移到了领导 情境方面。影响领导有效性的大量情境因素逐渐被识别出来，于是研究者试图将这些情境因素整合起来，形成了 多种权变领导模型，比较有代表性的有：领导有效性权变模型、路径-目标领导理论、生命周期理论。
指导型领导：让下属准确地知道期望他们做什么，而且在做的过程中领导者还会给予具体指导，不需要下属 参与做什么和怎么做决策。
权变理论
一、概念权变理论(Contingency Approach/Contingency Theory)又称应变理论、权变管理理论（Contingency theory of management）二、权变理论发展综述权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。
进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。
权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。
但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。
正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
第八章 权变理论
8.3情境领导理论
情境领导理论是由卡曼（A .K．KarMan） 首先提出，后由保罗•赫西-和肯尼斯•布兰 查德（Hershey and Blanchard,1977）予以 发展的理论，是一个重视下属的权变理论 。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟 度，选择正确的领导风格，就会取得领导 的成功。
8.3.1 下属成熟度的四个阶段
第八章 权变理论
本章重点
• 理解领导是如何受认识和环境影 响的
• 掌握几种重要的权变理论模型 • 思考权变思想和文化的关系
8.1 菲德勒权变领导模型
菲德勒指出，有效的群体绩效取决于以 下两个因素的合理匹配：
与下属相互作用的领导者的风格； 情景对领导者的控制和影响程度。
菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问 卷”（Least preferred co-worker questionnaire, LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导 向型。
该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以 适应环境”并不符合实际情况，有效的领导者完 全可以改变自己的风格以适应具体环境的需要。
该模型中太多的权变变量对领导者来说也过于复 杂、困难，实践当中通常很难确定领导者—成员 关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者 拥有的职权有多大。
一些建议
• 领导必须懂得自己的类型和所处的情景，以期预 知如何使自己有效
• 第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不 情愿，他们既不胜任工作又不能被信任。
• 第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的 工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技 能。
• 第三阶段：这些人有能力却不愿意干领导者希望 他们做的工作。
• 第四阶段：这些人既有能力又愿意干领导者希望 他们做的工作
权变理论
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中心思想
企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受 环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统 中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保 持对环境的最佳适应。
组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组 织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以 及当时的条件，采取依势而行的管理方式作： 《让工作适合领导者》 《一种有效的领导原理》 《权变模型—领导效用的 新方向》
罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施米 特
他们在1958年发表的《如何选择领导 模式》一文中，首次提出并运用了“领导 方式的连续统一体 ”理论。他们认为并不 存在一种固定模式，在领导者与下属的关 系中，究竟应当给予下属多少决策权，是 采取命令型还是民主型，这些都取决于多 种相关因素，因此要采取因地制宜的权变 态度。
b.否认某种最佳管理方式的存在， 反对把管理中的原则作为普遍适用 的原则。因此必须对企业的工艺和 技术进行深入的研究，找出符合企
汤.伯恩斯、斯托克
代表作《改革中的管理》中提出： a.不同类型的企业组织结构的管理方法不同。 b.组织结构和管理方法主要依赖于某些环境
因素，特别是技术发展速度和市场变化速度。 企业对组织结构的选择必须根据具体环境来 进行，决不能说那种结构优于另一种结构。
保罗·劳伦斯、杰伊·洛尓施
著作《组织与环境》 《复杂组织的分化与整体化》
他们关于组织分化（组织和外界环境分别 对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的 研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反 比，而当分化少的组织采用集权结构，分化多 的组织采用分权结构时，一般能较好的适应环 境。
费德勒的权变模型
根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管 理理论。没有什么一成不变的、普遍适用的最 佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量 和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关 系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要 适合于工作性质、成员素质等。
一般说来，超Y理论具有以下几个特点： 1．主体需求的差异性 2．组织方式相异性 3．控制程度应变性 4．目标确立递进性
费德勒模型的发现
类型 领导者—成员关系
ⅠⅡⅢⅣⅤ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 好好好好差 差 差 差
任务结构 岗位权力
高高低低高 高 低 低 强弱强弱强 弱 强 弱
费德勒得出结论：任务导向的领导者在 非常有利的情境和非常不利的情境下工
作效果更好，因此，费德勒预期，当面 对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅷ类型的情境时任务导 向型的领导者干的更好，而关系导向型 的领导者则在中等有利的情境中，即Ⅳ、 Ⅴ、Ⅵ、Ⅶ型的情境中干的更好。
按照费德勒的观点，个体的领导者风 格是稳定不变的，因此提高领导者的有 效性实际上只有两条途径。
第一，替换领导者以适应情境。
第二，改变情境以适应领导者。
权变理论的作用影响
权变理论的核心概念是指世界上没 有一成不变的管理模式。与其说它 是一门科学，更不如说它是一门艺 术，权变管理能体现出艺术的成分。 权变理论告诉管理者应不断地调整 自己，使自己不失时机地适应外界 的变化，或把自己放到一个适应自 己的环境中。
界定情境
关于影响领导效果好坏的情境因 素，费德勒认为有以下3个方面： 1、领导者—成员关系 2、任务结构 3、职位权力
费德勒模型根据这三项权变变量来评估 情境，领导者成员关系好或差、任务结 构或高或低、职位权力或强或弱。这三 项变量综合起来，便得到八种潜在的情 境或类型，每个领导者都可以从中找到 自己的位置，如下图所示：
理论介绍 案例分析
肯德基
权变理论
基本简介 中心思想 主要内容&代表人物 作用影响
背景介绍
权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步 发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的 应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理 论在美国兴起，受到广泛的重视。
2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对 下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福 利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够 对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能 够真诚帮助。
3.参与型领导(Participative Leadership)：领导者 邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道 进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建 议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。
不从零开始
所谓"不从零开始"是指：肯 德基将一家成熟的、正在盈 利的餐厅转手给加盟者。加 盟者不需进行自己选址、开 店、招募与培训员工等大量 繁重的前期准备工作，这些 都是现成的。"其中，选址往 往是成功的关键，而肯德基 已经帮你做好了。" 这是现 阶段肯德基在中国市场开展 特许经营的一个最佳方式， 将一家正在盈利的肯德基餐 厅交给加盟者，加盟者的经 营风险就大大降低，仅靠维 持就能成功。”
肯德基在中国的权变 经营管理
基本情况
公司名称：肯德基 外文名称：Kentucky Fried Chicken(简称KFC) 总部地点：美国 成立时间：1952 经营范围：西式快餐食品 公司性质：美国连锁 公司口号：We Do Chicken Right 员工数：84万
权变管理思想就是在客观环境不断变化的条 件下，企业的经营行为适应这种需要，不断 提出新措施，也就是要求企业以“变”应 “变”。现代管理科学中的一句名言是:因 地、因人、因时、因事制宜的管理就是最好 的管理。为此我们要把因地制宜、因人制宜、 因时制宜、因事制宜的管理作为权变管理的 基本原则和企业管理的重要指导思想来对待。
权变理论对决策的影响
（1）决策品质及下级对决策的接受度。 （2）领导与下级所拥有的相关信息总量
与分歧的大小 （3）下级接受独断决策的可能性，或者
下级参与其中合作制定更好决策的可能 性。
权变理论对组织的影响
（1）如何管理组织没有放之四海而皆准的 普遍方式或最佳方式。
（2）组织、系统的设计必须符合它所存在 的特殊环境。
特许经营
因为中国当时尚未对外开放，肯德基在 中国发展的政治风险较大，且中国的文 化分隔较严重，所以特许经营成为肯德 基进入中国市场的首选经营方式。特许 经营的另一个好处是肯德基公司可以保 证在投资很少的情况下确保得到稳定的 收入，它会对现有的经营状况产生杠杆 作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯 德基公司经营规程的行为的地方，这是 一个非常具有吸引力的选择。肯德基提 供品牌、管理 和培训以及集中统一的 原料、服务体系，合作方利用统一的品 牌、服务来经营，最后双方按照约定来 分享商业利益。正是由于制定了正确地 进入中国的市场战略，肯德基公司从 1986年从美国引入到中国以来，就在中 国遍地开花。
肯德基认为，战略取决于环境，一个适 用于成熟稳定的市场经济体的战略不一 定适用于中国，因为中国拥有多元民族、 复杂的地理环境、悠久的历史文化，而 中国的商业环境自1978年改革开放以来 就迅速地发展变化。所以他们制定了 “立足中国，融入生活”的独具中国特
肯德基的“因地制宜”
特许经营，不从零开始 领导团队——“台湾帮” 具有中国特色口味的餐品
和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。 他认为，领导方式是有弹性的，这四种领导 方式可能在同一个领导者身上出现，因为领 导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践 中采用最适合于下属特征和工作需要的领导 风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不 同的环境因素来选择不同的领导方式。如果 强行用某一种领导方式在所有环境条件下实 施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
如果下属是教条的和权力主义的，任务是不 明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么， 指导型领导方式最适合。
对于结构层次清晰、令人不满意或者是令 人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支 持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有 挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供 工作本身所缺少的“营养”。
罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施米特 弗雷德·费德勒 罗伯特·豪斯 弗雷德·卢桑斯
琼.伍德沃德
代表作：《经营管理和工艺技术》
《工业组织：理论与实践》
《工业组织：行为与控制》
主要思想为：
a.企业在组织结构和行为方面的差 异，可以从企业赖以生存的环境中 得到解释。特别是工艺技术方面的 因素，对企业的经营活动具有关键 性的影响。
一是领导方式必须是部下乐于接受的方式， 只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能 使他们乐于接受
1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下 属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望， 如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领 导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度 向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。
管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用 的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型 及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系 来确定不同的管理方式。
主要内容&代表人物
琼·伍德沃德 组织结构研究 汤·伯恩斯、 斯托克
保罗·劳伦斯
人性的研究 J.J.莫尔斯和J.W.洛尔施
领导方式研究
肯德基在中国经营的权变思想的运用
肯德基在中国的“因地制宜” 肯德基在中国的“因人制宜” 肯德基在中国的“因时制宜”
肯德基的“因地制宜”
1987年11月12日，中国第一家肯德基餐 厅在北京前门开业
在进入中国之前，肯德基就对中国市场 进行了深入考察，负责考察的是一个具 有台湾背景的华人，考察完之后他跟老 板拍了一个电报说“这里有全世界最大 的快餐市场”。当时他看到了北京每天 几十万流动人口的市场空隙，“我要在 这里，我脚下建全世界最大的肯德基 店”。
当任务不明确时，参与型领导效果最佳， 因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助 下属懂得通过什么路径和实现什么目标。