企业价值驱动因素

浅谈企业价值驱动的因素【摘要】随着全球经济一体化进程的逐步加快，企业之间的竞争日趋加剧，企业的外部环境正在发生着巨大的变化。

因而企业关注的重点也从传统的金融资本积累、物质资本投资和规模扩张慢慢转化为企业文化、营销渠道、人员组织资本的获得和客户关系的建立等方面，企业价值创造的方式发生了改变。

1985年迈克尔·波特著名的“价值链”理论提出：企业的活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场、销售和服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

波特的价值链理论尽管对战略管理的要素进行了分析，阐述，但对实际应用的切入点和针对不同部门的应用并没有深入表述，而且在不同行业、企业不同发展阶段和不同的市场环境下，企业对生存和发展二者的要求侧重也会有所不同。

价值链强调企业价值离不开企业财务决策，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。

而这个价值是可以通过其经济定义加以计量的。

【关键词】经济一体化；企业价值；价值链；财务决算1 企业价值及其影响因素1.1 企业价值的定义企业的价值是指该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。

它与企业的财务决策紧密相关，体现了企业资金的时间价值、风险及持续发展的能力。

1.2 管理学对企业价值的理解在管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。

企业的价值同企业给予其利益相关者回报的能力成正比。

而这个价值又是可以通过它的经济定义加以计量的。

1.3 影响企业价值变动的因素我们从企业价值的定义可以得知，企业价值与企业自由现金流量正相关。

也就是说，在其它外界因素相同的条件下，企业的自由现金流量越大，那么该企业价值也就越大。

企业价值管理是以提升企业价值为目标的管理。

企业价值指标是指国际上各行业领先企业所普遍采用的业绩考评指标，其中自由现金流量是企业价值中的最重要变量。

2 企业价值的主要驱动因素2.1 企业价值驱动的四大因素在企业的关键价值因素公式中，企业价值的综合因素包括除去调整税后的营业净利润、存续时间、投入资本回报率加权平均资本成本，也就是企业价值的综合因素，因此企业价值的驱动因素可以归纳成四个方面：投入资本回报率、加权平均资本成本、增长率和存续期：投入资本回报率是净利润与投入资本的比率，自由现金流。

第一，自由现金流量是指在满足全部净现值为正的项目之后剩余的现金流量，所谓自由，是指可以真实地对企业所有索偿权人进行支付的现金。

在不影响企业持续经营的情况下，企业经营者可以将这部分现金自由地分派给企业的所有索偿权持有人，包括短期、长期债权人以及股权持有人等。

因此，在其他因素不变的情况下，投入资本回报率越大，企业价值越大。

第二，加权平均资本成本指是构成企业资本结构各项目如股份、企业债及其他长期负债要求回报率加总后的加权平均，它所反映的，是企业所有投资者预期的未来自由现金流转换为现值的折现率，或称金钱的时间价值。

由于自由现金流是可以支付给所有企业索偿权持有者的现金，所以资本成本包括所有的融资来源如股权和长期负债等，这就必须是加权平均资本成本。

加权平均资本成本（wacc）还可以看做是货币的风险折现和时间折现，因此可以通过折现率，将预期现金流量转换成现值。

在其他条件不变的情况下，加权平均资本成本越小，则企业价值越大。

第三，增长率是企业净利润和自由现金流增长的速度，由于货币具有时间价值，增长越快表明得到同等金额货币的时间越早，价值也就越高，因此增长率也可以理解为未来现金流以速度形式表达的折现率。

在其他条件不变的情况下，增长率越大，则企业价值越大。

2.2 企业价值驱动四大因素的所用以上四个主要的企业价值驱动因素，可以将创造和增加企业价值的经营管理分为提高销售增长率、提高经营利润、降低有效税率、降低投资支出和销售收入比率、降低加权平均资本成本和延长获取超额收益的存续期间等方面。

其中，提高利润、降低投资支出和销售收入比率、延长获取超额收益的存续期间通常与企业的经营战略、竞争战略有关；降低税收、降低资本加权平均成本通常与企业的财务战略有关；而提高销售增长率，特别是企业可持续增长率是经营战略、竞争战略、财务战略共同作用的结果。

3 企业层面的价值驱动体系构建3.1 企业总体价值驱动概括众所周知，对任何一个企业而言，必然面临既要解决企业生存的现实问题是，在确保基本运营指标的实现的同时解决企业可持续发展的成长性问题。

运营性指标往往是一种能够短期显示的外在效果，是硬性指标。

而成长性因素，则是保证该企业持续增长的保障体系，是软性指标，虽然它无法直接反映到财务账面上，但是却可以通过传导机制来实现，如培训、规范体系等。

企业的价值，来源于其内外部一系列价值模块的大小和相互匹配的程度，其核心价值在于为顾客创造价值。

企业是以盈利为目的的生产经营组织，而成本费用是抵减利润的主要因素。

降低成本费用，可以大大提升利润，从而达到提高企业整体经济效益。

3.2 企业生产部门的“价值构建”生产部门的价值模块主要包括：人均工效、原材料的投入产出、能源损耗、生产周转和一次合格率等五个方面。

同时，它们也是生产部门考核的关键运营指标。

以人均工效为例，其影响的因素包括有：人、机、料、法、环等五个环节。

人的因素主要在于工作态度、对技能的掌握和熟练的程度。

在提高人均效率方面，除了常规的计件外，还可以通过工作心态的培养、技术奖惩比赛、内部培训、建立职称晋升渠道等措施来提高；机器设备方面，则可以通过瓶颈工序调整、设备产能核算、合理布局等来解决；方法方面，通过合理安排计划、巧妙运用操作方法改进等等来改善。

3.3 企业采购部门的价值体现采购部门的价值模块主要包括：采购产品的质量、成本、交货及时和售后服务等。

管理者关注的重点往往就在于采购的成本问题，尤其是企业所有者，他们习惯将主要精力放在关注产品价格的本身上，而忽视了该材料的综合利用价值。

例如，采购高质量的原材料，它往往可以减少生产过程中的某些工序，降低次品率，缩短生产加工时间等。

即使是在价格管理上，往往也会因为管理方式的不当，不得不动用信任的亲属做采购，这样就会直接导致该企业向家族式企业模式发展。

从企业的可持续发展角度考虑，根据上面所提到的质量、成本、交货期等要素，管理者们可以制定出一张实用的供应商评分表，根据供应商的综合考核分数，决定其供货比例；同时也可以对不合格的供应商进行定期的淘汰。

3.4 对消费者的价值分析目前，国内多数企业对消费者深入研究的程度不够。

史玉柱的成功及再次崛起，其核心原因就在于专注的研究消费者。

用史玉柱的话说，“谁使用我的产品，我就要把他研究透，一天研究不透，我就痛苦一天”。

孙子兵法亦云，“知己知彼，才能百战不殆。

”一件产成品是否能够畅销，关键在于能否挖掘出消费者需求的真实原因。

这样从消费者的定位分析，他为什么要购买这类产品？背后的需求是什么？他想利用这个“工具”达成什么样的目的？例如对买房而言，目标群体购买的实质原因究竟是什么，是为了自己居住，投资收益？还是照顾老人？一旦定位准确，那么户型、面积、层高、容积率、小区配套项目、选址这些等等都可一目了然，产品的功能甚至能够超出消费者的预期，销售自然不成问题，最终目的也是为企业带来一笔丰厚的收益。

即使是针对政府类客户，也同样适用，是上级安排的政治任务，业绩名声的需求？还是为老百姓做实事？等等，只要能找出核心需求因素，投标就会直接锁定目标，企业的收益也就自然水到渠成。

3.5 营销人员的价值分析站在营销部门的角度，总希望产品品类越全、产品线越长越好。

但对企业而言，这既不经济也不现实。

随产品品种的增加，生产、储存、运输、资金、管理等环节的费用也往往呈直线增加，所以我们首先必须保证产品结构的合理性。

根据80/20的原则，能够创造利润的产品一般只占所有产品的20%左右，部分产品甚至是0利润或负利润（不含新产品）。

所以，企业生产者要把有限的资源投入到生产的关键环节，重点关注自己的现金牛和明星类产品，除开战略性考虑外，要毫不留情的砍掉那些零利润产品。

实质上，“专注”之后你就会发现，这对业务人员和经销商反而是有利的。

综上所述，行业的性质、企业不同的发展阶段和消费市场的变化，决定了一个企业对运营性指标和成长性要素的不同要求。

在企业价值体系构建的过程中，要系统地分析到影响企业价值实现的各个模块因素，通过以塑造顾客价值为导向，找出关键性影响因素，通过查漏补缺、大力简化非价值因素的环节，找出提升组织运营指标的正确方法；同时，需要组建一支与其企业发展水平相适应的员工团队，搭建一个适合团队组织成长的平台，在考核等保障机制的导引下，将企业的价值诉求内化为组织内在的价值驱动力。

参考文献：[1]欧阳新年.企业文化认知与塑造. 北京市经济管理干部学院学报，2003，（04）.[2]魏中龙. 企业文化建设、教化与功能实现[j]. 北京工商大学学报，2004，（04）.[3]周忠英. 企业文化——未来企业的第一竞争力[j]. 商业研究，2004，（03）.[4]赵铁成. 论企业文化与企业绩效的关系[a]. 2007，（01）.作者简介：李燕，女，汉族，山东莱芜人，现为华中科技大学文华学院经管学部09级会计专业1班学生。