医院精细化运营绩效管理实务
【培训课件】医院绩效管理的理论与实务
1.医院绩效管理的现状
1.1目前医院绩效管理存在的问题
1.1.1绩效管理存在的认识误区
把绩效管理等同于绩效考核 角色定位不清晰 把绩效管理看作额外的工作 绩效管理主要用在发奖金、调工资上
6
1.医院绩效管理的现状
如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这 是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分 配联系起来，容易造成矛盾或，那么绩效管理的真正目 的就没有达到；如果仅为了考核而考核，考核结果对员工没 有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。
1.2 医院绩效管理问题的成因 解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相
一致，有效激励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对 现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因， 在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考 核方案存在问题的陈述，结合现代绩效管理理论，笔者认为 上述问题存在的主要原因有：
1.2.3缺乏战略管理与人力资源的联系
一些医院仅以单纯的经济指标设置考核项目，会使员工的工作偏离 医院追求的方向，造成诸多的负面影响。另外，绩效工资考核制度、年 终考核制度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理的其他工作 （如工作分析、职位描述、培训开发和薪酬激励等）为基础或联合实施， 将导致绩效考核的影响面很窄，成了为考核而考核、为应付检查而考核、 为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应有的效果。
单位：%
医疗劳务收入
药品收入
检查收入
卫生材料
100
≤15
＞30
≤5
24
2.医院绩效管理方法
例如：某医院提高医疗增加值的途径是：
1.通过扩大健康体检项目种类，以良好的体检质量和细心周到的服务吸引人。 2.组建微创学科群（泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、微创外科腔镜），开展高难度
医院精细化运营管理举措
医院精细化运营管理举措引言随着医疗服务需求的不断增长和医疗资源的有限性，医院精细化运营管理成为提高医院运营效率和服务质量的重要举措。
本文将介绍几种医院精细化运营管理举措，并分析其带来的优势和挑战。
提升科室协同管理科室协同管理是医院精细化运营管理的关键环节之一。
通过引入信息化系统，实现跨科室的数据共享和沟通，能够提升科室之间的协作效率。
此外，医院还可以建立科室间的交流平台，促进知识共享和经验传承。
科室协同管理的优势是能够减少重复工作和资源浪费，提高医疗服务的连贯性和流程效率。
优化医院资源分配医院精细化运营管理的另一个重要举措是优化医院资源分配。
通过利用大数据和人工智能技术，医院可以对患者需求和资源利用情况进行分析和预测，从而合理安排医生和床位的分配。
此外，医院还可以采用排班管理系统，实时监控医生和护士的工作情况，确保医疗资源的最大化利用。
优化医院资源分配的优势是能够提高医疗服务的响应速度和效率，减少患者候诊时间。
患者导向的服务模式患者导向的服务模式是医院精细化运营管理的核心理念之一。
医院可以通过建立患者满意度评价系统，收集和分析患者意见和需求，不断改进医疗服务质量。
此外，医院还可以推行预约挂号系统和线上问诊平台，提供方便快捷的就诊方式，提高患者就医体验。
患者导向的服务模式的优势是能够增强患者对医院的信任和忠诚度，提高医院的声誉和竞争优势。
建立医院运营指标体系建立医院运营指标体系是医院精细化运营管理的必要手段。
医院可以制定一系列运营指标，如患者满意度、医疗服务效率、资源利用率等，对医院的运营情况进行监控和评估。
通过定期分析运营指标，医院可以及时发现问题和短板，制定相应的改进措施，提升医院的运营效率和质量。
挑战与对策尽管医院精细化运营管理带来了许多优势，但同时也面临一些挑战。
首先，信息化系统的建设和运维需要投入大量的人力和财力。
其次，医院在推行新的管理举措时可能遇到员工的抵触情绪和习惯的改变。
为解决这些问题，医院可以加强培训和宣传工作，提高员工的接受度和参与度。
医院绩效考核指标精细化管理分析
金融经济FINANCIAL AND ECONOMIC医院绩效考核指标精细化管理分析范文超 魏海建 路鹏 潍坊医学院附属医院摘要：现阶段，我国医疗体制改革在不断深入，在医院管理工作中，应将绩效考核管理工作落实到位，还要提高对精细化管理工作的关注，但就现阶段新型医院来讲，绩效考核数据化和智能化管理与健康稳定发展息息相关。
基于此，本文主要从医院绩效考核指标精细化管理的重要性入手，了解医院绩效考核指标精细化管理工作的问题，并给出合适的优化策略，以此为公立医院绩效考核精细化管理工作提供有力的参考依据。
关键词：公立医院；绩效考核指标；精细化管理引言医疗改革工作不断的优化和完善，使公立医院内部管理的水平和能力有了很大的提升。
为了让医院稳定良好的发展，最有效的办法就是将医院管理体系不断优化和完善。
除此之外，医院建立精细化的绩效考核管理体系，还能将医院的真实水平和工作情况有效反映出来，对于医院优化管理措施和调整经营观念来说是重中之重。
一、医院绩效考核的概述（一）医院在绩效考核方面的定义与方法1.绩效考核的定义在医院中，绩效考核工作可以对工作情况进行全方位细致的评定，既能对每个组织阶段的效果进行考核，还能把工作人员的情况有效反馈出来，对员工的整体实力和水平进行细致全面的考核。
除此之外，绩效考核能在规定范围内，根据管理情况、工作情况等，查看有没有达到所期待的目标，比如个人工作方面。
绩效考核工作不仅对员工进行细致全面的考核，还能对组织内工作和运营情况进行细致有效的评估，提高组织工作的能力和水平，将工作人员的积极性充分调动起来，以此在管理时更加稳定且有效。
2.绩效考核的方法现阶段，我国绩效考核的方法大致分为两方面，一是层次分析法，二是平衡计分法。
①层次分析法是根据不同的考核标准和考核依据，对于已经达成标准的情况进行有效处理，并将处理的情况进行比对。
同时，工作人员还使用难度较高的数字模型机器，对所测的结果进行有效的分析和探讨，以此将复杂问题慢慢弱化。
医院经济运营精细化管理
医院经济运营精细化管理摘要医院经济运营管理是医院管理中至关重要的一环。
精细化管理是指通过科学、合理、高效的方法，对医院的各个经济运营环节进行细致、精确的管理，从而实现经济效益最大化和资源的最优配置。
本文将介绍医院经济运营精细化管理的意义、目标和实施方法，并探讨该管理模式在提升医院效益和服务质量方面的效果。
1. 引言随着医疗行业的快速发展和医疗资源的日益紧缺，医院面临着巨大的经济压力。
如何有效管理医院的经济运营，提高经济效益和服务质量，成为各大医院管理者共同关注的问题。
精细化管理作为一种管理模式，在医院经济运营中发挥着重要作用。
2. 精细化管理的意义精细化管理可以帮助医院实现资源最优化的配置，提高工作效率和经济效益。
通过细致入微的管理和优化各个环节，可以减少资源浪费，降低成本，提高服务质量，实现医院的可持续发展。
3. 精细化管理的目标精细化管理的目标是实现资源的最优配置，提高医院的综合效益。
具体目标包括：•提高医院的财务收入：通过精确的收费标准和合理的费用控制，医院可以提高财务收入。
•降低成本：通过优化流程、精简管理、提高效率，医院可以降低成本，提高盈利能力。
•提升服务质量：通过加强对医院各个环节的管理，提高服务水平和患者满意度。
•实现资源的最优配置：通过对医院各类资源进行精确的测算和分析，实现资源的最优化配置。
4. 精细化管理的实施方法要实施精细化管理，医院需要采取一系列措施和方法。
下面列举几种常见的实施方法：4.1 绩效考核与激励机制建立科学合理的绩效考核体系，对医务人员进行绩效评估和激励，提高工作积极性和效率。
4.2 流程优化与标准化对医院各个环节的流程进行优化和标准化，减少冗余环节和时间浪费，提高工作效率和服务质量。
4.3 成本控制与管理建立合理的成本控制和管理机制，通过科学的成本核算和费用控制，降低成本。
4.4 数据分析与决策支持运用大数据和信息化技术，对医院的数据进行深入分析，为决策提供科学依据和支持。
医院绩效管理运营实施方案
医院绩效管理运营实施方案一、前言随着医疗卫生事业的不断发展和完善，医院绩效管理已经成为医疗卫生机构管理的重要组成部分。
在医院的日常运营中，绩效管理不仅可以有效提高医院运营效率，更可以促进医疗卫生服务的质量和安全。
因此，制定并实施科学有效的医院绩效管理运营方案对于医院的健康发展至关重要。
本方案从医院绩效管理的概念、目标和原则出发，结合医院的实际情况，提出了医院绩效管理运营实施的具体方案，旨在为医院提供科学、合理的绩效管理运营指导，进一步提高医院的绩效水平和竞争力。
二、绩效管理概述1.1 绩效管理的概念绩效管理是指通过对医院各方面绩效数据的收集、分析和评估，全面了解医院运营状况，实现医院绩效指标的合理优化，进而提高整体绩效水平的管理模式。
绩效管理强调通过科学的数据分析和评估，对医院的运营活动进行全面的监管和指导，保证医院的运营活动达到预期的目标。
1.2 绩效管理的目标医院绩效管理的主要目标是通过科学有效的管理手段，提高医院的绩效水平，包括运营效率、服务质量、成本控制、管理创新等方面，全面提升医院的核心竞争力，保障医院的可持续发展。
1.3 绩效管理的原则（1）科学性原则：绩效管理应基于科学、客观的数据和指标，避免主观臆测和随意性。
（2）全面性原则：绩效管理应全面反映医院的各项活动和业务，不能片面追求某一方面的绩效指标。
（3）灵活性原则：绩效管理应根据不同的医院类型、规模和发展阶段，灵活性制定相应的绩效管理措施。
（4）持续性原则：绩效管理应是一个持续迭代的过程，不断优化绩效管理模式，推动医院绩效持续提升。
三、医院绩效管理运营方案2.1 建立绩效管理机制（1）确定绩效管理组织架构：明确绩效管理的组织机构设置和职责分工，确保绩效管理工作的有效开展。
（2）制定绩效管理规章制度：制定绩效管理的相关规章制度，包括绩效数据的收集、分析和评估程序、绩效奖惩制度等，明确绩效管理的实施规范。
2.2 完善绩效管理指标体系（1）制定科学合理的绩效指标：科学制定医院的各项绩效指标，包括运营效率指标、服务质量指标、成本控制指标、管理创新指标等，确保绩效指标全面、客观、公正。
医院绩效管理中精细化管理措施探讨
医院绩效管理中精细化管理措施探讨作者：朱可峥来源：《经营者》2015年第10期摘要在医院管理中建立一套公正公平全面的绩效管理体系，对立科学的现代管理制度，提高医疗质量，加强医院管理，充分调动全院职工工作的积极性，使职工紧密围绕医院的发展目标，高效率地完成工作任务以及新医改的落实，均具有重要意义。
所以，本文认真探索并整理了医院绩效管理中精细化管理的具体措施。
关键词医院绩效管理精细化措施一、实施精细化管理的重要意义因为医疗服务的需求在日益增长，所以医院的服务意识、市场意识在不断增强，运行效率及管理水平也在不断提高，只是与欧美的名医院相比，目前我们医院管理的实际能力与当今的经济发展状况、医疗事业改革还有社会期望依然存在着一定的差距。
其具体表现在：第一点：医院总体运行的效率比较低，投入不足和效率不高共存。
第二点：人力资源不足与人员闲置共存。
第三点：成本控制不合理与经费有限并存，各种浪费现象层出不穷。
第四点：管理粗放与医院发展迅速共存。
第五点：对医务工作者激励极其不足。
在新医改的形势促使下，医院不得不实施精细化管理，从而利用规则的系统化和精细化，运用信息化、数据化、程序化、标准化的手段，去组织管理医院各单元精确、高效、持续协和运行，逐渐使自身拥有其核心竞争能力，以便渐渐缩小与国际知名医院之间的差距。
二、医院绩效管理精细化管理措施实施策略（1）提高医疗质量与安全控制体系。
医院工作的核心和根本所在是医疗与医疗安全。
近年来，医院一直坚持把患者安全作为目标，把制度建设和制度落实作为保障，对关系安全与质量的各个环节加强管理，并且持续改进，建立了比较完善的安全控制体系，保证了医疗质量。
医疗质量与安全控制体系的建立包括、医师技术档案管理与新技术准入、各级医师培训体系、应急医疗体系、药品与耗材管理体系、不良事件报告管理体系、纠纷投诉管理体系、病案管理体系、手术室安全管理体系医院感染控制体系等。
通过建立医疗质量与安全体系，保证了各项医疗工作的落实，从而也确保医疗安全。
医院绩效管理运营方案
医院绩效管理运营方案一、前言医院绩效管理是一项综合性的管理工作，其目的是通过科学合理的管理手段，提高医院的绩效水平，提升医疗服务的质量和效率。
本文将从医院绩效管理的背景、目标、重点工作、运营方案等方面进行探讨，以期为医院提供有效的绩效管理运营方案。
二、医院绩效管理的背景和目标1. 背景随着医疗技术的不断发展和医疗改革的深入推进，医院面临着越来越复杂的管理挑战。
医院绩效管理正是在这样一个背景下应运而生的，旨在提高医疗服务的质量和效率，增强医院的竞争力。
2. 目标医院绩效管理的主要目标是提高医疗服务的质量和效率，为患者提供更好的就医体验，同时降低医疗成本，提升医院的盈利能力。
同时，医院绩效管理还包括了对医院内部各项管理工作的评估和改善，从而提升医院的整体管理水平。
三、医院绩效管理的重点工作1. 制定绩效管理指标体系绩效管理的第一步是建立一个科学合理的绩效管理指标体系。
该体系应包括医疗质量、医疗安全、患者满意度、医疗费用、医疗资源利用率等方面的指标，通过这些指标来评价医院的绩效水平。
2. 建立评价机制建立一个科学的评价机制，明确评价标准和方法，对医院的绩效进行评价。
评价的结果可用于激励和约束医护人员，同时也为医院管理者提供改进的思路和方向。
3. 完善激励机制建立一套合理的激励机制，通过奖金、晋升、荣誉等方式，激励医护人员积极参与绩效管理，努力提升医院的绩效水平。
4. 实施绩效改进计划根据对医院绩效的评价结果，制定相应的改进计划，明确改进目标、时间表和责任人，通过改进计划来持续提升医院的绩效水平。
5. 监督和考核建立有效的监督和考核机制，对医院的绩效管理工作进行监督和考核，确保绩效管理各项工作的有效实施。
四、医院绩效管理运营方案1. 建立专门的绩效管理机构医院应设立专门的绩效管理机构或部门，专门负责医院的绩效管理工作。
该机构应由专业人员组成，负责制定绩效管理指标体系、评价医院绩效、制定绩效改进计划等工作。
医院内部精细化管理绩效改革方案
精细化化管理绩效考核方案一、绩效改革的指导思想及指导原则。
1.指导思想：以《“十三五”全国卫生计生人才发展规划》，《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》国办发〔2015〕38号，人力资源社会保障部、财政部、国家卫生计生委、国家中医药管理局《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（人社部发〔2017〕10号）等文件精神为指导。
坚持激励导向和公益性导向，探索建立符合医疗行业特点、体现以知识价值为导向、适应我院特点的薪酬制度，完善正常调整机制，健全激励约束机制，以增加知识价值为导向进行分配，着力体现医务人员技术劳务价值，规范收入分配秩序，逐步实现收入分配的科学化和规范化，增强医院的公益性，调动医务人员积极性，不断提高医疗服务质量和水平。
2.根本指导原则：（1）坚持激励与约束相结合。
适应国家关于公立医院综合改革要求，与公立医院管理体制、运行机制、服务价格调整、医保支付、人事管理、控制不合理医疗费用以及推进分级诊疗、家庭医生签约服务等改革相衔接，健全与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制，加强宏观调控和有效监管，规范医务人员收入分配秩序。
（2）坚持按劳分配与按生产要素分配相结合。
适应行业特点的要求，坚持中西医并重，完善内部分配制度和分配机制，合理体现医务人员技术劳务价值。
充分发扬民主，广泛征求职工意见，充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，避免大锅饭。
统筹考虑编制内外人员薪酬待遇，推动编制内外人员同岗同薪同待遇。
严格执行卫生行业“九不准”要求，严禁向科室和医务人员下达创收指标，医务人员个人薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。
制定科学的考核评价指标体系，综合考虑职责履行、工作量、服务质量、费用控制、运行绩效、成本控制、医保政策执行情况等因素。
精细化的工作量绩效考核方式在医院绩效管理中的运用
“三位一体”的绩效考核方式在医院绩效管理中的运用摘要：随着医院管理精细化的提升，经过不断的努力和改进，我院在绩效管理过程中形成具有特色的“三位一体”的绩效考核方式。
“三位一体”的绩效考核方式就是将工作量绩效考核分配体系、质量管理考核体系、干部管理考核体系形成有机的统一。
在这个绩效管理体系中工作量绩效考核分配体系是基础，质量管理考核是重点、干部管理考核是关键。
关键字：绩效管理；工作量；质量管理；干部管理医院绩效管理是医院人力资源管理的核心之一，成功实施医院绩效管理不但能够帮助医院提高管理效率，而且是实现医院战略目标、有效落实执行力、建立医院内部公平竞争的人才机制、充分发挥员工积极性的有效管理工具。
绩效考核是医院绩效管理过程中最能体现管理效果的一个重要环节，因此采取何种绩效考核方式从而达到最佳的绩效管理效果是目前国内各大医院正在探索的管理课题之一。
医院绩效考核最显而易见的用途就是为科室的绩效奖金调整、科室的综合评价、员工职务晋升等提供依据。
但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考核还可以使员工明白医院对科室和个人的评价以及工作中的存在的优势、不足和努力方向，这对科室和员工改进自己的工作具有很大的帮助。
近几年来随着我院精细化管理的提升，经过不断的探索和改进，逐步形成了具有我院特色的“三位一体”的绩效考核方式。
通过不断完善医院绩效管理体系，进行客观、公正的绩效评价，引导各科室强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理，促进社会效益和经济效益的不断提高。
“三位一体”的绩效考核方式就是将工作量绩效考核分配体系、质量管理考核体系、干部管理考核体系形成有机的统一。
在这个绩效管理体系中工作量绩效考核分配体系是基础，质量管理考核是重点、干部管理考核是关键。
1、工作量绩效考核分配体系：目前大多数医院采用的绩效管理模式，主要是全成本核算结合工作量考核、平衡记分卡等。
全成本核算方式主要是采用以收入和成本为考核要素，曾经在九十年代医院发展的初期产生了巨大作用，但当医院发展到精细化管理阶段，其弊端和局限性就显现出来。
医院运营绩效管理方案
医院运营绩效管理方案一、引言医院作为服务社会健康的重要单位，其运营绩效管理是保障医疗质量和提高服务水平的关键环节。
本文旨在通过对医院运营绩效管理的研究，提出一套系统、科学的管理方案，旨在提高医院整体运营效率和服务质量，满足不断增长的健康需求。
二、医院运营绩效管理的现状1.1 医院运营绩效的现状分析当前，我国医疗卫生事业取得显著进展，但在医院运营绩效方面还存在一些问题。
部分医院存在药品浪费、人力资源浪费严重，医疗仪器设备未能得到有效利用的现象，导致医疗资源配置不合理；医院管理水平不高，管理效率偏低，过程决策模糊等问题时常发生，社会诚信程度参差不齐且容易产生医疗纠纷，这些问题直接影响到医院的运营绩效。
1.2 医院运营绩效管理的挑战在医院运营绩效管理上，存在着一系列挑战。
一方面，医院管理者的观念需要改变，要从医院整体利润最大化转为从医疗质量和服务满意度最大化。
另一方面，随着人口老龄化、疾病谱变化和医疗技术不断更新，医院运营管理的难度也在不断增加。
三、医院运营绩效管理方案的设计2.1 绩效管理目标的设立为了提高医院的运营绩效，首先需要明确绩效管理的目标。
医院运营绩效管理的目标应包括提高医疗服务质量、降低医疗事故率、合理使用医疗资源、提高患者满意度、提高员工工作满意度等。
2.2 绩效管理指标的建立医院运营绩效管理需要建立科学的绩效评价体系。
可以从医疗质量、资源利用效率、服务质量、经济效益等多个维度来确立相关指标。
具体指标应当包括门诊、住院患者的满意度、平均住院日、出院率、床位利用率、职工满意度、药品耗材的使用率等。
2.3 绩效管理方法的选择医院运营绩效管理的方法应根据实际情况做出灵活的选择。
可以采用“平衡计分卡”、“6σ管理”、“全员绩效考核”等方法，将不同的管理方法融合运用到医院运营绩效管理之中。
2.4 绩效管理流程的优化在医院运营绩效管理中，需要对管理流程进行优化。
包括数据的采集、分析、监控和反馈等环节，都应该合理规范，确保数据的准确性和及时性。
某三级专科医院开展系统化绩效管理提升医院运营实践
某三级专科医院开展系统化绩效管理提升医院运营实践［摘要］医院在提供医疗服务的过程中会受到资源总量限制，以及受到疫情影响，医院很难保持稳定的医疗收入，医疗服务数量的提升更面临着挑战。
通过加强公立医院系统化绩效管理和精细化运营管理，实施绩效激励，可以有效提高医院运营效率，提升经济效益，促进医院良性发展。
[关键词］绩效管理；运营管理；实践随着新医改不断深入，原本粗放型的管理模式已无法满足医院发展需求［1］。
必须通过全面加强系统化运营管理和精细化运营管理，才能促进医院核心竞争力的不断提升［2］，通过逐步理顺医院内部管理环节和开展绩效辅导，实现医院内部的有效沟通与制度的建立，激励医务人员，并促进个人发展与医院战略目标的实现［3］。
因此，强化医院运营和绩效管理，加强科室经营理念与运营能力，已经成为了各级医院生存发展的必由之路［4］。
一、系统化绩效管理方案核心内容（一）考核参加部门与作用医院主要参与部门分为职能部门和业务部门。
职能部门：医务部、护理部、感控科、门诊部、医保办、组织人事部、运营管理部、保卫科、行风办，病案统计科共10个；业务部门：内科、外科、医技、门急诊等科室。
职能部门是考核部门，在医院日常运行中起到承上启下的作用，业务部门是被考核科室，在科室工作效率、工作质量、医务人员积极性等方面都直接关系到医院的整体效能。
精细化绩效管理的实施，能够体现业务部门人员的工作量及服务质量，充分反映相应的技术及劳务价值，能够有效提升科室的工作效率，激发医务人员的积极性，实现医院稳步发展。
（二）考核标准及要求1.职能部门需结合三级综合医院等级评审标准，制定全院各科室完整考核标准，每月从考核标准中遴选出当月或季度现场考核内容，应包含3个核心项和1个非核心项。
核心项：A.必考重点内容10项若干条（扣分项）。
B.可有加分项若干。
C.可有一票否决项若干。
非核心项：其他当月增加的考核内容若干条。
2.现场考核条款应充分考虑对所有应被考核科室全覆盖、保持均衡、公平公正，且有对特殊科室的专门考核条款。
医院精细化绩效管理实践及其成果
医院精细化绩效管理实践及其成果摘要：目的：通过精细化绩效管理，加强医院运营管理，以提高医院运营效率和效益，促进医院高质量发展。
方法：实施精细化绩效管理改革，对绩效全过程进行管理，发挥绩效对医院运营管理的导向激励作用。
结果：医务人员积极性提高，业务量稳步增长，收入结构良性调整，成本控制效果明显，运营管理理念得到认可。
结论：精细化绩效管理能够有效提升医院各方面管理水平，促进医院运营效率和效益提升。
关键词：医院; 精细化绩效管理; 运营管理;Abstract：Objective:Through refining the performance management,strengthen hospital operation management,improve hospital operation efficiency and benefit,and promote the high quality development of hospitals. Methods:Through the reform of refined performance management,the whole process of performance management was managed to give full play to the guiding and motivating effect of performance on hospital operation management. Results:The enthusiasm of medical staff has been increased,the business volume grows steadily while the income structure has been adjusted,the cost control effect is obvious,and the operational management concept has been recognized as well. Conclusion:Refined performance management can effectively improve all aspects of the management in hospitals and promote the efficiency and benefit of hospital operations.Keyword：Hospital; Refined performance management; Operation management;随着新医改不断深入，病种分值付费、药品、耗材零差价政策的相继推进，公立医院既要坚持公益导向，又要面临激烈市场竞争，粗放型的经营管理模式已无法满足医院发展需求。
医院精细化绩效管理
优化资源配置，降低成本，提高医院 整体运营效率。
02
精细化绩效管理的概念 和重要性
精细化绩效管理的定义
精细化绩效管理是一种以精细化管理思想为基础，通过制定科学、量化的绩效指 标和标准，对员工的工作表现进行全面、客观、公正的评估和反馈的管理方法。
传统绩效管理方式的局限性
传统的医院绩效管理方式难以满足现代医疗管理的需求，需要更加 精细化、科学化的管理方式。
政策推动
政府对医疗行业的政策导向，要求医院加强内部管理，提高服务质 量和效率。
目的和意义
提高医疗服务质量
通过精细化绩效管理，激励医务人员 提供更优质的服务，提高患者满意度。
提升运营效率
促进医院可持续发展
总结词
创新管理、持续改进
详细描述
国际先进医院在精细化绩效管理实践中，注重创新管理和持续改进。这些医院采用先进的医疗技术和 设备，优化诊疗流程和服务模式，提高医疗效率和质量。同时，建立完善的培训和激励机制，鼓励医 护人员不断学习和成长，推动医院整体水平的提升。
0的效率。
提升员工工作积极性
03
通过精细化绩效管理，可以激励员工更加积极地投入到工作中，
提高工作效率。
精细化绩效管理与传统绩效管理的区别
评估标准量化
精细化绩效管理强调制定科学、 量化的评估标准，而传统绩效管
理则可能更侧重于定性评价。
过程与结果并重
精细化绩效管理不仅关注员工的 工作结果，还注重员工的工作过 程和能力的提升，而传统绩效管
某私立医院的精细化绩效管理实践
总结词
个性化服务、客户满意度
详细描述
该私立医院在精细化绩效管理实践中，注重个性化服务和提高客户满意度。通过建立完善的客户关系管理系统， 及时了解客户需求和反馈，优化服务流程和资源配置。同时，加强医护人员的培训和激励，提升服务质量和品牌 形象。
精细化绩效管理加强医院运营管理分析
2021年03期 （1月下旬）精细化绩效管理加强医院运营管理分析童梦琳 苏州大学附属第二医院摘要：精细化绩效管理作为医院运营管理的重要环节，有助于医院运营效率的提升和经济效益的增加，其主旨是实施绩效全过程的细化管理，发挥绩效在多方面的激励作用，有助于提升工作人员的积极性，促进业务量的增长，控制运营成本，从而到达全面加强医院运营管理水平的目的，推动医院稳步发展。
关键词：精细化绩效管理；医院运营；加强管理；管理水平前言在新医改不断深化的背景下，医院不但要坚持以公益、服务为目的的价值导向，同时还面临着市场经济的严峻考验，既往的粗放型管理运营模式已不符合当前背景时期医院发展的新需求[1]，提升自身的管理水平及运营效率就要求医院需要以精细化的方向，全面加强医院的运营管理。
精细化绩效管理通过对各个环节的科学化、数据化、精确化的针对性管理，从而全面提升医院人员的工作积极性，保障其个人发展与总体发展的战略目标一致性，进而提高医院的核心竞争力，提升医院的医疗服务水平。
基于此，本文就精细化绩效管理现状以及其对加强医院运营管理的主要体现展开分析，为促进医院发展提供参考。
一、医院绩效管理现状(一)绩效管理模式落后，工作人员积极性低多数医院在传统的绩效管理模式下，虽然也有结合经济效益和工作效率而制定的绩效考核标准，但仍然存在一些不合理现象。
以某临床科室为例，按照既往的绩效考核的模式由于绩效目标不清晰，在考核中占比更多的是该科室的收支结余，这就导致临床科室的医疗收入被过分重视，而对医疗的成本管控力度不够，临床科室也难以实现合理的工作量及绩效分配，医务工作人员因此也难以实现付出与收支的平衡，长此以往消磨了工作积极性。
(二)缺乏对绩效管理的认识，医院运营管理效率不高精细化绩效管理是需要医院全体工作人员在同一战略目标的指导下齐心协作，促进个人发展的同时也促进医院发展的良性循环过程[2]。
而当前，多数医院整体缺乏对绩效管理工作的认知，具体表现为，医院的绩效管理层对绩效管理工作落实度不够，认为医务工作人员只需要按照标准执行即可，并没有结合实际情况进行及时的调整，而医务工作人员则认为绩效考核跟自己的关系并不是很大，缺乏参与积极性，双方缺乏沟通，没有建立有效的反馈机制，绩效管理水平低，进而影响医院整体的运营管理工作。
绩效改革助推医院运营精细化管理探析
关键词：医院；绩效改革；运营；精细化一、引言各地医院在绩效改革方面层出推新，其中RBRVS整合DRGs、结合平衡计分卡考核已经成为绩效改革的热点工具，建立一套以RBRVS核算工作量为基础，以平衡计分卡质量控制为重点，以DRGs和CMI技术难度为标准，以综合评价为手段，以公益性为核心的更为科学的绩效考评模式。
随着改革的深入推进，医院的收入结构呈现了一高三低的趋势，即医务性收入不断提高，而检查性收入、药品收入、耗材收入三项收入的占比均呈现降低；DRG在绩效改革中的应用，医院更加注重收治病种的分析，更加愿意收治疑难重症，技术水平不断提高；绩效改革的重要是注重成本的控制，推动了医院运营得精心化管理。
二、绩效改革新模式概述1.以往核算模式存在着很多不足对不同科室、不同医生服务的高技术、高风险的价值含量无法体现全面，对于提供医疗服务所需的技术含量和风险程度也不能进行对比分析。
如检查费与手术费的区别，剖宫产手术费500元，直肠癌手术费1200元，但它们之间的价值含量风险系数是无法用相差的700元来衡量的。
医院内的各个科室没有明确的竞争意识，同时各科室的规模发展、医院给予的投入，尤其是各科室的技术能力、劳动强度风险、管理能力及发展潜力等都不能在绩效中得以全面体现。
科室奖金数与工作量间的相关性较差。
医院各个岗位工作人员的工作业绩全部是用收入来衡量的，对于各自工作的数量与质量均不能体现，奖金的分配不能精细化到操作者个人，奖金的多少还跟卫生材料、药品等因素相关。
绩效对于成本管控的效果也不是很到位，成本就是按成本总额计入成本扣减，没有将变动成本和固定成本进行合理区分。
变动成本是跟工作量直接正向相关联的，而固定成本并不是科室主观能够直接控制的，所以科室控制变动成本的有一定意义，控制能力也较强。
2.绩效改革新模式建立一套以RBRVS核算工作量为基础，以平衡计分卡质量控制为重点，以DRGs和CMI 技术难度为标准的绩效考评模式。
医院运营管理绩效方案
医院运营管理绩效方案一、医院运营管理现状分析1.1 医院运营管理的挑战当今社会，医院运营管理面临着诸多挑战。
首先是医疗人力资源的短缺和不合理配置，医院发展不平衡。
其次是医药费用不断上涨，医院成本压力增大。
再者是医患矛盾频发，医院的公信力不断受到考验。
另外，医疗技术的更新换代速度加快，医院的设备设施投入巨大，也是医院运营管理的一大挑战点。
1.2 医院运营管理存在的问题医院运营管理中存在着不少困难和隐患。
其中管理混乱、效率低下、信息孤岛等问题特别突出。
此外，毫无疑问的是，医疗服务质量是医院绩效不断改进的核心。
然而，由于医院服务对象众多，每一个患者都是一位独立的消费者，有不同的服务需求和实际情况。
提供符合各类患者需求的高质量医疗服务是医院运营管理的重中之重。
1.3 医院运营管理绩效评价标准绩效评价是医院运营管理的关键环节。
在医院运营管理的绩效评价标准中，主要包括了以下几个方面的内容：医院服务质量、医疗成本、医院效益、医疗技术水平等。
其中，医院服务质量可通过患者满意度、医疗事故率等指标进行评价；医疗成本可通过医疗费用支出、人力成本等指标进行评价；医院效益可通过盈利能力、资产负债率等指标进行评价；医疗技术水平可通过医生科研水平、医疗设备更新等指标进行评价。
二、医院运营管理绩效方案2.1 完善医院管理制度医院管理制度是医院运营管理的基础。
为了提高医院运营管理的效率和效果，完善医院管理制度是必不可少的一环。
首先是加大医院人才引进力度，科学合理配置人力资源。
其次是建立健全医院的绩效考核机制，建立科学合理的激励惩罚制度。
同时，加强医院内部信息共享，重视横向和纵向的信息传递，形成良好的医院内部沟通机制。
2.2 提高医院服务质量医院服务质量是医院绩效的关键因素。
为了提高医院服务质量，必须深入研究患者需求，改进医院服务模式。
针对不同的患者群体制定针对性的服务方案，提高医院服务的个性化和专业化水平。
同时，严格医院诊疗规范，加强医疗质量控制，加强医患沟通，提供更温暖、更人性化的医疗服务。
医院精细化绩效管理项目要求
医院精细化绩效管理项目要求投标文件中需按照本要求，提供详细的实施方案一、医院精细化绩效管理项目的特点1、方案设计：结合医院的情况，进行针对性的绩效管理方案设计。
解决内容：改变管理观念，让绩效考核在整体管理中发挥优势。
绩效管理不仅是考核，还是管理者提升管理水平的工具。
要把绩效管理提升到战略层面，提高全员绩效意识。
绩效考核指标科学设计，建立一个确保绩效考核成功运行的基础。
通过合理的考核指标设计，制定出医院管理者认为员工经过努力可以达到，而且员工本人也承诺达到的考核标准。
2、目标管理：明确医院的目标管理，制定医院的各项年度发展目标和月度计划目标，并通过目标分解，让医院的目标分解到科室，科室的目标细化到个人。
从而使医院的目标和科室的目标以及个人的目标相统一。
3、考核特点：在考核对象上，进行全员考核。
在考核兑现上，与个人利益全面挂钩。
在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注重要素之间平衡性。
在考核时间上，实现年度考核、月度考核相互结合。
按照“以贡献论优劣，以效益定奖惩”激励原则，以及“年初定计划、确定比赛规则，月度考核比进度，年终总评价”的考核方式，全面推进绩效差异化分配制度。
通过考核，使文化层面的导向落实为日常制定化的流程管理。
4、结果控制：制定控制目标，建立控制标准。
衡量实际工作，获取反馈信息。
偏差原因分析，采取改善措施。
5、文化导向：建立具有凝聚力的医院文化。
医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。
核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，包括医院的愿景，使命及战略。
优秀的医院文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与医院目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，并提升员工的职业素养和责任心。
6、院长领导：对院长而言，积极参与其中，给予中高层领导者以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4
5
医院奖金的两次投放法
《中国卫生经济》 1994年02期 【摘要】：正确定标准工作量,按社会效益的高低分配医院奖金投 放量的一半 标准工作量就是单位时间内医院职工检查、处置治疗 等项目满负荷的诊治人次数(人次/小时),具体核算方法是: 1.制定各 项目的标准工作量。标准工作量的制定正象根据病种建立疾病收 费标准一样,建立单位以至全国的统一工作量标准,根据实际情况分 乡、县、地区、省建立。假如门诊医生每15分钟诊疗1人次,其标准 工作量为4人次/小时;按摩医生每30分钟1人次(结合劳动强度),则为 2人次/小时;住院 【作者单位】： 河南省浚县中医院 【关键词】： 标准工作量 科室经济核算 有效工作时间 奖金 放射 科 核算方法 提取比例 收费标准 医疗质量 按摩医生
提成等行为。 《关于进一步加强医疗卫生行风案件查办工作的通知》，要求以零容忍态度，
严肃查处医疗卫生系统损害群众利益的不正之风案件。对发生重大行风案件和不正之风长期滋
生蔓延的地方和单位，实行“一案双查”，既要追究当事人的责任，又要依纪依法追究有关职
10
能部门（科室）负责人、分管领导或主要负责人的领导责任。
医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审 批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。
今年发表论文
《公立医院要处理好绩效工资的十大方面关系》 中国医院杂志
《医改管理经济学研究分析》现在医院杂志 《药品统一采购招标制度经济学思考》
中国药物经济学杂志 《试论医疗绩效评价制度的建立》卫生经济研究杂志 《工作量点数积分法在公立医院绩效工资分配中运用探析
》 中国卫生经济杂志12期 《公立医院改革应遵循经济规律》医院管理论坛2014.9期
的问题及处理
9
ห้องสมุดไป่ตู้
第一部分：医改新形势变化
1. 《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》：改革人事制度，完善分配激励机制 ，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综 合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。
2. 《关于公立医院改革试点的指导意见》深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。科 学合理核定公立医院人员编制。建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制 度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完善卫生专业技术人员职称评定 制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医 务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。
7、国家卫生计生委、财政部、中央编办、国家发展改革委和人力资源社会保障部近日联合印发了《 关于推进县级公立医院综合改革的意见》指出：意见提出，一是创新编制管理，在核定县级公立医院 人员编制总量基础上实行动态管理，逐步实行编制备案制；二是改革人事制度。落实县级公立医院用 人自主权，优化人员结构。通过全面推行聘用制度和岗位管理制度，变身份管理为岗位管理，建立能 进能出、能上能下的灵活用人机制；三是建立适应行业特点的薪酬制度。结合医疗行业特点，建立公 立医院薪酬制度，完善收入分配激励约束机制。严禁给医务人员设定创收指标，严禁将医务人员收入 与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩；四是建立科学的绩效评价机制，围绕公益性质、运行效率、 群众满意度考核医院，围绕社会效益和工作效率考核医务人员。
1、政策环境变化
5. 《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学 的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。
6.《公立医疗机构医疗服务廉洁风险防控规则》实时有效遏制收受“红包”、回扣、过度检查治疗、 乱收费等损害群众利益问题的发生，规范诊疗服务行为。
11
医院预算管理办法
国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的 预算管理办法。地方可结合本地实际，对有条件的医院开展“核定收支、 以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。
定项补助的具体项目和标准，由同级财政部门会同主管部门（或举办单位 ），根据政府卫生投入政策的有关规定确定。
7
目录大纲
第一部分：医改新形势变化 第二部分：医院精细化运营绩效管理综述 第三部分：绩效管理方案设计的步骤 第四部分：了解收支结余成本核算绩效工资的不足 第五部分：综合目标的内容及依据、考核的内容項目 第六部分：工作量为导向的绩效工资制度 第七部分：绩效工资分配方案设计与存在的主要问题 第八部分：医院精细化运营成本核算 第九部分：第九部分：医院成本核算与绩效管理执行常遇到
《医院精细化运营绩效管理实务》
实学实用实效
了解新知识 接受新理念 探索新方法 医改新形势 医院新变革 和谐新发展
案例解析 互动交流 现场体验
2020/6/4
2
简介
从事医院财务管理35年，撰写发表论文40余篇，编着出版《医院 会计》执笔副主编、西南财经大学出版、《医院财务管理》主编 中国经济出版社出版、《医院成本核算》主编 中国经济出版社、 获河南省经济学成果一等奖、《现代医院经营管理》主编 中国经 济出版社、《公立医院运营机制改革创新研究》执笔副主编 中国 经济出版社出版。参与卫生部《医疗机构财务会计内部控制讲座》 书籍编写、审稿，《现代医院精细化运营绩效管理》主编 中国经 济出版社出版。中国卫生经济学会课题成果两项。理论与实务结合 、公立与民营结合的复合型实战专家。对医院财务管理、成本核算 、绩效管理、业绩评价审计、经营管理研究颇有造诣。
3.新《医院财务制度》第五条 医院财务管理的主要任务是：科学合理编制预算，真实反映财
务状况；依法组织收入，努力节约支出；健全财务管理制度，完善内部控制机制；加强经济管 理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益；
4.国家卫生计生委、国家中医药管理局2013年12月26日发布了联合制定的《加强医疗卫生行风 建设“九不准”》，明确禁止将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩;不准开单