一线经理管理职责

常规
常规使用产品，但总体处 方量不及竞争产品
在新病人中尝试使用产品
了解该类产品及用法，但没有处方过
“产品接纳梯度”（AL）—帮助医生快速攀升
Laurie Lin
策划每次销售拜访
设计一张表帮助大家来养成习惯： 策划你明天的销售拜访
Laurie Lin
分析销售进程
经理希望MR自己分析他/她在这次拜访后取得了 什么进展,问销售员如下的问题:
• 销售拜访计划和分析: 了解拜访进程 • 表现种类和管理方法: 是因才施教使领导力更有效 • 辅导: 提高员工在工作中需要的技巧 • 开导,沟通: 改善人的状态, 使大家敞开心扉的交流 • 激励: 让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务 • 绩效改进: 总是归因于一个良好的绩效回顾
培训是用于增加员工在工作中所需要的知识
培训是用于增加员工在工作中所需要的知识
Laurie Lin
一种传统的领导
• 只关心结果 • 注重他所期待的行为,不够宽容: 工作是否做 对, 目标是否达到 • 密切的监督, 看中短期结果和一时成败
Laurie Lin
真正有效的领导
1. 关心持续的结果 2. 通过建立他人对目标,工作的承诺来实现结果 3. 总提出如下的问题:
他/她是否对于工作和我(领导)表示肯定? 他/她是否知道对于目标及工作作出承诺是重要的?
4. 时刻培养相互信赖和尊重
Laurie Lin
塞-布兰查得的情境领导理论
• Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论 （Situational leadership theory）认为：
✓ 领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度 ✓ 领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而
变化的 ✓ 领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下
属的具体特征确定适宜的领导风格
Laurie Lin
Situation Leadership
Laurie Lin
每个销售代表都有不同的表现
• 意愿标准是与销售代表的动机有关的.激情+信心 • 能力标准与一个销售代表的能力有关. 是不是有所
需知识和技巧做到所有的基本的工作需求?
Laurie Lin
意愿的标准
意愿是动机层面的. 定义一个人的意愿是有难度的.以 下一些问题来帮帮助监督并确定一个人的意愿:
1. 给予多一点的努力 2. 作出和保持时间的
Laurie Lin
辅导的前提
要成为成功的经理，你必须接受有关你职责的三要素：
管理是通过员工完成工作 你对下属的需要，超过了他们对你的需要 你的业绩表现是基于你下属的所作所为， 而不是你去完成他们的工作。
“人人都梦想成功 – 你的工作就是尽你所能地帮助他人。” “只有他人成功了，你才能成功。”
Laurie Lin
气馁?” ✓ “是否愿意与其他的销售人员合作并达到团队的目
标 ?” ✓ “是否能L够aur被ie Li倚n 赖获得公司所需的竞争信息?”
能力的标准
能力标准是有关特有技巧的表现.
“销售人员必须做什么才能成为成功的销售人员?” 1. 可转移的知识和能力 2. 与现岗位相关的知识和能力
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风格, 实现个人及团体的目标 • 随时判断每个同事相对每一个目标和工作所处的
发展阶段，使用共同目标得到他们的确认和认同 • 随时确定每个同事相对下一个目标和工作所处的
发展阶段
Laurie Lin
领导角色的变化
从老板, 评估人, 裁判以及批评家, 变为合作伙伴, 辅导 员, 啦啦队长, 支持者和指导员
Laurie Lin
销售拜访计划和分析的目的
问题 -----
一些销售代表每星期做着很多产量低且没有任何进展 的销售拜访.
大多数产量低的销售代表是由以下原因造成的:
•缺乏对推销进程的一个明确的理解 •缺乏一个好的拜访计划和准备工作 •拜访中缺乏完整的进程分析
Laurie Lin
销售拜访计划和分析的作用
• 确切得知销售人员烦扰, 帮助他理解改变的需要, 提高他的愿望.
• 如果不良态度十分恶劣, 可请专职人员帮助 • 严重的问题譬如不良习性、家庭婚姻上的等等,
也许需要请示公司的建议及协助
Laurie Lin
S4:支持,授权
• 帮助制定具有明确目标的长期发展策略, 以 及具体的达到这些目标的行动计划
D4 意愿
D1
D3
D2
能力
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Time
D1的需求 – 充满热情的初学者
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D2的需求 – 失望的学习者
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D3的需求：有能力谨慎的执行者
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D4的需求 – 自力更生的实现者
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分析表现类型的注意点：
• 销售人员表现类型因任务的不同可能不同, 要 经常分析
2个准则分析销售代表的表现:
1. 他们实施的意愿 2. 他们实施的能力
直到分析他们的意愿和能力时, 您才能确立改进 他们表现的最有效的方法.
• 了解如何分析表现类型,给予每一个类型相符的管理 风格, 销售代表不断的改进,您才能更好地利用管理时间
达到更多的目标
Laurie Lin
表现的定义
表现 = 意愿 + 能力
• 使用双向交流 • 聆听并提供支持和鼓励 • 让其参与决策 • 鼓励并推行自我解决问题
Laurie Lin
2种极端领导风格
管太严,太细 S1/S2 with D3/D4
管太松,太粗 S3/S4 with D1/D2
Laurie Lin
案例讨论
➢ 你来帮帮李辉 ➢ 请按照能力与意愿模型为代表分类，根据分类简
一线经理的职责 和
管理技能
Laurie Lin Hua
Laurie Lin
孙子兵法
• “始计第一”中提到：“将者，智、信、仁、 勇、严也”
• 对一线销售管理而言 管理有技巧—千锤百炼 管理无技巧—重在做人
• 五项修炼
Laurie Lin
销售经理的职责
• 有效地领导和管理销售队伍，达成区域内的销售指标。 • 培训并发展团队内各成员，使之表现优异，与公司一起
Laurie Lin
何时销售经理感到最无奈？
用尽了方法也无法改进一些销售代表的销售表现.
指标？ 辞退！ …… Help Me! 到底哪里出了问题 ？
Laurie Lin
Case Discussion
FLM的管理技能
• 销售拜访分析: 了解拜访进程 • 表现种类和管理方法: 是因才施教使领导力更有效 • 辅导: 提高员工在工作中需要的技巧 • 开导,沟通: 改善人的状态, 使大家敞开心扉的交流 • 激励: 让人愿意留在集体中并且很投入地去执行任务 • 绩效改进: 总是归因于一个良好的绩效回顾
“目标达到了吗?” “为什么?” 或“为什么没有?” “我是否在正确的推销步骤?” “如果不是, 我应该在哪里?” “我必须在下一次的拜访中做什么以至完成销售拜访拿到 处方?”
销售代表在: a)没有确定推销周期的进程并相应树立目标; b)没有运用推销程序以及建立拜访目的 的情况下是无法 回答这些问题的.
• 表现类型的确定是你自己做参考而不能与销售 人员讨论
• 只有认真分析他们的表现后才将销售人员放到 某一个类型
Laurie Lin
4种表现类型对应-- 4 种管理方式
D4 S4-支持,授权 D3 S3-开导,支持 D2 S2-辅导,开导 D1 S1-培训,指导
Laurie Lin
分类管理
能力 Can
Laurie Lin
能力
- 组织知识和相关政策 - 市场知识 - 治疗领域/疾病治疗 - 产品/竞争对手知识 - 市场策略 - 销售技巧 - 区域管理 - 面试技巧 - 绩效管理 - 辅导与反馈 - 地区业务计划 - 分析/问题解决与决策力 - 自我管理与领导力 - 市场知识/财务知识
FLM的管理技能
Laurie Lin
S2: 辅导+开导
FST + Joint call + Role model + Role Play
辅导型领导行为: 进入现场观察，教授，改进实际技巧 • 树立目标并阐明期待; • 告诉某人做什么, 如何做及何时做 • 密切监督及评定表现
Laurie Lin
S3:开导+支持
• 发现造成不良态度的问题所在. 告知会有短期表 现的改进计划.
成长。 • 与本地区重要客户维持良好的关系，确保公司良好客户
关系的发展。 • 通过正确的记录、报告和市场跟踪来确保本地区有效的
管理。 • 给高层管理提供有价值的反馈。
Laurie Lin
销售经理的职责与能力
衡量标准
在所辖地区内 完成销售并建 立长期业务关
系
✓ 销售业绩结果 - 指标达成情况 - 销售增长额
• 带来更巨产量的拜访 • 减少完成一项销售所需的拜访次数
Laurie Lin
处理异议
销售拜访可以计划吗？
• 一个销售是跟随一个逻辑过程而进行的 • 所有的拜访都跟随着推销程序的任何一步 • 因而一个拜访是可以计划的
Laurie Lin
客户分类-处方阶段
知道 不知道
试用
偏爱
成为首选产品，并积极向 他人推荐该产品
单描述相应的管理方式。 ➢ 吴嘉诺该怎么办？你能帮帮他吗？
Laurie Lin
Case Discussion Discussion
有效领导者的技巧与获得
• 判断能力: 自发地观察情况并能够评定他人的发展 需求
• 适应能力: 自如地运用各种不同的领导风格 • 实现共同目标能力: 使他人认可您应用的各种领导
承诺 3. 有一个豁达的心胸 4. 接受责任 5. 独立 6. 坚持不懈 7. 做团队中的一员
✓ “哪个销售代表愿意晚上处理报告和更新客户记录 以保证更多的面对面推销时间吗?”
✓ “准时交报告吗?”; “约会准时到达了吗?” ✓ “注意我说什么了吗?” ✓ “愿意试新观点, 计划和销售策略吗?” ✓ “愿意为达到目标及控制经费支出而做努力吗? ✓ “独立工作怎样, 能不能没有我的帮助处理问题吗? ✓ “是否愿意表现主动做些必要的工作?” ✓ “是否容易放弃并在几个失败的销售拜访后就变得
辅导的前提
• 辅导是帮助销售代表成功的唯一方法： 改善可提高其业绩的销售行为
• 辅导的两项主要任务
• 找出哪些行为需要改变 • 定出行动计划以改变那些行为
Laurie Lin
辅导的目的
•提高销售代表的绩效表现 •帮助他/她们成为一个成功的销售代表 •使他/她们为在我们公司内部接受今后的 任务做准备 •提高销售经理的管理能力!
销售代表的分类
能力 Can
D3
Can/Won’t
不愿意-能够
典型的态度-表现问题
D4
Can/Will
愿意-能够
发展销售人员的目标
Can’t
Can’t/Won’t
不愿意-不足够
不适应新岗位的新人 D2
Won’t
Can’t/ Will
愿意-不能够
有激情无能力 D1
Will 意愿
Laurie Lin
人才发展曲线
(1) 能够挖掘每个人的需求以至实现个人及团体的目标 (2) 运用各种领导风格来满足他们的需求，帮助同事成长并 成为自力更生的实践者的道路 (3) 建立沟通程序使领导及每个职员达到彼此期望的共识 ， 让个人为他所在的团体释放其能量和创造
Laurie Lin
Leabharlann Baidu高代表的绩效:
• 辅导 • 开导 • 沟通激励 • 绩效评估
开导/支持 咨询/激励
支持/授权 奖励
辅导/开导 警告/辞退
Can’t Won’t
Laurie Lin
培训 指导
意愿 Will
S1: 培训+指导
1. 确定新的工作要求
2. 建立短期课程给销售人员。传授他/她基本 知识, 然后他/她才能有一个坚固的基础得以 发展.
3. 向销售人员说明他的进步的重要性，以及对 他/她将来发展的关注. 这样会提高销售代表 更加有能力履行新技巧的意愿
Laurie Lin
辅导可以做什么？
• 特定的技能 • 分享经验和特长 • 持续发展代表 • 自我发展
三赢
Laurie Lin
辅导将为我们带来
你可以授权 移交更多职责 建立信任关系 员工技能提高 你花时间辅导
职责的良性循环
不花时间辅导 对员工信任低 工作量增加 压力更大 你无法授权
发展的恶性循环
辅导与发展 实地辅导 绩效管理 代表管理 与招聘
✓ 实地辅导天数 ✓ 销售随访反馈记录 ✓ 代表绩效评估 ✓ 满足代表发展需求
活动指导 ✓ KOL 发展 地区行动计划 ✓ 代表活动目标达成情
的制定与执行 况
职责 ✓ 辅导区域内代表发展
✓ 代表绩效管理 ✓ 代表招募与聘用 ✓ 代表奖励认可 ✓ 管理绩效未达标者 ✓ 地区业务管理 ✓ 监控地区销售与代表 活动表现 ✓ 费用管理 ✓ 自我管理与发展