中国海洋大学物流工程专业供应链管理课件2014最新版lesson3精选课件PPT
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物流与供应链管理教材(PPT 78页)
物流与供应链管理
Logistics and supply chain Management
第二章 仓储与库存理论
仓储管理 库存概述 库存管理与控制 供应链库存管理与优化
2
库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺 少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环 节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的 最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的 综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因 此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本， 又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经 成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑 的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对 应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时 必须考虑的重要问题。
10
三、仓库设计
（一）仓库内部空间决策
仓库内部空间大小： 货物存储空间＋过道和通道＋设备存放＋办公场所等 基本存储空间＋弹性发展空间＋硬性使用空间
综合考虑仓库建造成本和维护成本以及顾客服务等因素，确定合 理的仓库空间大小。
11
（二）仓库内部布局
便于仓库的作业管理，提高仓库的运营效率和运营效益。
在仓库内进行设备、物品和人员办公的合理布局。
重要手段 搞好仓储活动，是加快资金周转、节约流通费用、降
低物流成本、提高经济效益的有效途径 物资仓储活动是物资供销管理工作的重要组成部分
6
二、仓储作业管理
对仓库管理中有关与物流作业要求不相适应的步骤或程序进行适 当的纠正，尽量减少或物流动过程的中间环节和无效步骤。
（一）验货收货 （1）核对入库凭证。 （2）入库验收。
年成本 (美元)
总成本
Lowest total cost (EOQ)
库存 持有成本
订购成本
Logistics and supply chain Management
第二章 仓储与库存理论
仓储管理 库存概述 库存管理与控制 供应链库存管理与优化
2
库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺 少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环 节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的 最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的 综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因 此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本， 又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经 成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑 的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对 应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时 必须考虑的重要问题。
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三、仓库设计
（一）仓库内部空间决策
仓库内部空间大小： 货物存储空间＋过道和通道＋设备存放＋办公场所等 基本存储空间＋弹性发展空间＋硬性使用空间
综合考虑仓库建造成本和维护成本以及顾客服务等因素，确定合 理的仓库空间大小。
11
（二）仓库内部布局
便于仓库的作业管理，提高仓库的运营效率和运营效益。
在仓库内进行设备、物品和人员办公的合理布局。
重要手段 搞好仓储活动，是加快资金周转、节约流通费用、降
低物流成本、提高经济效益的有效途径 物资仓储活动是物资供销管理工作的重要组成部分
6
二、仓储作业管理
对仓库管理中有关与物流作业要求不相适应的步骤或程序进行适 当的纠正，尽量减少或物流动过程的中间环节和无效步骤。
（一）验货收货 （1）核对入库凭证。 （2）入库验收。
年成本 (美元)
总成本
Lowest total cost (EOQ)
库存 持有成本
订购成本
物流管理课件(第3章)
encompasses every effort involved in producing and delivering a final product, from the supplier’s supplier to customer’s customer
为生产和提供最终产品，从供应商的供应商到 顾客的顾客所付出的一切努力。
敏感性 • 生活方式的改变
3 竞争压力日益上升
• 市场开放度加大(WTO的影响) • 一体化趋势 • 能力过剩或运作的低效率 • 缺乏协作 • 功能和流程的老化
20
“推” “推”
“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代
“推”和“拉”的替原则
供应商
物流提供商/配送中心
零售商(POS)
顾客
• 财供务应计商划 • 营销计划 • 安全库存 • 手工定单处
2019/9/12
12
四、供应链管理的基本任务
分销配送管理 包括分销网络管理，分销商、分销网点的选 择（选择分销网点的地点和层次），生产与 分销配送的协调方式，分销配送与运输方式 的协调等内容。
2019/9/12
13
四、供应链管理的基本任务
运输管理
主要涉及供应物资到生产厂之间的运输管理， 生产厂之间的运输管理和生产厂到分销中心 以及分销中心到最终客户之间的运输管理。 运输管理主要包括运输方式、运输批量、运 输路径的选择。
中国供应链的发展阶段
主导者
1
制造商
2
制造商和分销商
3
零售商
4
价值集成商
供求状况 物流 商品
供应链协作是一个“多赢”的结果——制 造商、分销商和零售商都从中受益
欧洲的经验数字
订单处理成本 针对分销/零售商
为生产和提供最终产品，从供应商的供应商到 顾客的顾客所付出的一切努力。
敏感性 • 生活方式的改变
3 竞争压力日益上升
• 市场开放度加大(WTO的影响) • 一体化趋势 • 能力过剩或运作的低效率 • 缺乏协作 • 功能和流程的老化
20
“推” “推”
“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代
“推”和“拉”的替原则
供应商
物流提供商/配送中心
零售商(POS)
顾客
• 财供务应计商划 • 营销计划 • 安全库存 • 手工定单处
2019/9/12
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四、供应链管理的基本任务
分销配送管理 包括分销网络管理，分销商、分销网点的选 择（选择分销网点的地点和层次），生产与 分销配送的协调方式，分销配送与运输方式 的协调等内容。
2019/9/12
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四、供应链管理的基本任务
运输管理
主要涉及供应物资到生产厂之间的运输管理， 生产厂之间的运输管理和生产厂到分销中心 以及分销中心到最终客户之间的运输管理。 运输管理主要包括运输方式、运输批量、运 输路径的选择。
中国供应链的发展阶段
主导者
1
制造商
2
制造商和分销商
3
零售商
4
价值集成商
供求状况 物流 商品
供应链协作是一个“多赢”的结果——制 造商、分销商和零售商都从中受益
欧洲的经验数字
订单处理成本 针对分销/零售商
物流工程与供应链管理ppt课件
10
4、物流系统化阶段
主要特点：是各种数学优化方法的出现和使
用，如物流设施、设备的优化组合；物流运
输终端的合理配置；物流途径的最佳选择； 车辆货载的优化等。
使用数学优化方法的目标：是为了实现物流
设备或方法的最合理利用，以获得最佳的经
济技术效果
精选编辑ppt
11
5、供应链管理阶段
供应链与物流的区别： 供应链是一种由企业
大而全小而全二纵向一体化管理模式的主要缺陷增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险三供应链管理模式的产生与发展20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划mrpii推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制jit拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发交易成本变动形成的无限动力市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理横向一体化的管理思想非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴并与业务伙伴结成战略联盟关系加强外包过程中的协调和管理供应链企业间形成的是一种合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理供应链管理追求物流信息流资金流工作流和组织流的集成借助信息技术实现目标管理这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与六供应链管理的基本思想总供应链管理成本占收入的百分比降低10以上中型企业的准时交货率提高15订单满足提前期缩短2535中型企业的增值生产率提高10以上绩优企业资产运营业绩提高1520中型企业的库存降低3绩优企业的库存降低15绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持4065天的优势七供应链管理的效益一供应链管理的策略性研究二供应链的建模技术三供应链企业间的合作关系研究四供应链绩效评价五供应链运作的协调与协同供应链supplychain供应链管理supplychainmanagement纵向一体化verticalintegration横向一体化horizontalintegration供应链管理战略supplychainmanagementstrategy供应链协调与协作supplychaincoordinationcooperation供应链管理应用风神汽车
中国海洋大学物流工程专业供应链管理课件2014最新版lesson3【通用】.ppt
最新.课件
4
3.1.3供应链战略的内容
1、优先指标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域采购、生产、运 Nhomakorabea、存储、销售等方面的长 期决策
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5
3.1.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。
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3
3.1.2供应链战略的特点
最为密切的职能战略-竞争战略 供应链战略属于业务战略
整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持 包含传统管理中的 供应战略、经营战略、物流战略 强调 供应链中各职能战略的联系
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
服装：传统的生 产——库存制造 ，生产提前时间 为几个星期
一定的反应能力
多数汽车制造 商：在2周内送 达多种产品
高反应能力
戴尔公司：个性 化的PC机，数日 内供货
最新.课件
19
3、获取战略匹配
不确定性-反应能力曲线
潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力 应该越强
供应链的反应能力 反应能力变动范围
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供应链的反应能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
最新.课件
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成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
低
成本
最新.课件
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供应链反应能力图谱
高赢利水平
一定赢利水平
物流与供应链管理课程内容ppt课件
管理层应将管理创新当作目标
管理层希望用对信息化来加 强管理控制
– 深层的问题则可能是其它原因
信息化是管理创新实施的一部份
– 收集分散的信息, 加强控制
“信息化一个IT项目” “信息化是一个技术问题”
它成为你的业务流程的一部分
– 你需要付出日常运营费用
– 它的回报期应该从战略尺度上 来认识
企业内部物流成本
– 库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
– 运输成本
运输费用 等价库存(运输时间)
– 储藏成本
储藏费用 等价库存(储藏时间)
谁最重要? 1) 库存 2) 运输成本
精选编辑ppt
11
物流成本的分解
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本
顾客
销售员
财务 销售核查 仓库物流控制
生产计划
生产部门
订单
订单
订单
出货单
待生产单
生产单
产品 精选编辑ppt
产品 20
被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理 库存多 反映速度慢
错误率高
经手多人而无人专责 步骤多,每处都可能出错
无人对整个业务流程及其结果负责
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损） 14
物流成为了第三利润源泉
减少库存
– 降低物流时间的比重 – 提高资金周转率
减少运输成本
管理层希望用对信息化来加 强管理控制
– 深层的问题则可能是其它原因
信息化是管理创新实施的一部份
– 收集分散的信息, 加强控制
“信息化一个IT项目” “信息化是一个技术问题”
它成为你的业务流程的一部分
– 你需要付出日常运营费用
– 它的回报期应该从战略尺度上 来认识
企业内部物流成本
– 库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
– 运输成本
运输费用 等价库存(运输时间)
– 储藏成本
储藏费用 等价库存(储藏时间)
谁最重要? 1) 库存 2) 运输成本
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物流成本的分解
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本
顾客
销售员
财务 销售核查 仓库物流控制
生产计划
生产部门
订单
订单
订单
出货单
待生产单
生产单
产品 精选编辑ppt
产品 20
被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理 库存多 反映速度慢
错误率高
经手多人而无人专责 步骤多,每处都可能出错
无人对整个业务流程及其结果负责
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损） 14
物流成为了第三利润源泉
减少库存
– 降低物流时间的比重 – 提高资金周转率
减少运输成本
物流与供应链管理-PowerPoint演示文稿
首先，电子商务将改变物流企业对物流的 组织和管理。
其次，电子商务将改变物流企业的竞争状 态。在传统经济活动中，物流企业之间存在激 烈的竞争，这种竞争往往是依靠本企业提供优 质服务、降低物流费用等方面来进行的。
在电子商务时代，这些竞争内容虽
然依然存在，但有效性却大大降低了。 原因在于电子商务需要一个全球性的物 流系统来保证商品实体的合理流动，对 于一个企业来说，即使它的规模再大， 也是难以达到这一要求的。这就要求物 流企业应相互联合起来，在竞争中形成 一种协同竞争的状态，以实现物流高效 化、合理化、系统化。
（1）物流一体化的含义
就是以物流系统为核心的由生产企业 、经由物流企业、销售企业，直至消费者 的供应链的整体化和系统化。是物流业发 展的高级和成熟的阶段。物流业高度发达 ，物流系统完善，物流业成为社会生产链 条的领导者和协调者，能够为社会提供全 方位的物流服务。
（2） 物流一体化的发展
可进一步分为三个层次：物流自身 一体化、微观物流一体化和宏观物流一 体化。物流自身一体化是指物流系统的 观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流 要素趋向完备，子系统协调运作，系统 化发展。
第三，电子商务将促进物流管理水 平的提高。物流管理水平的高低直接决 定和影响着物流效率的高低，也影响着 电子商务高效率优势的实现问题。
12.3 电子商务物流
12.3.1 电子商务物流模式
电子商务物流应该是信息化、现代化、社 会化的，就是指物流和配送企业采用网络化的 计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及 先进的管理手段，针对社会需求，严格地、守 信用地按用户的订货要求，进行一系列分类、 编配、整理、分工、配货等理货工作，定时、 定点、定量地交给没有范围限度的各类用户， 满足其对商品的需求。
其次，电子商务将改变物流企业的竞争状 态。在传统经济活动中，物流企业之间存在激 烈的竞争，这种竞争往往是依靠本企业提供优 质服务、降低物流费用等方面来进行的。
在电子商务时代，这些竞争内容虽
然依然存在，但有效性却大大降低了。 原因在于电子商务需要一个全球性的物 流系统来保证商品实体的合理流动，对 于一个企业来说，即使它的规模再大， 也是难以达到这一要求的。这就要求物 流企业应相互联合起来，在竞争中形成 一种协同竞争的状态，以实现物流高效 化、合理化、系统化。
（1）物流一体化的含义
就是以物流系统为核心的由生产企业 、经由物流企业、销售企业，直至消费者 的供应链的整体化和系统化。是物流业发 展的高级和成熟的阶段。物流业高度发达 ，物流系统完善，物流业成为社会生产链 条的领导者和协调者，能够为社会提供全 方位的物流服务。
（2） 物流一体化的发展
可进一步分为三个层次：物流自身 一体化、微观物流一体化和宏观物流一 体化。物流自身一体化是指物流系统的 观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流 要素趋向完备，子系统协调运作，系统 化发展。
第三，电子商务将促进物流管理水 平的提高。物流管理水平的高低直接决 定和影响着物流效率的高低，也影响着 电子商务高效率优势的实现问题。
12.3 电子商务物流
12.3.1 电子商务物流模式
电子商务物流应该是信息化、现代化、社 会化的，就是指物流和配送企业采用网络化的 计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及 先进的管理手段，针对社会需求，严格地、守 信用地按用户的订货要求，进行一系列分类、 编配、整理、分工、配货等理货工作，定时、 定点、定量地交给没有范围限度的各类用户， 满足其对商品的需求。
物流管理课件第3章
▪encompasses every effort involved in producing and delivering a final product, from the supplier’s supplier to customer’s customer
▪为生产和提供最终产品，从供应商的供应商到 顾客的顾客所付出的一切努力。
• 市场消费需求增长缓慢 • 产业结构不合理 • 市场消费物价持续走低 • 大量下岗工人和贫困的农民 • 资本应用效率很低
4 技术革新
• 信息技术的革新和广泛应用 • Internet 和 Intranet • 新的传播媒介 • 电子商务
2020/5/10
2 消费者行为的改变
• 消费者缺少忠诚度 • 个性化、多样化 • 日益增强的价格性能比和服务质量
现代物流管理
第三章 供应链管理
2020/5/10
1
主要内容
供应链与供应链管理的基本概念 协作是供应链发展的必然趋势 中国的市场特征及相应的供应链战略
2020/5/10
2
第一节 供应链与供应链管理的基本概念
2020/5/10
3
一、供应链管理概念的出现
➢1982年Oliver, R. Keith和Michael D. Webber发 表了“Supply-chain management: Logistics Catches Up with Strategy”；
生产商
物流服务商
分销/零售
顾客
未来：供应链整体的合作
生产商
2020/5/10
物流服务商
分销/零售
增加透明性 提高效率
客户
23
只有这样，高效的分销和配送才有可能实现
▪为生产和提供最终产品，从供应商的供应商到 顾客的顾客所付出的一切努力。
• 市场消费需求增长缓慢 • 产业结构不合理 • 市场消费物价持续走低 • 大量下岗工人和贫困的农民 • 资本应用效率很低
4 技术革新
• 信息技术的革新和广泛应用 • Internet 和 Intranet • 新的传播媒介 • 电子商务
2020/5/10
2 消费者行为的改变
• 消费者缺少忠诚度 • 个性化、多样化 • 日益增强的价格性能比和服务质量
现代物流管理
第三章 供应链管理
2020/5/10
1
主要内容
供应链与供应链管理的基本概念 协作是供应链发展的必然趋势 中国的市场特征及相应的供应链战略
2020/5/10
2
第一节 供应链与供应链管理的基本概念
2020/5/10
3
一、供应链管理概念的出现
➢1982年Oliver, R. Keith和Michael D. Webber发 表了“Supply-chain management: Logistics Catches Up with Strategy”；
生产商
物流服务商
分销/零售
顾客
未来：供应链整体的合作
生产商
2020/5/10
物流服务商
分销/零售
增加透明性 提高效率
客户
23
只有这样，高效的分销和配送才有可能实现
物流与供应链管理培训课件
• 中心设施
– 一个中心仓库或制造地点
• 地方设施
– 多个地方仓库或制造地点
中心设施与地方设施的比较
设施战略 安全库存水平 管理成本 经济规模 提前期 服务水平 库存水平 需求预测水平 牛鞭效应
中心设施
地方设施
较低
较高
较低
较高
大
较小
一般较大
一般较小
一般较大
一般较小
低于同服务水平的分散型 较高
较高
较低
• 优势
– 使公司集中资源于核心能力 – 提供企业所需的灵活性
• 技术的灵活性 • 地理的灵活性 • 服务的灵活性 • 资源规模的灵活性
• 劣势
• 战略联盟的概念 • 战略联盟选择的框架 • 战略联盟的三种型式
– 第三方物流 – 零售商-供应商伙伴关系 – 经销一体化
获取供应链能力的四种基本方式
• 内部活动
– 使用企业内部资源与know-how – 如果是企业的核心能力，这使最佳选择
• 收购
– 收购、兼并来拥有自己不具备的能力 – 成功的风险大，成本高
– 推动型系统与拉动型系统
配送决策战略
• 集中型配送决策
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
• 每个机构寻找其最有效的战略 • 局部最优
集中型决策与分散型决策的比较
决策战略 决策中心 决策有效程度 在多组织下的实施难度 信息共享的难度 服务水平 库存水平 需求预测水平 牛鞭效应
集中决策
分散决策
一个
两个
系统最优
局部最优
ห้องสมุดไป่ตู้较难
– 一个中心仓库或制造地点
• 地方设施
– 多个地方仓库或制造地点
中心设施与地方设施的比较
设施战略 安全库存水平 管理成本 经济规模 提前期 服务水平 库存水平 需求预测水平 牛鞭效应
中心设施
地方设施
较低
较高
较低
较高
大
较小
一般较大
一般较小
一般较大
一般较小
低于同服务水平的分散型 较高
较高
较低
• 优势
– 使公司集中资源于核心能力 – 提供企业所需的灵活性
• 技术的灵活性 • 地理的灵活性 • 服务的灵活性 • 资源规模的灵活性
• 劣势
• 战略联盟的概念 • 战略联盟选择的框架 • 战略联盟的三种型式
– 第三方物流 – 零售商-供应商伙伴关系 – 经销一体化
获取供应链能力的四种基本方式
• 内部活动
– 使用企业内部资源与know-how – 如果是企业的核心能力，这使最佳选择
• 收购
– 收购、兼并来拥有自己不具备的能力 – 成功的风险大，成本高
– 推动型系统与拉动型系统
配送决策战略
• 集中型配送决策
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
• 每个机构寻找其最有效的战略 • 局部最优
集中型决策与分散型决策的比较
决策战略 决策中心 决策有效程度 在多组织下的实施难度 信息共享的难度 服务水平 库存水平 需求预测水平 牛鞭效应
集中决策
分散决策
一个
两个
系统最优
局部最优
ห้องสมุดไป่ตู้较难
2024版物流与供应链管理ppt课件
绿色物流概念
强调环境友好、资源节约的物流活 动，旨在降低物流活动对环境的影 响。
重要性体现
有助于企业节能减排、降低成本， 提高竞争力；促进社会经济可持续 发展。
绿色包装、运输和仓储实践
01
02
03
绿色包装
采用环保材料、减少包装 材料使用量、提高包装回 收利用率等措施。
绿色运输
优化运输线路、提高运输 工具能效、推广清洁能源 运输等方式。
绿色仓储
合理规划仓库布局、提高 仓储设施利用率、采用节 能型仓储设备等手段。
循环经济在物流领域的应用前景
循环经济概念
以资源高效利用和循环利用为核心，实现经济发 展与环境保护相协调。
在物流领域的应用
通过逆向物流、废弃物再利用等手段，实现物流 资源的循环利用。
应用前景展望
随着政策支持和技术进步，循环经济在物流领域 的应用将更加广泛，推动绿色物流的深入发展。
按预先确定的订货间隔期间进行订货 的方法。
定量订货法 当库存量下降到预定的最低库存量时， 按规定数量进行订货的方法。
先进先出法（FIFO） 优先发放先入库的物料，确保库存物 料的先进先出，避免物料过期或变质。
JIT生产模式下的库存管理
看板管理
通过看板传递生产信息和物料需求信息，实现生 产计划和物料计划的协同。
布局规划
根据业务流程和作业需求，合理规划配送中心内部布局，提高作业 效率。
设备配置
选用先进的仓储设备、搬运设备和分拣设备，提高配送中心的自动化 水平。
智能配送技术应用案例分享
智能调度系统
运用大数据和人工智能技术，实现配 送车辆的智能调度和路径规划，提高 配送效率。
无人机配送
利用无人机进行快递配送，解决偏远 地区和高峰时段的配送难题。
中国海洋大学物流工程业供应链管理
这种小规模订货对传统的运输影响很大
运输开支大幅度增加
传统的解决方法-直接运输网络
使用DSD（直接发送方式）省去中间商环节,但效果 有限并值得怀疑
集并的解决方法
利用送奶线路的直接运送
所有货物通过配送中心的运输网络
货物对接
通过配送中心使用送奶线路的运送
量身定做(定制化)的运输网络
1、直接运输网络
(5)运营成本
包括设计、安排运输网络的费用以及任何 有关的信息技术投资.
货运公司投资于一种有助于管理者进行运输 线路决策的线路规划软件时,对软件的投资以 及软件维护、操作的费用就属于经营成本.
航运公司要将飞机和机组人员工作日程安排 成本和线路规划费用计入经营成本.
(6)其它因素
所追求的对目标市场的迅速反应能力 市场能承受的价格 案例：
(1)与运输工具相关的成本 (2)固定运营成本 (3)与运距有关的成本 (4)与运量有关的成本 (5)运营成本 (6)其它因素
(1)与运输工具相关的成本
承运人购买或者租赁运输工具所发生的成本
在短期运营决策中是固定成本,在长期战略或中 期计划时是可变的.
与运输工具相关的成本,与购买和租赁运输工具 的数量成比例.
一旦运输工具投入运行,就发生此项成本, 包括劳动力报酬和燃料费用.
在进行战略或规划决策时,被视为变动成 本,在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时,也是可变成本.
(4)与运量有关的成本
包括货物装卸费用以及与运量有关的 燃料费用.
除非装卸货物的劳动力成本是固定的, 否则在运输决策的过程中,这些费用 通常是变动的.
仓储成本 26%
运输成本 44%
存货持有成本 20%
图 美国物流市场结构变化情况（1986～2000 数据来源：美国统计局资料摘要、美国商务部《美国运输》报告
运输开支大幅度增加
传统的解决方法-直接运输网络
使用DSD（直接发送方式）省去中间商环节,但效果 有限并值得怀疑
集并的解决方法
利用送奶线路的直接运送
所有货物通过配送中心的运输网络
货物对接
通过配送中心使用送奶线路的运送
量身定做(定制化)的运输网络
1、直接运输网络
(5)运营成本
包括设计、安排运输网络的费用以及任何 有关的信息技术投资.
货运公司投资于一种有助于管理者进行运输 线路决策的线路规划软件时,对软件的投资以 及软件维护、操作的费用就属于经营成本.
航运公司要将飞机和机组人员工作日程安排 成本和线路规划费用计入经营成本.
(6)其它因素
所追求的对目标市场的迅速反应能力 市场能承受的价格 案例：
(1)与运输工具相关的成本 (2)固定运营成本 (3)与运距有关的成本 (4)与运量有关的成本 (5)运营成本 (6)其它因素
(1)与运输工具相关的成本
承运人购买或者租赁运输工具所发生的成本
在短期运营决策中是固定成本,在长期战略或中 期计划时是可变的.
与运输工具相关的成本,与购买和租赁运输工具 的数量成比例.
一旦运输工具投入运行,就发生此项成本, 包括劳动力报酬和燃料费用.
在进行战略或规划决策时,被视为变动成 本,在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时,也是可变成本.
(4)与运量有关的成本
包括货物装卸费用以及与运量有关的 燃料费用.
除非装卸货物的劳动力成本是固定的, 否则在运输决策的过程中,这些费用 通常是变动的.
仓储成本 26%
运输成本 44%
存货持有成本 20%
图 美国物流市场结构变化情况（1986～2000 数据来源：美国统计局资料摘要、美国商务部《美国运输》报告
物流与供应链管理课件(PPT 50页)
根据作业成本法分配原理分类，成本动因可以分为 •资源动因（Resource Driver） ：是指决定一项作业所消 耗资源的因素，反映作业量与资源消耗之间的因果关系， 是资源成本分配到作业中去的标准。 •作业成本动因（Activity Cost Driver,简称作业动因） ： 是将作业中心的成本分配到成本对象的标准，是将作业消 耗与最终产品沟通的中介。作业动因与作业分类有关
瓶颈管理
约束理论（Theory of Constraints, TOC） 是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特 博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的 优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理 哲理
TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的 发展。
作业动因与作业分类有关作业种类作业动因单位水平作业产量批量水平作业产品的批数产品水平作业产品品种数目产品设计消耗的资源与设计的产品数目具有相关性设计产品品种数目检验外购材料被定义为一个作业检验小时或检验次数第第55章章前置时间的战略管理前置时间的战略管理51时间竞争52前置时间的概念53物流渠道管理54前置时间差时间竞争时间竞争竞争技术进步和消费者需求的变化导致竞争模式不断的发展在这个发展变化的过程中基于时间的竞争成为二十世纪九十年代主流的竞争模式
作业成本分析法
优点：不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单 独的合理的解释。 一旦确定了每个环节的成本（如，每排货物拣选所需的 成本，每次送货成本等 ），就可以清楚地显示实际服 务成本。
பைடு நூலகம்实质：是一种成本分摊的方法，但与传统方法比，显得更有 逻辑，更合乎常理
成本动因
成本动因(Cost Driver) 是作业成本法的理论核心。一 般而言，成本动因是导致成本发生的任何因素，成本动因是 分配的原因。成本动因是成本对象与其直接关联的作业和最 终关联的资源之间的中介因素。
瓶颈管理
约束理论（Theory of Constraints, TOC） 是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特 博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的 优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理 哲理
TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的 发展。
作业动因与作业分类有关作业种类作业动因单位水平作业产量批量水平作业产品的批数产品水平作业产品品种数目产品设计消耗的资源与设计的产品数目具有相关性设计产品品种数目检验外购材料被定义为一个作业检验小时或检验次数第第55章章前置时间的战略管理前置时间的战略管理51时间竞争52前置时间的概念53物流渠道管理54前置时间差时间竞争时间竞争竞争技术进步和消费者需求的变化导致竞争模式不断的发展在这个发展变化的过程中基于时间的竞争成为二十世纪九十年代主流的竞争模式
作业成本分析法
优点：不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单 独的合理的解释。 一旦确定了每个环节的成本（如，每排货物拣选所需的 成本，每次送货成本等 ），就可以清楚地显示实际服 务成本。
பைடு நூலகம்实质：是一种成本分摊的方法，但与传统方法比，显得更有 逻辑，更合乎常理
成本动因
成本动因(Cost Driver) 是作业成本法的理论核心。一 般而言，成本动因是导致成本发生的任何因素，成本动因是 分配的原因。成本动因是成本对象与其直接关联的作业和最 终关联的资源之间的中介因素。
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测非常不准确，产品 脱销率高(如果产品经 营成功)，产品销毁量 大(如果产品经营失败)
2021/3/2
15
2、理解供应链
供应链主要有两类功能
物理功能
能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并 将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
市场中介功能
能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的 地点和时间来满足顾客的需求
企业目的
竞争任务
2021/3/2
供应链管理战略规 划
核心运作策略
9
3.1.5供应链战略与竞争战略匹配
一、战略匹配的含义 二、战略匹配的要点 三、其他影响供应链战略匹配的因素
2021/3/2
10
一、战略匹配的含义
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。 即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战 略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。
2021/3/2
14
潜在需求不确定性图谱
低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求
高潜在需求不确定性
纯粹功能性产品
组装产品
既有产品的新式样
全新产品
汽油
汽油的边际效益 较低，需求预测 准确，产品脱销 率低，事实上不 存在销毁情况
佳洁士牙膏
福特的新车型
3G手机 开发
边际收益高，需求预
企业目的
竞争任务
2021/3/2
供应链管理战略规划
核心运作策略
8
三、形成公司的核心运作策略
企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中， 如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。
核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间 内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等 内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场 目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划 分配到公司的业务单位中。
顾客需要
导致潜在需求不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大
供货期缩短
增大，因为对订单的反应时间少了
要求的产品品种增多
增大，因为对每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
创新速度加快
增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性
需求的服务水平的提高 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应 链成员中的生产资源和创新知识整合起来。
供应链管理战略规划的内容：
企业目的
竞争任务
2021/3/2
供应链管理战略规 划
核心运作策略
6
一、定义企业的目的
企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答 案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到 达的目的地。
定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业 的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转 的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接 突然出现的挑战。
案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量 多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC 机中挑选产品。
第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种 和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅 长于生产多品种的产品。
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
2021/3/2
2
3.1.1供应链战略的概念
供应链战略确定原材料的获取和运输， 产品的制造或服务的提供，以及产品配 送和售后服务的方式与特点。
供应链战略包括了采购、生产、销售、 活动 仓储和运输等一系列活动。
从价值链的角度看，供应链战略详细说 职能 明了生产经营、配送和服务职能特别应
该做好的事情。
2021/3/2 竞争战略，以适应供应链。
12
1、理解顾客
顾客需要的表现
每客户包装中所需产品的数量
顾客愿意忍受的反馈时间
所需产品的种类
要求的服务水平
产品的价格
预期的产品创新周期
潜在需求不确定性
是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。
2021/3/2
13
顾客需要对潜在需求不确定性的影响
3 供应链战略及供应链的构建
3.1 供应链战略及其匹配 3.2 供应链设计概述 3.3 供应链设计的策略 3.4 供应链构建应考虑的问题
2021/3/2
1
3.1 供应链战略及其匹配
3.1.1供应链战略的概念 3.1.2供应链战略的特点 3.1.3供应链战略的内容 3.1.4供应链管理战略的关注点 3.1.5供应链战略与竞争战略匹配
一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡， 即反应能力与赢利水平之间进行权衡
2021/3/2
2021/3/2
11
二、战略匹配的要点
1、理解顾客
必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助 公司确定预期成本和服务要求。
2、理解供应链
供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同 的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。
3、获取战略匹配
如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或
者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其
2021/3/2
3
3.1.2供应链战略的特点
最为密切的职能战略-竞争战略 供应链战略属于业务战略
整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持 包含传统管理中的 供应战略、经营战略、物流战略 强调 供应链中各职能战略的联系
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确理战略规划
核心运作策略
7
二、明确企业的战略性竞争任务
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能 力和市场。
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天 的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大 影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一 家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和 变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？
2021/3/2
4
3.1.3供应链战略的内容
1、优先指标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域
采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
2021/3/2
5
3.1.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。
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2、理解供应链
供应链主要有两类功能
物理功能
能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并 将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
市场中介功能
能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的 地点和时间来满足顾客的需求
企业目的
竞争任务
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供应链管理战略规 划
核心运作策略
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3.1.5供应链战略与竞争战略匹配
一、战略匹配的含义 二、战略匹配的要点 三、其他影响供应链战略匹配的因素
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一、战略匹配的含义
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。 即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战 略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。
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潜在需求不确定性图谱
低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求 具有一定不确定性的需求
高潜在需求不确定性
纯粹功能性产品
组装产品
既有产品的新式样
全新产品
汽油
汽油的边际效益 较低，需求预测 准确，产品脱销 率低，事实上不 存在销毁情况
佳洁士牙膏
福特的新车型
3G手机 开发
边际收益高，需求预
企业目的
竞争任务
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供应链管理战略规划
核心运作策略
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三、形成公司的核心运作策略
企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中， 如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。
核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间 内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等 内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场 目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划 分配到公司的业务单位中。
顾客需要
导致潜在需求不确定性
需求量增长
增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大
供货期缩短
增大，因为对订单的反应时间少了
要求的产品品种增多
增大，因为对每种产品的需求更加分散
获取产品的渠道增多
增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道
创新速度加快
增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性
需求的服务水平的提高 增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰
关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应 链成员中的生产资源和创新知识整合起来。
供应链管理战略规划的内容：
企业目的
竞争任务
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供应链管理战略规 划
核心运作策略
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一、定义企业的目的
企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答 案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到 达的目的地。
定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业 的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转 的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接 突然出现的挑战。
案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量 多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC 机中挑选产品。
第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种 和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅 长于生产多品种的产品。
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
2021/3/2
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3.1.1供应链战略的概念
供应链战略确定原材料的获取和运输， 产品的制造或服务的提供，以及产品配 送和售后服务的方式与特点。
供应链战略包括了采购、生产、销售、 活动 仓储和运输等一系列活动。
从价值链的角度看，供应链战略详细说 职能 明了生产经营、配送和服务职能特别应
该做好的事情。
2021/3/2 竞争战略，以适应供应链。
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1、理解顾客
顾客需要的表现
每客户包装中所需产品的数量
顾客愿意忍受的反馈时间
所需产品的种类
要求的服务水平
产品的价格
预期的产品创新周期
潜在需求不确定性
是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。
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顾客需要对潜在需求不确定性的影响
3 供应链战略及供应链的构建
3.1 供应链战略及其匹配 3.2 供应链设计概述 3.3 供应链设计的策略 3.4 供应链构建应考虑的问题
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3.1 供应链战略及其匹配
3.1.1供应链战略的概念 3.1.2供应链战略的特点 3.1.3供应链战略的内容 3.1.4供应链管理战略的关注点 3.1.5供应链战略与竞争战略匹配
一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡， 即反应能力与赢利水平之间进行权衡
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二、战略匹配的要点
1、理解顾客
必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助 公司确定预期成本和服务要求。
2、理解供应链
供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同 的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。
3、获取战略匹配
如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或
者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其
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3.1.2供应链战略的特点
最为密切的职能战略-竞争战略 供应链战略属于业务战略
整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持 包含传统管理中的 供应战略、经营战略、物流战略 强调 供应链中各职能战略的联系
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确理战略规划
核心运作策略
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二、明确企业的战略性竞争任务
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能 力和市场。
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天 的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大 影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一 家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和 变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？
2021/3/2
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3.1.3供应链战略的内容
1、优先指标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域
采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
2021/3/2
5
3.1.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。