业务外包与扩展企业
企业业务外包及其管理
企业业务外包及其管理一、企业业务外包的定义企业业务外包是指企业将特定的业务功能转移给外部供应商进行管理和运营的一种商业模式。
通过外包，企业可以将非核心业务外包出去，将自身的资源和精力集中在核心竞争力上，从而提高运营效率和降低成本。
二、企业业务外包的形式企业业务外包可以分为以下几种形式：1. 全面外包：将公司的所有业务功能全部外包给外部供应商，由供应商负责管理和运营。
2. 部分外包：将公司部分的业务功能外包给外部供应商，而核心业务仍由公司自己管理和运营。
3. 专业外包：将特定领域或特定业务功能的管理和运营外包给专业的供应商，以提高运营质量和降低成本。
三、企业业务外包的优势企业业务外包可以带来以下几个优势：1. 降低成本：通过外包，企业可以将非核心业务外包出去，从而降低人力、物力、财力等方面的成本。
2. 提高专业水平：外部供应商通常在某个领域或业务功能上具有专业知识和经验，能为企业提供更优质的服务。
3. 提高灵活性：通过外包，企业可以根据市场需求和业务变化的情况灵活调整业务规模和结构。
4. 加强核心竞争力：通过外包，企业可以将更多的资源和精力集中在核心业务上，提高核心竞争力，更好地满足市场需求。
四、企业业务外包的风险与挑战1. 隐私和信息安全风险：外包给外部供应商的业务往往涉及到企业的敏感信息和核心业务数据，存在信息泄漏和隐私泄露的风险。
2. 服务质量风险：如果外部供应商的服务质量无法满足企业的需求，可能会对企业的经营产生负面影响。
3. 合作伙伴选择风险：选择合适的外部供应商是成功进行业务外包的关键，如果选择不当可能会导致合作伙伴无法胜任工作，影响企业的运营。
4. 交流和沟通困难：由于外包涉及到不同的组织和团队，跨组织之间的交流和沟通可能会面临一定困难，对业务的执行产生影响。
五、企业业务外包的管理1. 制定明确的外包策略：企业应根据自身的情况和需求制定明确的外包策略，明确外包的目标和范围。
2. 选择合适的外部供应商：企业在选择外部供应商时应考虑其专业能力、信誉度、稳定性等因素，以确保合作的顺利进行。
【销售业务】第三章 业务外包与扩展 第一节 企业核心竞争力
门购买。
等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。
然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。
因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。
于是，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。
（3）竞争主体多元化。
在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在不同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化，并增加企业竞争的激烈程度。
全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得优势，就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。
二、企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。
现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。
以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。
企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。
在管理科学的发展历程中，18世纪中后期到19世纪末期是经验管理，20世纪初至40年代信奉科学管理，20世纪40年代末60年代末风行行为科学，20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。
到20世纪80年代初，麦克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。
这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。
业务外包概述
业务外包概述首先，业务外包的定义是企业将某些非核心业务功能和流程委托给专业的外部服务提供商来实现和管理。
外部服务提供商可以是国内或国外的公司，可以提供各种服务，如人力资源、财务会计、客户服务、IT支持等。
通过外包，企业可以将非核心业务交给专业团队来处理，从而转移自身资源和精力，集中于核心竞争力的提升。
其次，业务外包在历史上有着悠久的发展背景。
早在20世纪60年代，美国的制造业就开始将非关键性零件和组件的生产外包给其他国家，以降低成本。
随着信息技术的迅速发展，业务外包逐渐扩展到更多的行业和业务领域。
20世纪末和21世纪初，印度和菲律宾成为全球业务外包的热门目的地，提供高素质、低成本的劳动力和专业服务。
业务外包的类型多种多样，根据规模和范围可分为全面外包、部分外包和功能外包。
全面外包是将整个业务流程都外包给外部服务提供商，如将整个IT部门的运维和开发工作交给外部IT公司。
部分外包是将业务流程中的某一部分外包给外部服务提供商，如将生产线的组装工作外包给合作企业。
功能外包是将业务中某个特定功能外包给外部服务提供商，如将人力资源管理外包给专业的人力资源公司。
业务外包的优势主要包括成本降低、专业化、灵活性和全球资源获取。
通过业务外包，企业可以减少内部成本，将固定成本转化为可变成本，降低企业的财务风险。
同时，外部服务提供商通常拥有更多的专业技能和资源，可以提供更高质量和效率的服务。
此外，业务外包也可以使企业更具灵活性，可以根据市场需求调整外包规模和内容。
最后，业务外包可以帮助企业获取全球资源，通过跨国外包可以获取不同地区的资源和市场机会，进一步提升企业在全球市场中的竞争力。
然而，业务外包也面临一些挑战和风险。
其中最主要的挑战之一是外部服务供应商的选择和管理。
企业需要仔细评估供应商的信誉和能力，以确保外包服务的质量和稳定性。
另外，业务外包也容易引发信息安全和隐私泄露的问题，特别是涉及到客户数据和核心技术的外包。
业务外包小结
业务外包小结业务外包是指将企业的某些业务活动委托给外部供应商来完成的一种商业模式。
通过业务外包，企业可以将自身的非核心业务活动转交给专业的外部服务商，以降低成本、提高效率、减少风险。
下面是我对业务外包的一些小结。
首先，业务外包可以帮助企业降低成本。
传统的企业往往需要建立自己的团队来完成各项业务，包括招聘、薪资、培训等方面的费用都是相当高昂的。
而通过外包，企业只需支付外部服务商的费用，可以大大降低人力成本。
此外，外部服务商通常拥有更高效的业务流程和技术设备，可以提高业务处理效率，进一步降低企业的运营成本。
其次，业务外包可以提高企业的灵活性和专业度。
外部服务商通常是在某个领域拥有专业技术和经验的专业人士，企业委托给他们完成的业务往往能够获得更好的结果。
与此同时，外包可以帮助企业快速调整和扩展业务规模，应对市场需求的变化。
因为业务外包可以根据企业的需求进行灵活调整，所以企业可以更快地推出新产品或服务，更好地满足市场需求。
再次，业务外包可以帮助企业集中资源和专注核心业务。
企业可以将非核心业务交给外部专业机构来处理，以便将更多的精力和资源集中在自己的核心业务上。
这可以使企业更加专注于自己的核心竞争力，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，业务外包也存在一些风险和挑战。
例如，沟通和合作可能会面临困难，因为外部供应商与企业的内部团队存在文化差异和沟通障碍。
此外，外部服务商的服务质量和效果可能不如预期，需要企业花时间和精力监督和管理。
因此，在选择外包服务商时，企业应该进行充分的市场调研和供应商评估，选择合适的服务商来合作。
总之，业务外包在降低成本、提高效率、增强灵活性和专业度方面具有显著的优势。
对于企业来说，业务外包既是一个应对竞争和市场变化的策略，也是提高企业核心竞争力的重要手段。
但企业在选择业务外包时也要注意风险和挑战，选择合适的服务商，进行良好的沟通和管理，以确保外包业务能够顺利进行。
公司业务外包管理制度办法
公司业务外包管理制度办法业务外包是指企业将自身的某项业务委托给外部专业机构或个人进行管理与操作的方式。
随着全球化和市场竞争的加剧，越来越多的企业选择将非核心业务外包给专业团队，以便聚焦于核心竞争力的提升。
为了确保业务外包能够高效顺利地进行，公司需要建立完善的业务外包管理制度。
一、业务外包的定义与范围业务外包是指企业将特定业务或业务流程委托给外部合作伙伴进行管理和运营的一种合作方式。
外包可以包括人力资源、财务、物流、市场营销等各个方面的业务。
外包的范围可以根据企业的需要进行调整和扩展。
二、业务外包管理制度的目的业务外包管理制度的目的是为了确保外包业务的高质量运作，保证与外包合作方的顺利沟通与协作，降低与外包合作方可能存在的风险和争议。
通过制定明确的规范与流程，落实合同约定的各项义务和责任，提升外包业务的效率和竞争力。
三、业务外包管理的关键要素1. 合作伙伴选择与评估企业应制定明确的合作伙伴选择标准，并通过评估外包合作方的企业实力、专业能力、服务水平和信誉度，选择最适合的合作伙伴。
评估内容可以包括合作伙伴的资质、经验、技术能力和安全保障等方面。
2. 合同签订与监督企业与外包合作方应签订详细的合同，明确双方的权益和义务。
合同内容可以包括外包范围、服务标准、费用结算模式、保密责任、违约责任等方面的内容。
企业应建立合同监督机制，确保外包合作方按照合同履行各项义务。
3. 信息安全与风险管理业务外包涉及到企业的敏感信息和核心数据，因此信息安全管理至关重要。
企业应制定相应的信息安全管理制度，包括数据备份、防火墙设置、权限控制等，以确保外包合作方妥善保管和使用企业的信息资产。
同时，企业需要进行风险评估和应急预案制定，以降低外包过程中的各类风险。
4. 业务流程与绩效管理外包后，企业需要建立有效的业务流程管理机制，明确各个环节的职责和流程，确保业务的高效运转。
企业还需要制定绩效考核机制，对外包合作方的绩效进行评估和奖惩，确保外包合作方始终保持高水平的服务质量。
BPO业务外包已成为运营商商业模式之一
BPO业务外包已成为运营商商业模式之一BPO业务外包已成为运营商商业模式之一随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，企业们为了降低成本、提高效率和集中精力于核心业务，纷纷选择将一些非核心业务外包给专业的第三方供应商。
BPO业务外包（Business Process Outsourcing）作为其中的一种模式，在过去几十年里逐渐发展壮大，成为了许多企业运营商的商业模式之一BPO业务外包是指企业将一部分或全部非核心业务流程交给第三方供应商进行管理和运营的一种商业模式。
具体来说，企业将自身的一些支持性业务如人力资源管理、财务会计、客户服务、信息技术等外包给专业的企业服务供应商，由供应商负责处理相关的业务流程。
这样一来，企业可以在降低成本的同时，专注于核心业务的开展，提高自身的核心竞争力。
首先，BPO业务外包可以有效降低企业的成本。
外包企业通过规模效应和专业化的管理，能够有效地降低成本，提高效率。
外包供应商通常会投入更多的资源和技术，通过合理的配置和优化流程，降低企业的运营成本。
其次，BPO业务外包可以提高企业的服务质量和效率。
外包供应商通常是经过专业培训和有丰富经验的团队，能够更好地管理和运营企业的非核心业务。
通过外包，企业可以获得更高水平的专业服务，提升服务质量，加快业务流程，提高工作效率。
再次，BPO业务外包可以帮助企业更好地应对市场变化和业务扩展。
通过外包，企业可以更加灵活地应对市场需求和业务增长，减少内部资源的浪费和不必要的成本。
同时，企业可以通过外包，获得更多的专业知识和技术的支持，提升自身的竞争力，实现快速的业务扩展。
然而，BPO业务外包也存在一些挑战和风险。
首先，选择合适的外包供应商非常重要，因为外包供应商的专业水平和信誉会直接影响到企业的业务运营。
其次，外包需要与外包供应商进行良好的合作，建立有效的沟通与协调机制，以保证外包过程的顺利进行。
最后，管理外包过程也是一项具有挑战性的任务，企业需要建立监控和评估机制，确保外包供应商的执行力和效果。
服务外包的经济效益分析
服务外包的经济效益分析随着全球经济不断发展和竞争加剧，服务外包已经成为许多国家和企业提高效率、降低成本、扩大市场的必要选择。
服务外包是指将某些业务或服务外包给专业性较强的企业或个人进行处理，以达到优化资源配置、提高生产和经营效率的目的。
本文将就服务外包的经济效益展开分析，包括提高企业效率、降低成本、引进外部技术、扩大市场等方面。
一、提高企业效率服务外包可以通过将某些业务或服务外包给专业化的服务商代管，从而使得企业能够专注于本身的核心业务和关键性环节上，提升企业整体效率。
采用服务外包的企业可以将与非核心业务相关的一系列任务和工作外包出去，由专业团队来处理，达到企业资源优化的目的，大大提高企业效益。
通过服务外包，企业能够降低应付的非核心业务及各类支出的时间和成本，将企业资源重点转移至本身的核心业务上，大幅提高生产率，并且此类生产率不会因为外部各种因素而波动。
二、降低成本服务外包可以帮助企业降低成本。
采用服务外包，企业不再需要向专职员工支付高额的薪资福利、社保、工作能源等各种费用，也不必担心员工缺少监管而容易放松，而是通过向专业服务提供者支付一定的服务费用来完成一系列业务需求，从而将各类成本控制在比较合理的范围内。
对于少量订单或者少量业务而言，采取自建团队的成本较高，但是如果选择外包到专业的服务商，企业只需支付相应的服务费用即可，不仅可以减少人员成本，还可以降低技术识别成本，让企业的“部分成本”得到了清晰的控制。
三、引进外部技术服务外包可以引进外部技术，帮助企业应对激烈的市场竞争。
外界技术在成本、质量、效率等方面都有比较优越的优势。
在购买外部服务的过程中，企业可以从服务供应商那里获取到高水平的技术技巧和经验，以及尖端的技术平台和设备设施。
而且，外部服务供应商还可以为企业提供一系列优秀的应用软件和技术支持，让企业在服务的同时也可以创新并提高技术竞争力。
如果企业能够有效地应用外部技术和服务，那么有可能实现业务拓展或者获取新客户，进一步提高企业的竞争力，此外，还可以让企业高效应对新的市场环境和未来的变化。
供应商案例
案例一一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
业务外包对企业的影响
业务外包对企业的影响随着社会分工进一步细化和物流业快速发展，物流外包（Logistics?Outsourcing）逐渐被物流服务供应商和需求方认可。
所谓物流外包，是指生产或销售企业（需方）为集中精力增强企业核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托给专业物流公司（即第三方物流企业，3PL）运作。
据统计，欧盟国家第三方物流平均占总物流服务份额的20%左右，并且仍处于增长之中。
相比之下，中国第一方物流（生产企业）和第二方物流（销售企业）在整个物流产业中的比重比发达国家高得多。
不过，随着生产、流通领域竞争加剧，国内第一方和第二方的物流，选择由第三方承担服务的情况在逐渐在增加，这说明国内物流外包市场有较大发展空间。
物流外包能提高企业物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压，能给供需双方带来颇多收益。
企业物流业务外包的优点1、通过物流业务外包，强化了企业核心竞争力。
企业物流业务外包最主要的目的是强化企业核心竞争力。
通过优化资源配置，集中时间、资金与资源发展自身的核心产业。
2、加快了企业重构，降低了系统风险。
物流业务外包后，企业可以加快内部组织结构与流程的重组优化，从而提高管理效率，进而降低外部经营环境变化所带来的系统风险。
3、降低了企业成本。
企业选择物流业务外包，另一个重要原因是第三方物流供应商拥有比企业更便宜、更有效完成业务的服务系统和服务网络。
企业通过外向资源配置避免在资金、设备上的大额投资。
4、有利于利用外部资源。
如果企业没有能够有效完成物流业务的资源，企业可以选择物流业务外包，从而弥补自身资源和能力的不足，最终加强核心产品的竞争力。
5、实现了信息共享与风险分担。
企业通过与第三方物流供应商合作，能够实现信息共享，并共同分担风险从而能够对市场的风云变幻作出敏捷反应。
物流外包的弊端1、服务跟踪不彻底?国内物流供应商，他们缺乏类似的服务跟踪制度，这也是造成物流外包频频失败的根源之一。
目前，国内多数物流企业在处理外包时，不是以服务为导向，而是把短期利润作为业绩考核指标。
业务外包与可扩展企业
业务外包与可扩展企业☐企业核心竞争力☐业务外包☐扩展企业业务外包与可扩展企业1第一部分☐什么是企业的核心竞争力(Core Competence )？☐怎么诊断和打造企业的核心竞争力？业务外包与可扩展企业2为什么要提出核心竞争力？业务外包与可扩展企业3中国企业为什么能赚钱？☐一是廉价资源优势。
过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。
☐二是政府垄断和地方政府保护。
☐三是吃苦耐劳。
☐四是家族式管理。
⏹信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较少，规模做不大。
☐五是产品优势。
有一些产品是有优势的，比如做中国菜，川菜业务外包与可扩展企业4中国企业的危机☐DVD专利风波⏹ 1.从1999年9月至今，一台DVD就必须要向6C联盟以及向4C联盟缴纳5美元;⏹ 2.要向汤姆逊进贡1至1.5美元的专利费;⏹ 3.2004年6月，DTS声称要强制征收中国DVD企业近10美元专利费;⏹ 4.加上近期初步还要向MPEG-LA缴专利费2.5美元。
☐轮胎反倾销案☐大豆危机 业务外包与可扩展企业5发挥优势启动对手反击来自持久竞争优势的收益。
来自持续竞争优势收益发挥优势时间企业已经建立起第二种优势对手反击时间启动业务外包与可扩展企业6持续竞争优势与短期优势 持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。
我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。
业务外包与可扩展企业7什么是企业核心竞争力？业务外包与可扩展企业8核心竞争力☐“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990 年。
这一年，著名管理专家C. K.Prahalad（普拉哈德）和Gary Hamel （哈默尔）在《哈佛商业评论》首次提出“核心竞争力”，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
《供应链管理》第四章外包与扩展企业
8
§2供应链管理环境下的企业业务外包
三、外包存在的问题 1.业务失控和责任外移 2.企业内部振荡 3.被竞争对手模仿和赶超
4.外包决策失误
© 2006 Chen,Jianling. All Rights Reserved
9
§2供应链管理环境下的企业业务外包
四、规避外包风险 1.明确外包内容 2.做好内部工作 3.评估自己的需求 4.物流外包的实施和管理
© 2006 Chen,Jianling. All Rights Reserved
19
科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。中外 运-敦豪国际航空快件有限公司董事副总经理陈奋祯透露：未来5年， 敦豪计划在中国投资2.7亿美元用于完善基础设施，包括口岸和服务中
心等设施。
备件物流再借力 科技企业的另一特点是售后服务水平要求高，往往需要对售出商 品进行维修、更换等服务。对科技企业来说，售后服务的管理主要是 对备件的物流管理。惠普公司GSO(HP Global Service Organization) 部门与敦豪进行了备件物流上的合作，利用敦豪全球的备件物流中心 进行逆向物流，包括回收工程师和销售渠道借用的零件，回收、送修、 返库缺陷零件，回送缺陷零件给供货商，从用户端到供货商形成了一 个完整的逆向物流链条。
组 装 成 电 子 产 品
© 2006 Chen,Jianling. All Reserved
Inventory Rights Point
Indicates the Processing Product Splitting Stage
16
示例 德州仪器的扩展供应链
客户
晶片加工
(在途)
装配测试
外包服务运营中的业务扩展与市场拓展策略
外包服务运营中的业务扩展与市场拓展策略随着全球化的不断推进，外包服务在国际经济中扮演着越来越重要的角色。
在这个竞争激烈的市场环境中，外包服务运营商需要不断寻求业务扩展与市场拓展的策略，以保持竞争优势并获得更多的业务机会。
本文将探讨外包服务运营中的业务扩展与市场拓展策略，并为运营商提供一些建议。
一、了解客户需求在外包服务运营中，了解客户需求是业务扩展与市场拓展的基础。
运营商需要与客户建立良好的沟通渠道，深入了解客户的业务模式、战略目标和需求痛点，以便为其提供定制化的解决方案。
通过与客户的紧密合作，运营商可以更好地把握市场机会，并为客户提供有竞争力的服务。
二、提供多样化的服务为了满足不同客户的需求，外包服务运营商应该提供多样化的服务。
除了传统的人力资源外包服务，运营商还可以考虑扩展到其他领域，如财务管理、信息技术支持、市场营销等。
通过提供多样化的服务，运营商可以吸引更多的客户并增加业务规模。
三、建立战略联盟在业务扩展与市场拓展过程中，建立战略联盟是一种有效的策略。
运营商可以与其他相关企业或组织合作，共同开发新的市场或项目。
通过充分发挥各方的优势，建立互补合作关系，运营商可以扩大自身的影响力并提升市场竞争力。
四、积极参与行业活动参与行业活动是外包服务运营商获取市场信息和拓展业务的重要途径。
运营商可以参加行业博览会、研讨会等活动，与同行业人士进行交流和合作。
通过积极参与行业活动，运营商可以了解行业最新动态，与潜在客户建立联系，并开拓新的市场机会。
五、加强品牌建设品牌建设是外包服务运营商在市场拓展中的关键环节。
运营商应该注重在品牌宣传、形象塑造等方面的工作，提升品牌在客户心目中的认知度和影响力。
通过不断提供高质量的服务和创新的解决方案，运营商可以树立起良好的品牌形象，吸引更多的客户并赢得市场份额。
六、关注技术创新在外包服务领域，技术创新是保持竞争力的重要因素。
运营商应密切关注新兴技术和行业趋势，不断推陈出新，提供具有竞争力的解决方案。
商户拓展外包服务方案
商户拓展外包服务方案随着互联网和信息化技术的迅速发展，商业竞争日益激烈，商户如何快速扩展自己的业务、提高市场占有率成为了一个很重要的问题。
为了方便商户实现快速拓展业务，提高市场占有率，近年来，商户拓展外包服务成为了一种新型的解决方案。
本篇文章将围绕商户拓展外包服务的概念、目的、流程、风险等方面进行探讨。
一、商户拓展外包服务的概念商户拓展外包服务是指将商户的业务外包给专业的服务机构，以便更好地运营和发展商户的业务。
通过选择合适的服务机构，商户可以将扩展业务和提高市场占有率的风险和工作流程分配给专业的团队，帮助商户降低成本，提高效率，获得更稳定的收益。
二、商户拓展外包服务的目的商户拓展外包服务的主要目的是帮助商户降低成本，提高效率，获得更高的收益。
此外，商户开展拓展外包服务还有以下目的：1. 扩大市场：通过外包服务机构的专业技能，商户可以扩展到新的市场，从而增加销售收入和市场份额。
2. 提高质量与效率：通过将业务外包给专业团队，商户可以获得更高质量的服务和更快的响应速度。
3. 管理团队：通过外包服务机构的协助，商户可以获得更好的管理团队和管理工具，从而提高公司的整体管理水平。
4. 提高竞争力：通过拓展外包服务，商户可以提升自身的竞争力，抢占更多市场份额，赢得更多客户。
三、商户拓展外包服务的流程商户开展拓展外包服务，主要分为以下几个流程：1. 评估外包需求：商户需要评估自身的业务需求，确定需要外包服务的范围和要求，以便选择合适的服务机构。
2. 寻找服务机构：商户需要在市场上寻找合适的服务机构。
在选择服务机构之前，商户需要了解服务机构的经验和能力，并进行比较和分析，选择最优质的企业。
3. 签订合同：商户和服务机构签订合同，明确服务机构提供的服务内容、服务时间、服务费用等细节。
4. 实施服务：服务机构根据合同要求，为商户提供相关的服务，如市场调查、推广、销售和客户服务等。
5. 完成服务：服务机构根据合同要求，向商户提交服务报告，并向商户提供必要的改进方案和建议。
外包与合作伙伴
创业初期，由于菲尔· 耐克准确预测到弹性好又 能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特 的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。 随着公司的壮大，菲尔· 耐克把眼光投向了国际 市场。但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口 进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国， 尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国 家的顾客所接受的。 如何解决这一难题呢？耐克公司生产上采用 “借鸡下蛋”法。耐克公司通过在爱尔兰设厂 进入了欧洲市场并以次躲过高关税，又在日本 联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这 种巧妙构思，不能不令人钦佩。
Tuesday, April 14, 2015
DELL对供应链全过程的基本要求
根据客户要求，在指定时间内将货物送 到DELL供货清单上指定的地点，提供从 门到桌的递送服务； 货物整体准时递送率为98%； 提供显示器、键盘与主机的组配服务； 向DELL的维修商DSP（DELL SERVICE PROVIDER）提供维修配件的24小时、 48小时限时递送服务； 返修件的取件、运输、送货服务。
Tuesday, April 14, 2015
二、扩展企业模式对传统管理的影响
以能力分工取代生产分工； 以柔性组织取代刚性组织； 以双赢的合作竞争决策模式取代传统非 赢即输的决策模式； 使判断公司成长性及有无投资价值的指 标重新调整； 使部分传统竞争策略失效。
Tuesday, April 14, 2015
Tuesday, April 14, 2015
第四节 供应链战略合作伙伴关系
1、供应链合作关系的定义 供应链合作关系，也就是供应商——制 造商关系，或者称为卖主/供应商——买 主关系、供应商关系。供应链合作关系 可以定义为供应商与制造商之间，在一 定时期内的共享信息、共担风险、共同 获利的协议关系。
IT外包的四种方法
IT外包的四种方法根据客户的不同需求，为客户提供以下IT外包服务：1。
IT资源整体外包：为客户提供全套的IT系统规划、采购、实施、运维、咨询、培训的整体服务，适用于不想成立IT部门或雇用IT工程师，并迫切希望降低运营成本的公司。
2。
单项IT技术外包服务：也许您的公司有少量的计算机人员，难以应付日常的各种繁杂事务，可以把您觉得棘手的事情交给我们，如网络建设，硬件设备维护，单项软件开发，我们可以按项目，时间，设备量等各种方式计费，提供服务。
3。
维护外包：当系统已经建设好，维护人员日常工作不多，有了问题时又忙不过来，我们可以提供随机的维护外包服务，作为我们的客户，您在遇到问题时可以享受到团队技术力量的服务，保障已建系统的正常运行。
4。
IT行业信息咨询:目的是帮助客户找到正确的价格比并及时、准确了解IT行业前沿技术动态；系统解决方案，目的是根据企业网络实际情况及时、有效提出合理的优化、升级方案书，使企业网络系统总是处于最佳状态。
IT外包服务是指企业战略性选择外部专业技术和服务资源，以替代内部部门和人员来承担企业IT系统或系统之上的业务流程的运营、维护和支持的IT外包服务。
IT外包服务包括IT系统外包服务和业务流程外包服务两大类。
IT系统外包(IT System Outsourcing)是指企业将自己的整体IT系统或部分IT系统委托给专业服务公司，由其按照服务水平协定的要求管理、运营、维护被委托的IT系统的服务过程。
按照被委托的系统的不同层次，IT系统外包又可以分为IT基础架构外包(IT Infrastructure Outsourcing)和应用系统外包(Application System Outsourcing)。
业务流程外包(Business Process Outsourcing, BPO)是指企业将自己基于IT技术之上的业务系统委托给专业服务公司，由其按照服务水平协定的要求进行管理、运营和维护，其中包括客户管理外包、人力资源外包、财务流程外包等。
2024年业务外包制度
2024年业务外包制度标题：2024年业务外包制度的发展与展望引言：随着全球化和市场竞争的不断加剧，业务外包的方式成为了各类企业在提高效率、降低成本、增强竞争力等方面的一种重要手段。
2024年，业务外包制度将进一步发展，从而为企业创造更多的机会和挑战。
本文将探讨2024年业务外包制度的发展趋势和影响，并对其未来可能的发展方向进行展望。
一、业务外包制度的发展趋势1.数字化转型对外包的影响：随着数字化转型的推进，企业对于高效、专业的业务外包服务的需求将持续增加。
从传统的人工操作向自动化、智能化转变，将加速外包服务提供商的发展，促使其提供更优质、个性化的服务。
2.强化合规与风险管理：在保护客户隐私和数据安全方面，企业对外包服务提供商的要求将越来越高。
因此，外包服务提供商需要加强合规能力，在信息安全、数据隐私等方面投入更多资源，保证数据安全和风险管理。
3.业务延伸与全球化扩展：业务外包不再局限于传统的人力资源、财务会计等领域，而是逐渐延伸到更多领域，如市场营销、研发设计、客户服务等。
同时，外包服务提供商也将加大全球化扩展力度，寻找更多的机会和资源。
4.创新与协同合作：业务外包将不再仅仅是简单的劳动力成本削减，而是更加注重技术创新和协同合作。
企业将与外包服务提供商合作，共同研发和推进新的商业模式、产品和服务，实现共赢。
二、业务外包制度的影响1.提高效率与降低成本：业务外包能够通过专业化的服务提高效率，降低企业内部的成本。
通过外包，企业可以更加专注于核心业务的发展，提升自身的核心竞争力。
2.提升服务质量与创新能力：外包服务提供商通常具备较强的专业知识和技术能力，能够提供高质量的服务。
与此同时，外包也为企业带来了创新的机会，通过与外包服务提供商的合作，企业可以获取更多的创新思路和创新资源。
3.推动人力资源结构优化：通过业务外包，企业可以根据实际需要灵活调整内部人力资源结构，合理分配资源。
同时，外包也为人力资源提供了更多的发展机会，提高了就业率和人才流动性。
业内部控制流程——业务外包
业内部控制流程——业务外包业务外包是指企业将部分非核心业务委托给外部供应商进行管理和执行的一种商业模式。
外包能够帮助企业减少成本、提高效率、降低风险，但同时也带来了一些风险和挑战。
为了保障业务外包的顺利进行以及防范潜在的风险，企业需要建立有效的内部控制流程。
下面是一个关于业务外包的内部控制流程示例，供参考：一、风险评估与选择供应商1.对要外包的业务进行风险评估，包括评估该业务外包的风险和潜在影响。
2.根据风险评估结果，制定业务外包的策略和目标，并制定相应的服务要求和合同条款。
3.选择符合要求的供应商，并进行供应商的尽职调查，包括供应商的信用状况、运营能力、信息安全保障能力等方面。
二、合同管理与监督1.确定合同的主要内容，包括服务范围、服务水平要求、价格、责任和风险分担等。
2.对合同进行严格的审核，明确各方的权益和责任，并确保合同与实际需求相匹配。
3.建立合同管理制度，包括签约、履约和变更管理等，确保合同的执行和控制。
4.对供应商的履约情况进行监督和评估，定期进行供应商绩效评价，确保外包服务按照合同要求提供。
三、信息安全保障1.确定业务外包所涉及的核心数据和敏感信息，并对其进行分类和保护处理。
2.确立信息安全管理制度，包括制定保密协议、限制数据访问权限、加强网络安全等措施。
3.对供应商的信息安全措施进行评估和监督，确保其能够对所托管的数据进行有效的保护。
四、日常监控与报告1.建立业务外包的日常监控机制，包括收集、记录和分析与外包业务相关的数据和信息。
2.设定关键指标和监测点，对业务外包的关键环节进行监测和评估，及时发现问题并采取措施进行纠正。
3.定期向管理层报告业务外包的执行情况、风险分析和改进建议，以供管理层决策参考。
五、变更管理与扩展1.对业务外包的变更进行严格管控，包括变更的审批、变更的风险评估和变更后的测试与验收等。
2.确保变更过程的可追溯性和变更后的业务流程的有效性。
3.如需扩展外包业务，需要评估供应商的扩展能力，并与供应商协商和签订相应的合同进行管理。
供应链管理核心知识点
供应链管理课程教学的总体目标：通过本课程的学习，了解供应链管理产生和发展的历史背景，掌握应链的含义及重要性。
掌握业务外包与企业的可拓展性、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴的选择、供应链管理环境下的生产运作管理、物流管理及库存管理等核心内容。
根据供应链的特点能够对供应链企业的业务流程进行分析，掌握供应链组织系统的构成要素。
第一章全球经济一体化级市场竞争特征授课目标与要求：了解企业在21世纪所面临的主要环境，掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点，了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程，掌握供应链产生的历史必然性。
掌握供应链管理的主要内容。
能够结合实例分析供应链管理在我国企业应用的意义。
授课内容：第一节21世纪企业面临环境的主要特征（了解企业在21世纪所面临的主要环境）1、信息爆炸的压力；2、技术进步越来越快；3、高新技术的应用；4、市场和劳务竞争全球化；5、产品研制开发的难度越来越大；6、可持续发展的要求；7、全球性技术支持和售后服务；8、用户的要求越来越苛刻。
第二节21世纪全球市场竞争的主要特点（掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点）产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和服务的期望越来越高第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响(了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程)P8-15第四节供应链管理模式的研究(掌握供应链产生的历史必然性，掌握供应链管理的主要内容)一、供应链产生的历史必然性1、企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这种变化必然会对传统管理所形成的思维模式带来挑战。
信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活，这必然带来工作和生活方式的改变。
其中最主要的就是消费需求的变化。
2、传统管理模式的主要特征及在新环境下的不适应性。
传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。
适应品种变化的能力很差，管理层次多必然影响整个企业的响应速度。
供应链管理中的业务外包
供应链管理中的业务外包随着全球化的加速和企业竞争的日益激烈，供应链管理已经成为企业运营的关键因素。
其中，业务外包已成为供应链管理中的一种重要策略。
本文将探讨供应链管理中业务外包的概念、优势、风险以及应对策略。
业务外包是指企业将其内部业务流程或职能外包给外部服务提供商，以优化企业资源配置、提高效率和竞争力。
在供应链管理中，业务外包通常涉及将特定的供应链活动或环节外包给专业的第三方公司或团队，如物流、采购、库存管理等。
降低成本：通过将非核心业务外包给专业公司，企业可以降低人力、物力、财力等成本。
提高效率：外包公司通常具有更专业的技能和更高效的管理系统，能够提高企业的运营效率。
聚焦核心业务：外包非核心业务使企业能够专注于其核心能力和业务发展。
增强灵活性：外包公司通常具有更强的适应性和灵活性，能够快速响应市场的变化。
信息泄露风险：与外部服务提供商共享敏感信息可能存在信息泄露的风险。
依赖风险：过度依赖外部服务提供商可能导致企业在供应链中的话语权减弱。
质量控制风险：外包可能影响产品质量和客户满意度。
合同管理风险：外包合同可能存在违约风险，如服务质量不达标、延迟交货等。
合理选择服务提供商：企业应选择具有良好信誉和专业能力的服务提供商，并与其建立长期合作关系。
加强信息安全管理：企业应建立完善的信息安全管理制度，确保敏感信息不泄露。
建立风险管理机制：企业应建立风险管理机制，对外包过程中可能出现的风险进行预测、评估和管理。
强化合同管理：企业应制定严格的合同条款，明确双方的权利和义务，并设立相应的违约处罚机制。
保持沟通与协调：企业应与外包服务提供商保持密切的沟通与协调，确保供应链的顺畅运行。
培养核心竞争力：企业应注重培养自身的核心竞争力，以降低对外包的依赖。
定期评估与调整：企业应对外包业务进行定期评估，并根据评估结果进行调整，以确保达到预期效果。
在供应链管理中实施业务外包具有显著的优势，但也存在一定的风险。
企业应通过合理选择服务提供商、加强信息安全管理、建立风险管理机制、强化合同管理、保持沟通与协调、培养核心竞争力以及定期评估与调整等措施来降低风险并充分发挥业务外包的优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业务外包与扩展企业第一节企业核心竞争力企业传统企业通过纵向一体化实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展。
但是在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职工并不一定能达到此目的，相反，这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有吸引力。
在当前这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。
供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包（Outsource）。
实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源（Insourcing）更多的竞争优势，在业务外包的基础上产生了一种新的企业组织结构形式-扩展企业。
本章在界定核心竞争力涵义的基础上，主要讨论企业业务外包策略，并研究了供应链环境下的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了详细阐述。
第一节企业核心竞争力随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。
其关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力。
技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。
企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。
取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但在谁可以获取这些资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。
因此，决定稀缺资源获取和利用上?quot;异质性，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。
而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源（内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特征。
所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。
因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。
一、现代企业竞争特征的分析当今企业竞争基本上是一个动态的过程。
企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。
在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征：（1）竞争对象的不断开创与抵消。
企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必须创造出与竞争者的不同之处，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
但是，任何一个特色或资源，都不能永远维持不变。
为此，企业必须不断开创出新的竞争特色。
以汽车为例，日本汽车业早在能源危机之前，就率先推出省油小汽车，并且只需要4~5年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世界汽车市场占有一席之地。
可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立于不败之地。
（2）竞争的焦点不断转移与改变。
一般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客就会上门购买。
等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争者上。
然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。
因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市场机会，企业不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。
于是，在产品处于成熟阶段，企业会将焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。
（3）竞争主体多元化。
在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，随着企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可能发生在不同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体将会出现多元化，并增加企业竞争的激烈程度。
全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得优势，就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。
二、企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。
现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。
以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。
企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。
在管理科学的发展历程中，18世纪中后期到19世纪末期是经验管理，20世纪初至40年代信奉科学管理，20世纪40年代末60年代末风行行为科学，20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。
到20世纪80年代初，麦克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。
这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者（产业潜在进入者）五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。
波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论，为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。
但是波特的理论没能突破把企业视黑箱的局限，它实际上是以产业作为研究对象，并没有很好地站在企业的角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地指导企业的实践。
鉴于以上原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为20世纪90年代企业理论和战略管理领域的一支奇芭。
三、企业核心竞争力的概念（一）竞争力（Competence）与能力（Capability）根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。
也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。
竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。
对于企业来说，能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。
但竞争力的形成又依赖于企业所拥有的诸多能力。
若把企业竞争力看作是一个层次结构，其能力结构便可以分为三个层次。
第一个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力大小的体现，主要表现为一系列竞争力衡量指标；第二个层次是企业竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值；第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定了企业竞争力的持久性。
从另一个角度来说，企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。
因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下5个方面：1）采用新技术的速度和技术改造的进度；2）新产品、新技术研究、开发的状况；3）劳动生产率的提高；4）产品的质量优势；5）综合成本的降低和各种开支的节约。
另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业竞争力都有重要的影响。
可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于公司的某一个地方，而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。
它往往体现了意会知识的积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。
它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；相反，它是组织中集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。
（二）核心竞争力与非核心竞争力进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域，因为从长远考察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。
由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。
所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。
例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。
一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。
企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。
由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值观和文化，属于组织的特有资源，所以，我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。
四、核心竞争力的诊断分析供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链中具有独特的核心竞争力，企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在，并使之得到持续发展。
企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面：1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献；2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿；3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。
对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品，然后对企业进行核心竞争力分析。
分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。
企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的基础来决定。
一般说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的独特性。
为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。