工作分析与胜任素质模型全解读
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
为什么要做工作分析？
现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现 出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向， 另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。 而工作分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前 者，工作分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对 于后者，工作分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合
•工作 •流程
•工作 •条件
•角色 •绩效 •定位 •指标
•工作分析
职位说明书
第三章职位分析与胜任素质模型
• 3.1 职位分析概 述
•一、职位分析
▪ 工作分析又称职务分析、职位分析（job analysis），是 指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有 关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
•④ •完成阶段
•编写职位说明书 •对整个职位分析过程进行总结 •把职位分析的结果实际中投入使用
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、职位分析方法
管理者经常遇到的困惑？思考： 为什么有人工作量大，做也做不完？ 为什么有人没事干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
第三章职位分析与胜任素质模型
•参与者
•职位信息
•职位描述
•人力资源管 理职能
•外部专家 •员 工 •管理者
•搜 •定性方法： 集 •文献研究、问卷访 谈等 •定量方法：PAQ
•FJA等 •综合分析方法
•收集信息的方法
•职位目的 •任 务 •职 责 •职位关系 •工作流程 •业绩标准 •工作权限 •工作环境 •必要知识 •所需技能 •必要经验 •胜任能力
岗位胜任能力模型
岗位胜任能力模型一、引言岗位胜任能力模型（Job Competency Model，JCM）是一种通过对组织中各个职位相对于其工作的胜任能力进行评估、梳理和分析，确定岗位对人才胜任能力的需求，为企业制定人才管理策略，以及为员工提供职业生涯发展规划，提高组织和员工绩效的方法和工具。
在未来，企业将进入更加复杂和快速的变革期，对人才胜任能力提出更高的要求，通过制定岗位胜任能力模型来实现人才管理和组织绩效提升，已渐渐成为企业所秉持的核心理念。
本文将以实例为基础，探讨岗位胜任能力模型的创建过程。
二、岗位分析与胜任要素分析岗位分析是指评估每个岗位所要求的技能、知识、经验以及其他要素，以明确各个岗位胜任能力的需求。
通过分析岗位的职责、工作流程、以及采用的技术和工具，收集和整理信息，确定每个职位所需要的知识、技能和态度（KSA），是制定岗位胜任能力模型的第一步工作。
胜任要素分析是指将工作要求分解为各种要素，以便确定为胜任该工作需要的行为能力和能力等级。
通过研究岗位分析获取到的数据，进行行为分析、划分能力要素，以明确胜任该岗位的各项要素。
岗位与能力的划分是灰色的，通常情况下，很难界定一项能力到底属于哪个岗位。
三、能力要素的确定和排序根据岗位分析和胜任要素分析结果，得出可能应有的能力要素清单，然后通过“滑动排序法”或者“论证法”进行优化排序，以对这些要素进行重要性的排序。
滑动排序法是在纵轴上列出候选标准，其重要性由低到高，而在横轴上分别列出候选项目，依次评定项目的滑动得分，并按照得分高低确定项目的优先顺序。
“论证法”是如果候选能力要素比较明确，则不进行排序处理。
四、模型清单的撰写在基础分析-确定核心绩效变量，能力要素清单排序后，原始模型清单可由胜任要素分析输出。
“模型清单”是岗位胜任能力模型设计过程的重要成果之一。
模型清单由一个能力要素构成，该要素列举了一个职业成功的关键能力或技能。
每个职位都需要不同的能力要素。
模型清单列出的每个能力要素对于胜任职位来说，都是关键的能力。
工作分析与胜任力模型
★在同一项胜任素质里，各维度之间必须是相对独立的 ，在意义上没有重叠和交叉； ★各个维度结合在一起，必须能全面反映该项胜任素质 的内涵和意义； ★从科学的角度看，胜任素质的维度越全面越好，但是 企业可以根据绩效要求、操作的便利，纳入那些与绩 效高度相关的维度，那些与绩效相关性不大的维度可 以忽略； ★维度具有动态性，需根据企业环境、岗位任务需要调 整胜任素质的维度。
描述职位说明书的注意要点
1、尽量用通用语言代替独有名词； 2、着重强调能带来某一最终结果的行动，最 好便于衡量； 3、建议使用动词词组：主要活动带来的最终 结果，例如：在计划的费用内，领导、控制 销售活动，以取得预期的销售额； 4、要包括应该希望他做的事情； 5、不要迁就现在的就职者；素质的概念； 2、胜任素质构成要素； 3、胜任素质模型的类型； 4、胜任素质的维度、行为界定及等级划分； 5、胜任力素质模型的构建步骤与流程； 6、胜任力素质模型构建举例。
胜任特征的概念
胜任特征:是指能将某一工作（或组织、文化）中有 卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次 特征。 深层次指：这些特征在人格中扮演深层次且持久的 角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当 重任时的行为表现。 因果关系指：特征导致绩效或可用来预测绩效及行 为表现。 效标参照指：利用特定的效标或标准来衡量绩效， 可以预测一个人工作绩效的好坏
案例分析二： 什么样的胜任素质才能产生高绩效？
A公司是生产并销售食品生产设备的，原来有60多位业务人员，他们 的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员， 他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员大 多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理解，但这家企 业的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个 销售区域来，所以要招聘50名业务员，老板说要招聘高学历形象好 的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学 历大专以上、形象好、沟通能力强，后来如愿招到了50名业务员， 分别分配到相应区域工作，时间过去了半年，结果发现后来招聘的 这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分人都离职了！ 这家企业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前 景也很好，那么，是什么原因造成这样的结局咧？
职位分析与胜任素质模型JobAnalysisampCompetencyModel
一、职位描述
职位描述反映了职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的 任务、职责以及责任的目录清单，也可称作TRDs (Task, Responsibility, Duties)
1、职位标识 (核心内容) 2、职位概要(核心内容) 3、履行职责(核心内容) 4、职位权限 5、业绩标准 6、职位联系(工作关系)(核心内容) 7、使用的工具、设备、材料 8、技术和方法 9、工作的环境和工作条件 10、工作压力(负荷)
第一节 职位分析概述
本节的主要内容包括： 一、与职位分析相关的概念 二、职位分析的概念 三、职位分析的作用和意义 四、职位分析中应注意的问题 五、职位分析的步骤 六、职业分析的时机
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一、与职位分析相关的概念
1、行动(action) 2、任务(task) 3、职责(responsibility) 4、岗位(position) 5、职位(job) 6、职位族(职位簇，job family) 7、职业(occupation) 8、职业生涯(career)
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第三节 职位分析的常用方法
本节的主要内容包括：
一、文献分析法(资料分析法) 二、现场观察法 三、工作实践法(工作参与法) 四、面谈法(访谈法) 五、问卷法(问卷调查表) 六、工作日志法(工作写实法) 七、关键事件法 八、时间序列分析法
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一、文献分析法(资料分析法)
文献分析法是一种经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。
在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、 出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这 些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而 为职位评价直接提供信息。
工作分析与胜任特征评估培训讲义
工作分析与胜任特征评估培训讲义一、工作分析的概念和意义1.工作分析的定义：工作分析是指对工作内容、工作条件和工作要求进行系统分析和描述的过程。
2.工作分析的意义：工作分析可以帮助组织更准确地了解不同工作的特点和要求，为招聘、绩效评估、培训和职业规划等人力资源管理活动提供依据。
二、工作分析的方法1.工作观察法：通过观察工作实际操作过程，了解工作内容和要求。
2.工作访谈法：与从事该工作的员工进行面谈，了解工作的各个方面。
3.工作问卷法：编制问卷，让从事该工作的员工进行填写，了解工作内容、工作环境和工作要求。
三、工作分析的步骤1.确定工作分析的目的和对象。
2.收集工作分析的资料。
3.分析工作资料，确定工作的主要内容和要求。
4.编写工作分析报告，对工作进行描述和归纳。
四、胜任特征评估的概念和意义1.胜任特征评估的定义：胜任特征评估是指对员工在其中一特定岗位上所需的胜任特征进行评估和匹配的过程。
2.胜任特征评估的意义：胜任特征评估可以帮助组织找到最适合特定岗位的员工，提高组织的绩效和效率。
五、胜任特征评估的方法1.面试法：通过面试，评估员工的技能、经验和人际交往能力等。
2.测评法：通过使用各种测试工具，评估员工的认知能力、人格特征和管理能力等。
3.参考人评估法：通过向员工的直接上级和同事征求评价，了解员工在工作中的能力和表现。
六、胜任特征评估的步骤1.确定胜任特征评估的目的和对象。
2.选择评估方法和工具。
3.进行评估和测量。
4.对评估结果进行分析和解释。
5.做出适当的决策和调整。
七、结合工作分析和胜任特征评估的应用1.人员招聘：通过工作分析和胜任特征评估，确定岗位要求，并筛选和选拔合适的人才。
2.培训与开发：通过工作分析和胜任特征评估，了解员工在特定岗位上的胜任特征，提供有针对性的培训和发展机会。
3.绩效评估：通过工作分析和胜任特征评估，确定员工的工作标准和绩效指标，并评估员工的工作表现。
4.职业规划：通过工作分析和胜任特征评估，帮助员工了解自己的职业发展方向，并提供相应的支持和资源。
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语（我也很好奇，为什么是拉丁语，不是英语）。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
工作分析和胜任能力分析
招聘地点策略
• 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布 规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动 力市场状况以及招聘成本因素等。
• 英雄要问出处——自我介绍
- 1-
聘用职位的前提 工作分析和胜任能力分析
- 2-
职位研究的技术方法与步骤
• 职位研究的基础为职位分析，通过职位研 究的工作，确定其标准职位体系、职位标 准和职位管理规则，为其他项目模块工作 服务。
1
2
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4
岗位体系梳理
核心岗位职位 培训及其他岗位 说明编写 职位说明编写
- 16 -
界定胜任特征
人际理解能力定义：在人际交往中理解他人的言语、 情感、行为等的含义和原因的能力。 • 水平0：缺少对他人的理解;误解他人或者经常对他人 的情绪和行为反应感到奇怪；对他人总是有种族、 文化、性别上的社会知觉定势。 • 水平1:能够理解他人当前的情感。 • 水平2：不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道其 中的含义。 • 水平3：能够理解对方的意思。 • 水平4：能够理解话外之音。 • 水平5：能够理解复杂的潜在问题。
▪ 招聘要求 ▪ 甑选标准 ▪ 培训需求 ▪ 培训的难点与重点
▪ 绩效评价指标与标准
▪与岗位评价要素相关的信息
职位说明书
上什么岗干什么活
职位描述八要素
所在本部:
系统集成本部
二级部门:
技术中心
职位
技术
序列
职务： 工程师
职位名称： 技服工程师
职责范围和工作结果
工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果
要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，明确职位分析在企业管理基础构建中所 应当发挥的正确作用。
工作分析与胜任素质模型全解读
▪ 伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装 车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对 任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的
▪ 通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不 是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨
工作分析与胜任素质模型
精选课件
1
主要内容
▪ 工作分析 ▪ 职位评价 ▪ 胜任素质模型
精选课件
2
工作分析
▪ 工作分析的范畴 ▪ 有效工作分析的六大要素 ▪ 工作分析原则 ▪ 工作分析模型 ▪ 工作分析信息 ▪ 工作分析信息来源 ▪ 工作分析成果 ▪ 职位描述与任职资格 ▪ 职位说明书
精选课件
3
伯利恒钢铁厂
➢ 工作职责边界
➢ 工作职责范围和工作职责内容
➢ 工作活动特征
➢ 时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征； 工作的技术性、创新性和复杂性
➢ 人的活动方式
➢ 基本动作；工作方式；沟通方式
➢ 工作工具
➢ 所使用的工具、设备、机器和辅助设施
➢ 工作对人的要求
➢ 个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基 本知识要求；对身体条件的要求
图 工作分析在HRM中的主要用途 精选课件
在HR中的应用
工作设计 工作再设计 提供工作生活质量 职业安全与卫生项目
人力资源规划 人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案
人员招聘与配置 制作申请表格 项就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甄选的效度
绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导
第四章 岗位分析与胜任素质模型案例分析
三、 沃尔玛公司的员工测评
沃尔玛发展评估中心（assessment center）作为员工发展、选拔、考核评估的一个重要工具， 结合胜任力的要求设定了胜任力模型和行为标准，根据员工的工作表现，考核评估员工的综 合潜能和胜任能力，每年在4月和10月分别安排两次测评。在沃尔玛中国投资有限公司，如 果从主管级别及以上进行晋升，必须经过发展评估中心。
三、人力资源体系要敢于提前规划
• 华为强调在未来要练“内功”，加强内部改革，一定要让整个改革和业务融合起来，一定要将 “作战”的权力和运作重心下沉。
二、雀巢公司胜任素质模型
雀巢胜任素质模型强调六大角色，并以此模型为基础，作为HRBP工作的指引。雀巢的HRBP胜任素质 模型主要从HRBP扮演的六大角色谈起。 （1）Strategic Partner（战略伙伴）：这个角色要求HRBP具有较深的业务洞察力，能够把HR带进业务 中去，首先HRBP需要理解业务需求，进而从人力资源的角度给业务足够的供应。 （2）HR Integrator（人力资源整合者）：HRBP应成为人力资源的整合专家。以往各部门在涉及人力 资源管理内容时是各自为政的。但现在有了三驾马车的模型之后，作为BP，他的价值和角色的体现是 把现有的一些HR的部门、HR的团队、HR的制度和政策进行了整合，当业务提出需求时，HRBP能从人 力资源各个方面去考虑，这需要HRBP具有系统思考能力。 （3）Capability Builder（能力建设者）：能力的建设包括两方面，一方面作为HRBP应做好自身的提升 或者团队能力的提升，另一方面HRBP要通过自己的提升来帮助业务，促进业务人力的成长和业务团 队能力的提升。
01
评委库
02
测评题库
03
沃尔玛核心能力的实质
职位分析与胜任素质模型概述
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
5
讨 论
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、上网、 聊天、打游戏？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争， 有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 6
讨 论
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍 是抱怨工资太低、福利太少？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习 机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成 绩是好是坏？
人力资源管理概论· 第四章
职位分析与胜任素质模型
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
1
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的 地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体 打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书 里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查 任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清 扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说 明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应 该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作 好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他， 因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时 工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司 投诉。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 7
因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
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随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作 清杂工的规定：确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常
工人下班以后开始 那么到底是谁的责任？
案例
估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。员工包括一个主任、 两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。 前年以前，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平 稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多 的争执。 打字员感到档案员有过多的空闲而流露出强烈的不满。 秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担的工 作。 而档案员强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反 映额外的责任。 办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。但后来实施了 计算机系统，因此，大多职位的本质都发生了很大变化，但这些变化 一直未被写入书面材料之中。 问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？
构产生深远影响
沟通性质的差异
▪ 内部利益一致性
➢ 组织内部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。如内部维修人员， 主要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排除
▪ 外部利益一致性
➢ 组织外部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。如客户服务人员， 主要与外部客户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问 题
亨利·福特
▪ 亨利·福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的 行家里手与始祖
▪ 亨利·福特一世《我的生活和工作》记述了T型轿车8000多道 工序对工人的要求：
➢ 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子 ➢ 3338道工序需要普通身体的男工 ➢ 剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担 ➢ 其中
50道工序由没有腿的人来完成 2637道工序由一条腿的人来完成 2道工序由没有手的人完成 715道工序由一只手的人完成 10道工序由失明的人完成
福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、 体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没
工作分析与胜任素质模型
主要内容
▪ 工作分析 ▪ 职位评价 ▪ 胜任素质模型
工作分析
▪ 工作分析的范畴 ▪ 有效工作分析的六大要素 ▪ 工作分析原则 ▪ 工作分析模型 ▪ 工作分析信息 ▪ 工作分析信息来源 ▪ 工作分析成果 ▪ 职位描述与任职资格 ▪ 职位说明书
伯利恒钢铁厂
▪ 泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的 布局，使劳动生产率得到很大提高
体目标达成，如：部门经理 ▪ 使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织
交给的使命，如市场总监 ▪ 超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自
身价值，如CEO
工作影响程度的差异
▪ 仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱 ▪ 对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用 ▪ 直接影响到团队或业务单元的任务达成情况 ▪ 对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本 ▪ 决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况 ▪ 影响组织的战略规划，纠正成本巨大，非常耗费调整时间 ▪ 直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。
▪ 内部利益分歧性
➢ 组织内部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。如质量经理或 财务人员，沟通目的是为了制约他人的行为或结果，沟通目标通 常会有分歧
▪ 外部利益分歧性
➢ 组织外部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。典型的范例是 营销人员，沟通双方的目标都是本方利益最大化，冲突显著
创新能力的差异
▪ 依照程序做重复工作 ▪ 验证现有程序并提出相应问题 ▪ 发现固有程序中的问题并加以调整 ▪ 通过分析改造或优化现有技术或方法 ▪ 形成全新的概念或方法并加以实施 ▪ 提出突破性的理念，并引发由此带来的技术变革或管理模
沟通方式的差异
▪ 信息的简单传达 ▪ 普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议
能够在工作中依照经验，通过表达，对他人的行动进行指导 ▪ 说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间
接对他人行动产生影响 ▪ 能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方
在重要立场上达成一致 ▪ 在较长时期和较大范围内，运用各种沟通手段对整体战略架
有包括清扫的条文 车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，说这个
工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作 车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉 有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。 机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状
式的转变
解决问题复杂程度的差异
▪ 面对简单的情况，做出判断，并按照明确的流程解决问题 ▪ 根据对不完全信息的分析，做出判断，并选择合适的方案 ▪ 运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估并提出有广泛
工作确定性的差异
▪ 交付型：对确定性工作进行重复性交付，如流水线装订工 ▪ 操作型：在一个确定目标下和圈定的范围内工作，如前台
接待员 ▪ 技巧型：工作技巧会影响工作成果，因此可以简单调整工
作范围或指导他人，如会计 ▪ 组织型：根据组织的明确要求，调整或制订目标、范围以
及短期工作计划以便于其他人完成工作，如项目主管 ▪ 策略型：根据组织规划，建立完善的机制和策略以确保整
▪ 伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装 车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对 任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的
▪ 通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不 是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨
▪ 经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装 卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资