企业战略类型分类及基本战略思想

被收购、破产 或被收归国有
仍生存下 去但不再 是前100强
1995年仍 是前100强 的企业
100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年～1995年)
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一、长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战
（一）企业永远要创新
日本在几个领域，如汽车、造船、家用电器的成功， 在很大程度上归功于具有先进的制造能力
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二、要有一条不断更新企业业务的链条
（二）战略业务
是正在崛起中的业务。这些业务带有快速发展和 创业的性质。 战略业务具有高成长性，但需要大量投资，这些 业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利润 还是4~5年以后的事情，但目前该业务已有市场、 有顾客、有看得见的收益，这一业务代表了公司的 未来发展方向。
（二）大型企业战略
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市场渗透
密集性成长 市场开发 内部
产品开发 开发
水平一体化
企
公司级战略—成长战略 一体化成长 前向一体化 收购
后向一体化 合并
业
企业集团
战
略
水平多元化
多元化成长 垂直多元化
战略
同心式多元化 联盟
成本领先战略 联合式多元化
竞争战略—一般战略 差异化战略
当企业外部环境和内部条件的变化都对 企业十分不利时企业只有采取撤退措施， 才能抵住对手的进攻，保住企业的生存， 以东山再起。 主要包括：转变战略、撤退战略、清理 战略等。
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二、按企业规模分类
（一）中小型企业战略
例：从工业来看，职工人数在300以下，销售额在 3000万元以下，资产总额在4000万元以下为小型企业； 职工人数在300—2000人之间，销售额在3000万元—3 亿元，资产总额在4000万元—4亿元为中型企业； 职工人数在2000以上，销售额在3亿元以上，资产总 额在4亿元以上为大型企业；
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企业多样化战略：
是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经 营活动，同时向不同的行业提供产品或服务
多
相关多
样
样化
化
战
非相关Leabharlann Baidu
略
多样化
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技术相关多样化 生产相关多样化 市场相关多样化
纵向多样化
集成型多样化
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美国通用电器公司(GE)认为：多样化战略的前提条 件有三个:
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二、要有一条不断更新企业业务的链条
（三） 新兴业务
企业更长远的业务选择，这些业务是企业 研究的课题，需要企业进行试点，以加深对 该业务的认识.
也许在8~10年内该项业务见不到利润，但 企业应当培育几个“种子”项目，在培育的 过程中逐渐淘汰那些对本公司不利的项目， 而着力培育那些发展前景较好、揭示企业未 来发展方向的项目
集中化战略 营销战略
职能战略 财务战略
沈阳农业大学经管学院 生产策略
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第二节
企业的基本战略思想
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一、长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战
100 49
普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革
31 能因地制宜, 调整业务组合
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1912年100强
① 公司将要进入的行业, 其行业增长率要在30%以上 ② 公司进入该行业后, 其销售收入在行业中要能够进入前 两名 ③ 公司有人才能够领导在该行业内的经营
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一体化战略：
通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输 出端的企业联合，或与相同业务的企业联合，从而达 到降低交易费用和其他成本、实现经济化的目的
（二）企业永远要进行改革
（三）企业永远要因地制宜调整业务
例：多元化
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二、要有一条不断更新企业业务的链条
一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的 链条，这是实现企业持续增长的中心议题。
利 润
主要业务
新兴业务
战略业务
创造有生命力的 未来业务的机会
第五章
企业战略类型分类及基本战略思想
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第一节
企业战略类型
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一、按战略态势分类
（一）企业发展型战略
强调如何充分利用外界环境中的机会，避开 威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求 得企业的发展。
主要包括：多样化战略、一体化战略、跨国 经营战略等。
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案例2：海尔集团（产品扩张战略）
规模
新兴业务
•生物制药技术
战略业务
•成立数学科技发 展公司
家电多元化
•与北京航空大学
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案例1：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）
规模
新兴业务
主要业务
(1989-1990) 澳大利亚 新西兰
(1998－）
战略业务
(1991-1997) 菲律宾、印尼
朝鲜 中国 印度
巴布亚新几内亚
匈、捷、罗、乌克兰、
白俄罗斯等国
可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理图 时间 该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费者
发展新兴业务
拓展并确保核 心业务的运作
时间
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二、要有一条不断更新企业业务的链条
（一）主要业务
处于企业核心位置，能为企业带来大部分利润 和现金流。没有成功的第一层面的支持，第二、 三层面的项目很可能停滞或死亡。 在此层面上，企业管理的重点是要维持住竞争 地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。
一体化战略的类型：
(1) 纵向一体化战略：烟台张裕葡萄酒集团 (2) 横向(水平)一体化战略：青岛啤酒集团、燕京啤酒集团
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一、按战略态势分类
（二）企业稳定战略
强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产 销规模和市场占有率，稳定和巩固和现有的竞争地位
采用稳定型战略的原因
➢ 1. 企业实力较差，企业希望保持与过去大体相同的业绩
➢ 2. 外部环境恶化,企业一时找不到发展的机会 ➢ 3. 新上任的经理，对企业内外环境缺乏认识，希望维持 已有的格局
战略类型 不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略
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一、按战略态势分类
（三）企业紧缩战略