领导力与执行力打造

无奈！ 选择
主动 被动 责任区域 过程 对……负责
朋友
家庭成员 自己
弱
结果
强
责任制造结果!
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对谁：对结果负责的人 表现更强责任感
请您思考：管理到底管人还是管事？
行为 1. 目标不清 2. 职责不清 3. 责任跳动 4. 责任稀释
“人”？“事”？
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管理管人还是管事？ “管人管事”是大部分人对于管理 的理解，即便是他们没有这样的概念， 也会在实际的管理工作中强调对于人的 管理。但是很可惜，这个理解是大错特 错的，正因为我们如此看管理，所以中 国的管理一直处在“人治”的状态，不 管如何学习管理理论与方法，管理行为 却是依据对人的判断来进行的，而根本 的事实是---管理是“管事”而不是“管 人”。 ----《管理的常识》陈春花
岗位（“椅子”） 不管谁座在上面，都是这 些“事” 自上 而下
项目任务 临时任 务
战略任 务
岗位职 能 岗位职能 关键在于：日 事日毕
关键在于理清 “事”
自下 而上
流程任 岗位 任务 务 督导任务
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如何梳理梳理任务？
日期：
序号 任务名称 1 2 3 4 5
责任人：
任务分 类
工作日志
督导人：
是否管 控 确认是否管 控 备注
五 个 方 面 的 第 一 个 字？
内力---自我要求
•方面5：我如何使下属产生内力呢?
管理者建立“自我管理”思维
关注圈
可控
不关注
不可控
可控
可控
不可控
管理者的一切都来自于自我管理
不可控 我还能做什么？---执行
执行力的重要性
好
策 略
成功
失败 不好 不好
执行力
好
•没有执行力---再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都 建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！
什么是可能的未来 不可能→不可能性（不可能在哪里？）→可能性（消除不可能点）→可行性
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重新界定（谁应该对结果负责）
意识 1 重要性 2 好目标
情境：员工花名册
•能力不足大多只是一种现象（岗位素质要求），就 大部分下属的执行能力而言，个人素质都没有多少 问题，问题出在哪里呢？ 根源：接口的对接 •下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事 •当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因 此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的 情境
路径
创造环境
引导动机
建立目标
提供资源
确保落实
心
志
才
财
愿景
目标
缺口
缺口
结果
能力
执行力
执行力内涵
目标
执行
结果
执行力
•“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力 之间的差距”
---拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行—如 何完成任务的学问》
思维 →心态 → 行为 →习惯 →
转化 强化
“落实” 文化 结构性 观自在
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的 主题:回避风险
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意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
职场二次教育 重塑责任文化
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责任意味着什么
意识
1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
为……负责 宇宙
强
为谁：衡量责任感强弱
环境 人类 国家 社区 公司
天使指路
3 以终为始（界
定结果） 4 重新界定
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① 量化（时间、数量、质量、成本）
意识 1 重要性 2 好目标
② 挑战性 ③ 关联
④ 可实现
⑤ 手表定理
3 以终为始（界
定结果） 4 重新界定
目标的SMART原则
S-Specific(明确具体的) M-measurable（可衡量的） A-Acceptable（可接受的） R-Realistic（现实可行的） T-Timetable（有时间限制的）
思维→心态→行为→习惯→
转化
心态---对事情的看法和采取的行动：工作～ ---汉语字典
LTOOLS
你看到了什么了？
向孩子学习！
他们虽然年轻——但不可小瞧！
对于新环境，他们有良好的适应能力
他们对新事物充 满好奇，这使他 们时刻处于最佳 学习状态！
他们对 未知事 物充满 好奇！
他们疯狂 的学习……
您认为有什么问题呢？
问题1：没有标准 问题2：没有界定结果 问题3：看不到任何责任制约 问题4：没有做事的出发点错了 问题5：这样的员工能让你放心吗？
？
•如果每位员工走进公司，做事的出发点就错了，那么，无论后面如何 加以管理，落实都会出大问题
意识 1 重要性 2 好目标
为什么一定要有目标？（目标的重要性）
一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？ 法治管理的根本： •在于每个人“自觉不自觉” ---责任心 法治管理的核心： •“谁做的，谁承担最大的后果” •自觉的前提是建立每个人对自己行为结果 负责的机制 ---责任机制
企业制度管理的前提：责任心
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意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
人
事 （任 务）
时间
行为 1. 目标不清 2. 职责不清 3. 责任跳动 4. 责任稀释
闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是 如何回答的呢？ 经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况， 你看怎么办？ 经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要 跟进？ 经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？ …… 问题： 情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想….. 情景2：怎么这么小事都处理不了，应该……
36
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
20.
不是我想怎么办，而是要我怎么办，不以自身喜好与情绪所控制 关注圈的可控圈，不断地自问：我还能做什么 只改思维，强化行为 目标就是不合理的，合理的就不叫目标。目标只讨论必要性 我们的使命就是按标准（时间、数量、质量、成本）达标，就是落实。 这就是执行力 以终为始、界定结果、分解目标、找到缺口、正视当下，确保落实 意志力来自于目标集中，保持状态 团队回答三个问题：我们共同的目标、实现目标的缺口、实现目标与 我个人的关系，关系更多的来自自我激励 落实前必须先界定结果，光界定结果还不够，还要重新界定，这个结 果是组织、团队要的吗？是客户要的吗？是我们的领导要的吗？ 我 结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸 结果 挑战 缺口 量化
我· 能效，我· 生活
Let′s be simple
领导力与执行力打造
知行达远
落实为先
“我是谁” 认知
职责？
别 人 落 实 的 艺 术
管理 领导
让 激励
手段、工具 魅力、影响力
外力 内力
硬 软
概念上相对分开
应用上融合起来
LTOOLS
“煮” 长
“我的难点”
心态决定命运！
？
强化
方法论---万变不离其中
如果这样回答，管理者会收获什么呢？
行为 1. 目标不清 2. 职责不清 3. 责任跳动
重要的事=大家做，大家的事=人人做
？
千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉
只有我的事，没有我们的 事
4. 责任稀释
为什么？ •管理者认为：重要的事=大家做，大家的事=人人做 •员工解读：大家做=别人做，别人做=我不做 •结果：大家做=没人做
管“事”管哪些事？
四件事（职责四要素）
1.这些是我的事 2.每件事的标准是什么
3.做不到怎么办？ 4.做到了怎么办？
职
责
管理
①事事有人管 事
人人都管事
领导
③ 人
管 人 凭
②管
事
凭 结 果
绩
结果
总账不漏项 事事有人管、人人都管事、管事凭结果、管人凭 绩效、绩效变结果
结果变绩效
绩效
效
关键的问题： 如何做到管“事”？ 问题1：任务来源不清 问题2：任务没有转化为目 标 任务必须转化成明确、量化的目标才可执行 问题3：没有标准就没有 “责”
我
选择 结果 无奈
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责任
第三桩：问题
观自在
结构性 “落实”文化
1。敬业 2.“做”+“缺口” 3. 目标文化
意识
1. 重要性：大问题
行为
1. 问题现象 2. 关键问题 3. 解决方案 4. 科学决策
是否关键任 务
6
7 8 9 10
﹛落实睿智﹜执行力是自于自下而上落实任务的机能，是一 种组织系统机能
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Fra Baidu bibliotek
岗位任务为什么不落实？如何解 问题所在：没有“事”账 决？ 作业指导书
岗位责任人 建账 部门建账 公司建账
任务分
类 责任人 督导人
任务名称
是否有周期（频率） 是□ 周期（频率）：
督导人督导任 务建账
结构性 “落实”文化
+
落实“桩”
结构性 “落实” 文化
观自在
文化的三个核心
结构性“落实”文化
+
落实“桩”
观自在 1. 2。 3. 4. 5.
观自在
结构性 “落实”文化
1。敬业 2.“做”+“缺口”
具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？
“三心”
“三改”
敬 0.2
28
业
“老板，你放心吧，我一定会努力的，我一定会做到问 心无愧”
32
个人激情
意志力
团队士气
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制定目标的两种方法：
1.“基础法”---约束发展 2.“突破法”---走向成功的途径
比较 突破法
基于未来 基于变革 基于阻力 基于现在 基于渐进 基于能力
意识 1 重要性 2 好目标
基础法
3 以终为始（界
定结果） 4 重新界定
结果：
公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极” 公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰
任务说明：
职（界定关键结果） 1 2 3 管控表 1 2 《***管控表》 《***管控表》
责
﹛落实睿智﹜不用管控表，这件事就不用管，要管就有管控表 关联管理制度
跨部门任务为什么扯皮？如何解 闸口 决？ ④
⑤ ①
招聘
铡刀
销售部
人力资源部
② ③
职（界定结果） 1.
内部服务合约
责—考核标准 1. 2。 3.
3 以终为始（界
定结果） 4 重新界定
结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸
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“目标”核心落实观点
1. “要结果，不要任务” 2. 结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的 问题 3. 无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概 念要解释清楚：什么是结果，什么是任务 4. 结果定义的越清楚，执行就越到位 5. 你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西 6. 目标就是具有挑战性，没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有 任何意义 7. 目标倒退法 8. KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个 指标，设定3个数字，最多不要超过5个 9. “才”就是“缺口”在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一 条缝，搭上一架梯 10. 想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚
他们敢于探索……
他们勇于 挑战新的 高度！
他们对未经历 的事也表现的 从容不迫
他们敢于 挑战权威
他们善于模仿
难点1 意识 突破→改变思维定势
意识
•方面1：我的认知对了吗？ •方面2：我如何改变下属的思想呢？
能力 难点2
有意识地运用（强化）→习惯 外力---被要求
•方面3：我如何有效合理地施加外力? •方面4：我如何使下属接受我给予的外力?
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目标
第二桩：责任
观自在
结构性 “落实”文化
1。敬业 2.“做”+“缺口” 3. 目标文化
意识 重要性 人的本性 中国式教育 4 认知不清
行为 1 目标不清 2 职责不清 责任跳动 责任稀释
3
4
4.责任文化
责任丢失的八大原因
重要性--- 法治管理关键在于自觉
意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
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“责任”核心落实观点
1. 制度管理的前提是责任管理 2. 人的本性中，始终重复一个主题---“回避风险” 3. 责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意 4. 具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻 心、勇心 5. 进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对 过程不能控制就没有责任 6. 责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且 养好 7. 人越多、责任越少


2。
3. ……

……
管控表
……
相关制度
我的管理关系网
将企业中岗位任务和流程中涉及到了人和人之间的关系，以图示方式
表现出来。以某个人为核心，他和其他人之间通过哪些任务进行了关
联，并显性化和可穿透查询。
点击可查看具体任务
为什么制度流于形式？如何解 决？
某部 门
多维度任务 “账本”
制度
管控 表
8. 只有“我”的责任，没有“我们”的责任
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11. 千斤重担众人挑，人人头上有指标 12. 敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则
13. 请给我选择题，不是填空题
14. 职责，“职”就是“我的事有哪些”、“每件事的标准是什么” ；“责”就是“做不到怎么办” 15. 总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭结果，管人凭绩 效；结果变绩效