亿利集团全面预算管理制度

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伊利集团预算管理制度

伊利集团预算管理制度

伊利集团预算管理制度(实用版3篇)目录(篇1)1.伊利集团简介2.伊利集团的预算管理制度2.1 预算编制2.2 预算执行2.3 预算监控2.4 预算调整3.伊利集团预算管理制度的优点4.伊利集团预算管理制度的不足之处5.总结正文(篇1)一、伊利集团简介伊利集团是我国知名的乳制品企业,始创于 1956 年,其产品涵盖液体奶、乳粉、奶酪等多个品类,深受消费者喜爱。

多年来,伊利集团始终坚持以质量求生存,以创新求发展,不断优化产品结构,提升品牌价值,为我国乳制品行业的发展做出了重要贡献。

二、伊利集团的预算管理制度2.1 预算编制伊利集团的预算编制遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则。

各级单位根据发展战略、市场需求和历史数据,综合考虑各种因素,编制本单位的年度预算。

经过多次调整和完善,形成集团总体预算。

2.2 预算执行预算执行是伊利集团预算管理制度的核心环节。

集团对各单位实施严格的预算执行监控,确保预算目标的实现。

各单位需严格按照预算方案开展业务,预算执行情况将与绩效考核挂钩。

2.3 预算监控伊利集团通过建立预算监控机制,对各单位的预算执行情况进行实时跟踪和分析。

集团财务部门定期发布预算执行报告,为各单位提供参考。

对于预算执行偏离较大的单位,集团将采取相应的措施予以纠正。

2.4 预算调整在预算执行过程中,伊利集团允许各单位根据实际业务情况提出预算调整申请。

申请需经过严格审批,批准后予以实施。

同时,集团也会根据行业发展趋势和市场变化,适时对预算进行调整。

三、伊利集团预算管理制度的优点伊利集团的预算管理制度具有以下优点:1.有利于提高资金使用效率,降低成本。

2.有利于强化各单位的成本意识,促进节约型企业文化建设。

3.有利于实现集团战略目标,提升企业竞争力。

四、伊利集团预算管理制度的不足之处尽管伊利集团预算管理制度有许多优点,但仍存在以下不足之处:1.预算编制过程中,对市场变化的预测和应对不够充分。

2.预算执行过程中,对各单位的监控力度有待加强。

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理制度1、目的为规范集团有限公司(以下简称“集团”)及集团具有实际控制权的各下属公司(以下简称“下属公司”)的经营和资金财务管理,规范公司预算管理工作,保证集团各项业务运营的计划性和有效性,特制定本办法。

2、职责划分2.1集团董事会设立预算委员会,由董事长出任预算委员会主任,是实行全面预算管理的最高决策和管理机构,其工作职责为:2.1.1负责制定集团长期发展战略,确立集团一定时期的战略目标,并将该目标下达集团实行。

2.1.2审议集团根据长期发展战略目标而制定的中长期预算目标。

2.1.3审议并通过集团提交的年度预算,对需要修正的年度预算目标进行修正,并下达集团执行。

2.1.4审议集团提交的预算实行情形报告,对预算实行偏差提出改进意见,督促集团完成预算目标。

2.2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监(或财务负责人)等为副组长的全面预算管理领导小组,成员由集团财务管理中心、综合管理中心、本钱管理中心、运营管理中心、法务审计中心等组成,负责组织和领导集团的全面预算工作。

其工作职责为:2.2.1根据董事会预算委员会所制定的长期发展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管理实行办法报预算委员会审议。

2.2.2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标,并将该目标下达各下属公司实行。

2.2.3审议各下属公司根据一定时期总目标编制的年度预算,汇总生成集团年度预算送董事会预算委员会审议,并将审议通过的预算下达各公司实行。

2.2.4追踪预算实行情形,分析预算差异形成原因,对因客观因素造成的预算实行差异适时进行预算调解,确保预算的可实行性,对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。

3、工作职责各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长,公司相干部门负责人组成的全面预算工作小组,具体组织和领导该公司的全面预算工作。

其工作职责为:3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下,具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作,跟踪监督预算的实行情形,分析预算与实际实行的差异及原因,提出改进措施和建议。

集团公司全面预算管理规定(模板)

集团公司全面预算管理规定(模板)

全面预算管理规定第一节总则第一条为促进XX公司(以下简称“公司”)的可持续发展,根据《XX公司财务管理指导纲要》及国家有关规定,制定本规定。

第二条全面预算管理,应突出过程控制,强化细节管理,以健全内部激励、约束机制,最终实现更加科学的综合管理。

第三条全面预算管理必须与各公司经营业绩指标、与绩效管理体系相结合,衡量与监控公司及各部门的经营业绩和管理绩效,形成一个完整的、科学的业绩控制系统。

通过全面预算来优化资源结构,监控公司战略目标的实施与推进。

第二节组织机构与职责第四条公司全面预算管理的组织机构包括为预算管理专职部门。

各分(子)公司为预算责任单位。

第五条预算管理专职部门设在公司财务部,对公司董事会负责。

第六条预算管理专职部门的主要职责如下:(一)提出预算方向性目标:负责对各预算责任单位提交的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡;(二)负责公司预算的汇总编制,具体指导各预算责任单位的预算编制;(三)不定期对各预算责任单位预算管理工作的开展情况进行检查、监督、指导;(四)定期向董事会提交预算执行报告;(五)组织、参加公司运营调度会,并每月定期通报公司预算执行情况;第七条预算责任单位是预算具体编制和执行的责任主体。

公司的预算责任单位主要包括公司各职能部门和各分(子)公司。

第八条公司各职能部门应根据公司年度规划,分别编制费用指标,编制原则及编制方法另行制定。

第九条各分(子)公司作为预算责任主体的主要职责执行如下(一)建立本单位的预算组织机构,并明确相应的职责;(二)公司下达的各项预算目标,确保本单位各项预算目标的完成;(三)组织本单位内部预算指标的编制工作;(四)建立本单位定期预算分析例会制度,监督、控制内部各单位预算的执行;(五)制定本单位内部预算考核方案,严格实施内部预算责任考核;(六)定期向公司预算管理专职部门提交预算执行报告;(七)接受公司预算管理专职部门的检查、指导。

第三节预算指标第十条公司对总部各职能门下达费用预算指标及关键考核指标,具体办法另行制定。

伊利集团预算管理制度

伊利集团预算管理制度

伊利集团预算管理制度(实用版4篇)篇1 目录I.预算管理制度概述1.预算管理制度的定义和作用2.伊利集团预算管理制度的特点和优势II.预算管理制度在伊利集团的应用1.预算管理制度在伊利集团的组织结构中的应用2.预算管理制度在伊利集团的管理流程中的应用III.预算管理制度在伊利集团实施的效果1.预算管理制度对伊利集团经济效益的影响2.预算管理制度对伊利集团管理水平的提升作用篇1正文一、预算管理制度概述1.预算管理制度的定义和作用预算管理制度是一种通过对企业各项资源进行规划和分配,以实现企业战略目标的管理手段。

它能够有效地协调企业内部各部门之间的资源分配,提高企业的运营效率和经济效益。

2.伊利集团预算管理制度的特点和优势伊利集团预算管理制度具有以下特点和优势:(1)全面性:伊利集团预算管理制度覆盖了企业各个部门和各项资源,确保了资源的合理分配。

(2)科学性:伊利集团预算管理制度采用了科学的预测和评估方法,确保了预算的准确性和可行性。

(3)透明性:伊利集团预算管理制度公开透明,使得企业内部各部门之间的资源分配更加公平。

二、预算管理制度在伊利集团的应用1.预算管理制度在伊利集团的组织结构中的应用伊利集团预算管理制度在组织结构中的应用主要体现在以下几个方面:(1)董事会:董事会负责审批和监督预算管理制度的实施。

(2)管理层:管理层负责制定和执行预算管理制度。

(3)各部门:各部门负责按照预算管理制度的要求,制定和执行本部门的预算计划。

2.预算管理制度在伊利集团的管理流程中的应用伊利集团预算管理制度在管理流程中的应用主要体现在以下几个方面:(1)制定预算计划:各部门按照公司的战略目标和实际情况,制定本部门的预算计划。

(2)审批预算计划:管理层对各部门提交的预算计划进行审批,确保计划的合理性和可行性。

篇2 目录I.预算管理制度背景1.伊利集团简介2.预算管理制度的重要性II.预算管理制度内容1.预算编制a.编制流程b.编制依据c.编制方法2.预算执行a.执行流程b.执行监控c.执行调整3.预算考核a.考核标准b.考核周期c.考核结果应用篇2正文伊利集团是一家全球知名的乳制品企业,拥有多年的历史和丰富的经验。

集团全面预算管理制度样本

集团全面预算管理制度样本

**集团全面预算管理制度目录第一章总则 (2)第二章预算管理模式 (2)第三章责任中心 (4)第四章预算组织及关系 (7)第五章预算目的拟定与分解 (12)第六章预算编制 (14)第七章预算执行与控制 (21)第八章预算反馈与考核 (22)第一章总则第一条为加强集团公司财务管理,充分发挥经济责任制和预算工作预测、控制作用,依照《公司财务通则》及国家关于财会法规,特制定本规定。

第二条本规定重要内容涉及责任中心划分、预算目的拟定与分解、预算编制、预算监控与执行、预算反馈。

第三条本管理制度合用于集团公司本部及所有成员单位。

第四条本管理制度由集团公司董事局批准通过,集团预算管理委员会负责解释。

第二章预算管理模式第五条集团公司履行责任预算模式。

责任预算指按照责任会筹划分责任中心体系,进行总体目的分解、预算编制和预算执行考核预算模式。

第六条责任预算特点:➢预算目的汇总和分解相应各级责任中心,并按责任中心特点和责任范畴,拟定可控某些和不可控某些;➢责任预算可按责任构造对预算期内各项资源进行筹划、组织、分派,达到对资源有效和动态配备,以明确各单位责任目的,提供考核根据,提高经济效益;➢责任预算将公司整体经营目的细化,有助于监控公司长远战略发展;➢责任预算规定各责任中心按统一、规范格式编制预算,有助于统一预算数据和筹划信息,提高筹划效率。

第三章责任中心第七条责任中心划分原则1.关于责任中心1.1定义责任中心即公司内部为整体目的实现而协调行动,并承担着与经营管理决策权相适应经济责任单位。

1.2 责任中心特点:1)责任中心是一种责权利相结合统一体,必要做到权责明确、权责相称。

2)目的一致性。

各预算责任主体整体目的必要一致,应环绕着集团总目的拟定各自目的。

3)责任中心所行使权力和所承担责任是可控。

1.3责任中心分类责任预算信息归集和考核对象为各级责任中心。

依照控制区域和权责范畴大小和下放给各级管理人员决策责任性质和层次,集团公司责任中心可分为三个层次:投资中心、利润中心、成本费用中心。

集团全面预算管理办法

集团全面预算管理办法

集团全面预算管理办法一、总则(一)目的和意义为了使公司的预算管理规范化、程序化、制度化,建立、健全公司的内部制约机制,最大限度地提高公司预算管理质量和整体财务管理水平,以充分利用公司有限的人力、物力、财力及无形资产,顺利实现公司的长期总目标和短期目标,特制定本办法。

(二)主题内容本办法规定了公司全面预算管理的基本内容,包括预算的编制、实施、控制与考核办法。

(三)适用范围本办法适用于公司各专业厂(站、公司)、职能部门、全资子公司及控股公司。

二、管理机构及职责公司法定代表人是公司全面预算的总负责人,总会计师负责领导公司全面预算管理工作。

(一)董事会公司董事会负责审批公司有关预算管理的政策和制度,审批年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案。

(二)预算和审计委员会预算和审计委员会作为董事会下属的财务预算审核机构,负责审核公司年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案,并向董事会提出审核意见;审核有关预算管理的政策、制度和规定,对公司的全面预算管理工作和审计工作进行监督,并向董事会提出改进建议。

该委员会的组成及议事程序按《集团)公司预算和审计委员会的组成及议事程序》的规定执行。

(三)总经理办公会总经理办公会负责制定公司有关预算管理的政策和制度,审议年度预算方案、年度预算调整方案、年度审计报告和重大专项预算方案,审批公司季度和月度现金预算。

(四)财务部财务部是公司全面财务预算管理的职能部门,负责财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作,并负责跟踪监督、检查、考核财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异与原因,提出改进管理的措施和建议。

(五)经营部经营部负责将财务预算考核结果汇总入总考核结果中,并加以兑现。

(六)公司各单位公司各有关单位在各自职能指标范围内,提供编制财务预算的有关资料,负责本部门业务(职能)涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合财务部做好预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作,其部门负责人对本部门预算执行结果承担责任。

伊利集团预算管理制度

伊利集团预算管理制度

伊利集团预算管理制度
伊利集团预算管理制度是指伊利集团在进行经营管理和决策时制定的一套预算管理规定和程序。

该制度主要包括预算编制、审核、执行、监控和调整等环节,旨在确保伊利集团预算的科学性、合理性和可操作性,提高经营管理的效益和决策的准确性。

具体内容包括以下几个方面:
1. 预算编制:伊利集团根据业务计划和发展战略,制定年度和中长期预算目标,并确定各部门、项目和责任单位的预算编制责任和范围。

2. 预算审核:伊利集团对各预算编制单位提供的预算方案进行审核,评估其合理性和可行性,确保各项预算符合实际情况和伊利集团的发展方向。

3. 预算执行:伊利集团根据审核通过的预算方案,进行预算执行和资金安排,确保各项预算的顺利实施,并及时调整资金安排,以应对经营环境的变化。

4. 预算监控:伊利集团设立专门部门或负责人对预算执行情况进行监控和分析,及时发现预算执行中的问题和风险,并提出相关建议和措施。

5. 预算调整:根据实际经营情况和市场需求变化,伊利集团可以对预算进行调整,及时修正预算目标和方案,以确保预算的
灵活性和适应性。

通过实施预算管理制度,伊利集团可以提高财务运作的透明度和规范性,提高决策和控制的科学性和准确性,为企业的持续发展和盈利能力提供有效的支持和保障。

公司全面预算管理制度

公司全面预算管理制度

公司全面预算管理制度一、目的和范围该预算制度是为了实现公司财务稳健运营和有效资源配置而制定的,适用于整个公司范围内的预算编制、执行和监控等环节。

二、预算编制1.年度预算编制(1)各部门根据公司发展战略和目标,按照公司预算编制模板,编制年度预算计划。

(2)各部门预算计划经审核后,由财务部门审核汇总,形成公司年度预算。

(3)年度预算需要经公司高层管理层审核批准,方可生效。

2.月度预算编制(1)各部门负责人根据年度预算计划和月度经营情况,编制当月预算计划。

(2)月度预算计划需要经财务部门审核汇总后,方可执行。

三、预算执行和监控1.成本控制(1)各部门负责人需按照预算计划执行各项支出,并严格控制成本开支。

(2)预算执行情况每月上报财务部门,由财务部门进行成本控制和监督。

2.预算调整(1)如遇经济环境变化或经营需求变动,负责人可提出预算调整申请。

(2)预算调整申请需要经过财务部门审核,并报请高层管理层批准。

3.业绩评估(1)财务部门按照预算执行情况,对各部门业绩进行评估和打分。

(2)业绩评估结果作为绩效考核和薪酬分配的重要依据。

四、预算报告和沟通1.月度预算报告(1)财务部门每月编制当月预算执行情况报告,并向高层管理层汇报。

(2)财务部门需将当月预算执行情况报告发送给各部门负责人,以便部门内部了解和纠正。

2.年度预算报告(1)财务部门每年编制年度预算执行情况报告,并向高层管理层、股东等相关方汇报。

(2)年度预算执行情况报告需要经过审计机构审计确认后方可发布。

3.沟通与协商(1)财务部门需定期与各部门负责人进行预算执行情况的沟通与协商。

五、惩罚措施对于违反公司预算管理制度的行为,公司将采取相应的惩罚措施,包括但不限于口头警告、扣减绩效奖金、降职等。

六、预算管理制度的优势1.有效资源配置:通过全面预算管理制度,公司能够更加有效地配置有限的资源,提高资源利用效率。

2.财务稳健运营:预算管理制度有助于公司财务稳健运营,控制成本,避免财务风险。

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理制度

全面预算管理制度第一节总则第一条为使集团预算计划工作有所遵循,特制定本制度。

预算工作通过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各级管理人员的积极参与,以达到避免错误、减少浪费、激励士气,降低成本和创造利润的目的。

第二条全面预算指在预测与决策的基础上,按照规定的目标将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调集团经营活动,完成集团既定的目标。

第三条集团采取年度编制预算,月度进行调整,旬度作计划的预算计划管理方式,从而增强各项经营活动的计划性。

第四条集团成立预算委员会作为推行预算计划的组织,集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评价的主管部门。

财务部要认真进行成本习性分析,合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用,并根据集团实际情况制订明细科目和控制方法,同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算,并提供必要的技术支持。

集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务管理部门工作,按规定和要求保质保量按时报送有关资料,自觉接受监督和指导。

第五条本制度适用于整个集团。

第二节预算委员会组织与职能第六条集团预算委员会组织:主任委员:总裁委员:副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理执行委员:财务副总裁第七条预算委员会的职能:一、制定和颁布有关预算制度的各项政策;二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及计划;三、审查和协调各部门、子公司预算申报工作,并讨论建议修正事项;四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执;五、经营预算的批准与下达;六、当集团内外环境变化时,修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和计划,更好地适用市场需要;七、经常检查预算的执行情况,促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务;八、接受并讨论分析年度预算执行报告。

第八条预算执行委员的职责:一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等,培训和指导各部门、子公司编制预算;二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考;三、督促预算编制的进度;四、汇总各部门、子公司的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算委员会讨论;五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表;六、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况,督导各部门、子公司切实执行预算;七、根据年度预算执行情况,编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会;八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项。

li-10

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亿利资源集团公司全面预算管理规则为了推动亿利资源集团公司全面预算管理的实施,体现以市场为主导、以提高经济效益为核心、强化财务管理基础为目的管理体制,按照全面预算管理理论与模式,根据集团公司的实际情况,制定本制度。

各分公司、全资子公司、控股子公司、部门应严格遵守并认真执行。

第一章总则第一条、全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。

本制度旨在保证全面预算管理的顺利运行。

第二条、集团公司预算管理规则是推行全面预算管理活动的实质,各事业部及部门可依据具体制定各自的预算管理办法,并具此合理确定各企业的“预警线”。

第三条、本制度的主要内容包括:总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评及附则七部分。

第四条、集团公司全面预算管理的预算期为每个会计年度即公历1月1日至12月31日止。

第五条、本规则的编制原则:必须坚持以“资金平衡为准绳”的原则,坚持“自上而下”和“自下而上”的协调发展原则。

第六条、集团公司全面预算编制按内容分类,分为业务预算、财务预算、资本预算。

1第二章组织机构第七条、全面预算管理的组织机构包括董事会、预算编制中心、及预算责任中心。

(各事业部副总及部门负责人)第八条、董事会是实施全面预算管理的最高管理机构,以预算会议的形式审议各预算事项;预算编制中心为处理全面预算、管理日常事务的职能部门;预算责任中心负责编制本级预算草案及批准预算具体实施。

第九条、预算责任中心以企业或部门的组织机构为基础,是根据所承担的预算责任划分的,一般分为投资中心、利润及销售收入中心、成本、费用中心。

集团公司为投资中心;事业部为利润和销售收入中心;各分厂、部门为成本、费用中心。

第十条、董事会及预算管理中心的管理职责为:一、董事会对预算管理的职责1、审议通过有关利润及销售收入管理的政策、规定、制度等;2、组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润及销售收入的确定进行审核;3、审议通过目标利润、销售收入、预算编制的方针和程序;4、审查整体预算方案及各部门编制的预算草案,并就必要的改善对策提出建议;5、在预算编制和执行过程中,对事业部与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调;6、将经过审查的预算进行表决,董事会通过后下达正式预算;27、对预算与实际比较的定期预算予以审查、分析,提出改善的措施;8、根据需要,就预算的修正进行审议并作出决定;9、对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。

亿利集团全面预算管理制度

亿利集团全面预算管理制度

亿利集团全面预算管理制度全面预算治理制度第一节总则第一条为使集团预算打算工作有所遵循,特制定本制度。

预算工作通过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各级治理人员的主动参与,以达到幸免错误、减少白费、鼓舞士气,降低成本和制造利润的目的。

第二条全面预算指在推测与决策的基础上,按照规定的目标将集团以后的销售、成本、现金流入与流出等以打算的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与和谐集团经营活动,完成集团既定的目标。

第三条集团采取年度编制预算,月度进行调整,旬度作打算的预算打算治理方式,从而增强各项经营活动的打算性。

第四条集团成立预算委员会作为推行预算打算的组织,集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评判的主管部门。

财务部要认真进行成本习性分析,合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用,并按照集团实际情形制订明细科目和操纵方法,同时主动指导集团各部门及所属子公司编制预算,并提供必要的技术支持。

集团各部门和集团所属子公司要主动配合财务治理部门工作,按规定和要求保质保量按时报送有关资料,自觉同意监督和指导。

第五条本制度适用于整个集团。

第二节预算委员会组织与职能第六条集团预算委员会组织:主任委员:总裁委员:副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理执行委员:财务副总裁第七条预算委员会的职能:一、制定和颁布有关预算制度的各项政策;二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及打算;三、审查和和谐各部门、子公司预算申报工作,并讨论建议修正事项;四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争吵;五、经营预算的批准与下达;六、当集团内外环境变化时,修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和打算,更好地适用市场需要;七、经常检查预算的执行情形,促使各有关方面和谐一致地完成预算所规定的目标和任务;八、同意并讨论分析年度预算执行报告。

第八条预算执行委员的职责:一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等,培训和指导各部门、子公司编制预算;二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考;三、督促预算编制的进度;四、汇总各部门、子公司的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算委员会讨论;五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表;六、比较与分析实际执行结果与预算的差异情形,督导各部门、子公司切实执行预算;七、按照年度预算执行情形,编报预算执行情形及分析建议报告提交预算委员会;八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项。

亿利集团经营计划管理制度final

亿利集团经营计划管理制度final

亿利集团公司经营计划管理制度(征求意见稿)目录第一章总则 (3)第二章组织体系 (3)第一节机构设置 (3)第二节权限划分 (4)第三章管理体系 (5)第一节经营计划的制定 (5)第二节经营目标的确定及指标分解 (7)第三节经营目标、计划的调整 (7)第三节经营计划的执行 (8)第五节经营计划的控制 (8)第四节经营目标的考核 (9)第四章附则 (10)第一章总则第一条为了贯彻执行亿利资源集团整体发展战略,加强集团公司的年度经营计划的管理,促进年度经营目标、战略目标的顺利实现,依据《公司法》和《亿利资源集团公司章程》特制定本制度。

第二条亿利资源集团实行以集团战略规划为核心,以市场销售为导向,目标利润为驱动,股东价值最大化为目标的经营计划管理,并遵循“统筹规划、兼顾平衡、分级管理、权责结合、奖罚分明”的原则。

第三条经营计划是全面预算编制的依据和起点。

经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团公司经营计划、事业集团经营计划、下属成员企业经营计划三个层面。

第四条经营计划管理包括两个层次,横向分为经营计划的制定,经营目标的分解,经营计划的执行、控制、调整及考核;纵向分为集团对事业集团的管理,事业集团对下属成员企业的管理。

第五条本制度中所指的“集团”是指中国亿利资源集团,“集团公司”是指亿利资源集团有限公司,“事业集团”是指按照集团公司内部管理模式形成的经营管理体系,非产权关系形成管理体系,“下属成员企业”是指按照集团公司内部管理模式形成的经营管理关系的控股子公司及其他非独立法人的经济实体,非产权关系形成的管理体系。

第二章组织体系第一节机构设置第六条集团在集团公司、事业集团及下属成员企业分别设置相应的机构,实行分级管理。

第七条集团董事会是集团经营计划管理的最高决策机构。

第八条集团总裁办公会是集团年度经营计划的审核机构;事业集团的总经理办公会是各事业集团年度经营计划的审核机构;各下属成员企业的总经理办公会或厂长办公会是各成员企业年度经营计划的审核机构。

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亿利集团全面预算管理制度全面预算治理制度第一节总则第一条为使集团预算打算工作有所遵循,特制定本制度。

预算工作通过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各级治理人员的积极参与,以达到幸免错误、减少白费、鼓舞士气,降低成本和制造利润的目的。

第二条全面预算指在推测与决策的基础上,按照规定的目标将集团以后的销售、成本、现金流入与流出等以打算的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与和谐集团经营活动,完成集团既定的目标。

第三条集团采取年度编制预算,月度进行调整,旬度作打算的预算打算治理方式,从而增强各项经营活动的打算性。

第四条集团成立预算委员会作为推行预算打算的组织,集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评判的主管部门。

财务部要认真进行成本习性分析,合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用,并依照集团实际情形制订明细科目和操纵方法,同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算,并提供必要的技术支持。

集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务治理部门工作,按规定和要求保质保量按时报送有关资料,自觉同意监督和指导。

第五条本制度适用于整个集团。

第二节预算委员会组织与职能第六条集团预算委员会组织:主任委员:总裁委员:副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理执行委员:财务副总裁第七条预算委员会的职能:一、制定和颁布有关预算制度的各项政策;二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及打算;三、审查和和谐各部门、子公司预算申报工作,并讨论建议修正事项;四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争吵;五、经营预算的批准与下达;六、当集团内外环境变化时,修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和打算,更好地适用市场需要;七、经常检查预算的执行情形,促使各有关方面和谐一致地完成预算所规定的目标和任务;八、同意并讨论分析年度预算执行报告。

第八条预算执行委员的职责:一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等,培训和指导各部门、子公司编制预算;二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考;三、督促预算编制的进度;四、汇总各部门、子公司的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算委员会讨论;五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表;六、比较与分析实际执行结果与预算的差异情形,督导各部门、子公司切实执行预算;七、依照年度预算执行情形,编报预算执行情形及分析建议报告提交预算委员会;八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项。

第三节全面预算的内容与编制方法第九条全面预确实是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体,要紧包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。

一、经营预算经营预确实是指与日常业务直截了当相关、具有实质性的差不多活动的预算,与损益表的运算有关。

要紧包括:销售预算、采购预算、销售成本预算、期末存货预算、销售及治理费用预算等。

这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映收入与费用的构成情形。

二、财务预算财务预确实是指与现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算,要紧包括:现金预算、估量损益表、估量资产负债表、估量现金流量表。

这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。

三、资本支出预算资本支出预确实是指不经常发生的一次性业务的预算,如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算,具体反映投资的时刻、规模、收益以及资金的筹措方式等。

第十条年度预算打算编制具体内容及方法说明:一、销售预算销售预算在销售推测的基础上,依照集团年度目标利润确定的销售量和销售额来编制。

销售预算的要紧内容是销售量、单价和销售收入。

1.销售预算由集团内部各子公司研究编制,并提供销售打算说明书。

2.销售打算说明书内容包括:市场的展望、新产品的开发、老产品的剔除、新客户的开发、老客户的剔除、经销商、业务员及顾客鼓舞方法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本年度销售方面所可能遭遇的困难及其克服计策、子公司销售打算表、产品别销售打算表等。

二、采购预算采购预算用来确定预算期商品采购数量和采购成本,它是以销售预算为基础编制的,同时考虑期初商品存货水平。

编制采购预算要保证商品的采购量、销售量、库存量之间保持一定的比例关系,以幸免商品的供应不足或超储积压。

采购预算由子公司编制。

三、期末存货预算期末存货预算反映期末商品存货的估量数,为正确计量估量损益表中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。

期末存货预算由各子公司编制。

四、销售及治理费用预算销售及治理费用预确实是指预算期内销售业务和日常治理活动中所发生的各项费用的预算。

销售及治理费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及治理费用。

集团财务部、各子公司分别编制集团治理费用预算和各子公司销售及治理费用预算。

五、现金预算现金预确实是用来反映预算期内由于销售、治理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。

那个地点的现金指库存现金和银行存款等货币资金。

现金预算由四部分组成:1.现金收入:包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入,如现销收入、收回的应收帐款、应收票据到期兑现和票据贴现收入等。

2.现金支出:指预算期内估量发生的现金支出,如采购商品支付货款、支付工资、支付销售费用、治理费用、财务费用、偿还应对款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用。

3.现金收支差额:列示现金收入合计与现金支出合计的差额。

差额为正,说明收大于支,现金有余外;现金为负,说明支大于出,现金不足。

4.资金的筹集与运用:依照预算期现金收支的差额和集团有关资金治理规定的各项政策,确定筹集或运用现金的数额。

如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。

如现金余外,可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等。

集团各部门及集团所属子公司编制本单位现金预算,由集团财务部编制集团现金预算。

六、估量损益表、估量资产负债表、估量现金流量表估量损益表反映预算期内经营活动成果的利润打算,它是在上述各项经营预算的基础上依照权责发生制编制而成。

估量资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算,表中除上年期末已知数外,其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列。

估量现金流量表由现金预算汇总而成。

估量损益表、估量资产负债表、估量现金流量表由财务部负责编制。

七、治理打算说明书由集团总裁办公室负责拟订组织机构编制合理化打算、治理规章制度推行打算及集团财产增减变动打算、办公物资费用打算、福利设施建设打算;人力资源部负责拟订人员增减变动打算、职员薪资调整与鼓舞打算及人力进展培训打算,以供集团领导进行经营治理决策和财务部编制治理费用的参考。

八、审计工作打算集团审计督察部依照集团总裁的要求和集团具体情形,确定审计重点,编制年度审计工作打算,年度审计工作打算经集团总裁批准后实施。

第十一条集团全面预算编制采取自上而下、自下而上的方法,不断反复和修正,最后由集团董事会批准,由财务部以书面形式向下分解传达。

第十二条年度预算编审程序:10月25日集团预算委员会经理委员(总裁)召开第一次预算委员会会议,听取集团预算委员会执行委员(财务副总裁)关于本年度预算执行情形和分析建议报告,集团总裁布置集团各部门、子公司制订下年度工作目标和打算。

11月1日集团预算执行委员会召开第二次预算委员会会议,听取各部门、子公司汇报下年度工作目标和打算,拟订集团经营治理总目标、分目标和经营打算。

11月5 日由集团董事长召开集团董事会会议,听取预算委员会执行委员(财务副总裁)关于本年度预算执行情形及分析建议报告、总裁关于下年度经营治理目标和经营打算报告;研究确定集团下年度经营目标和投资方案。

11月15日由董事长召开第二次董事会会议,讨论通过集团下年度财务预算方案。

11月18日由集团总裁召开第三次预算委员会会议,宣布董事会确定的集团下年度经营目标、经营打算和财务预算方案;向各部门、子公司布置编制下年度经营预算任务。

11月20日各部门、子公司召开预算会议,依照集团年度经营目标和财务预算方案,对预算指标进行分解,拟订各项初步预算方案,并设定有关费用的预算标准,子公司预算方案需经子公司董事会批准。

11月28日集团预算委员会执行委员(财务副总裁)汇总各部门、子公司的初步预算方案,做成修正案,提交集团预算委员会讨论。

11月29日由总裁召开第四次集团预算委员会会议,讨论、修订各系统提交的初步预算方案和有关费用预算标准。

11月30日各部门、子公司依照第四次集团预算委员会会议决议,依照核定的有关费用标准修订预算方案,编制预算打算草案并报送财务部。

财务部编制集团年度全面预算报表,提交预算委员会。

12月10日由总裁召开第五次集团预算委员会会议,讨论通过年度经营打算及全面预算草案。

12月12日总裁上报董事会集团年度经营打算及全面预算草案。

由集团董事会批准。

12月15日董事长召开董事会会议,讨论通过集团年度经营打算与全面预算草案。

12月17日总裁颁布年度经营打算及年度全面预算,由财务部书面下达各系统、部门。

12月18日各部门开始编制下年度一月份预算,于12月25日之前分报财务部和办公室。

第十三条每年10月20日前,预算执行委员(财务副总裁)应详尽作出本年度预算执行情形及分析建议报告提交预算委员会各位委员,同时预备预算编制筹备事项。

第十四条年度预算编制前必须制定集团经营打算等预备工作,具体规定见集团经营治理部相关制度规定。

第四节预算操纵和差异分析第十五条、操纵方法原则上依金额进行治理,同时运用项目治理、数量治理等方法。

第十六条、在治理过程中,对纳入预算范畴的项目由事业部、部门负责人进行操纵,预算中心负责监督,预算外的支出由董事会直截了当操纵。

第十七条、事业部、部门包括预算中心都要建立全面预算治理簿,按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计差异额。

第十八条、全面预算治理过程中,必须本着“先算后花,先算后干”的原则,以预算为依据运算操纵,一样情形下,没有预算的要坚决操纵其发生,对各事业部,部门的费用预算实行可突破法,节约奖励,超预算坚决不付,且预算项目之间不得挪用。

第十九条、费用预算如遇专门情形确需突破时,必须提出申请,说明缘故,经总裁批准纳入预算外支出。

如支出金额专门大,必须由公司董事会审核批准。

第二十条、预算剩余能够跨月转入,但不能跨年度。

第二十一条、预算执行过程中由于市场变化或其他专门缘故阻碍预算执行时,进行预算修正。

第二十二条、提出预算修正的前提。

当某一项或几项因素向着劣势方向变化,阻碍利润及销售收入的实现时,应第一挖掘与相关的其他因素的潜力,或采纳其他措施来补偿,只有在无法补偿的情形下,才能提出预算修正申请。

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