第2章-案例1-神龙公司物流系统案例

货畅其流达四海——神龙公司物流系统案例

1 案例概述

神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿元人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲20世纪90年代ZX型富康轿车系列。一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2％。武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车问，按总成加工工艺布置。两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。

神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。例如，装配所需要的发动机、变速箱等是从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。

生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。

像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。

1．搭建神龙特色的物流系统

2007年11月，神龙公司与整合后的六家供应商中转库签署了服务协议，对中转库管理进行了进一步规范。这标志着神龙公司在零部件物流管理和控制方面有效延伸至上游供应商，同时，也标志着神龙公司精益物流战略正在向更深层次发展。

物流是企业所需的原材料、零部件和生产的产品及与其相伴的信息和资金的流动过程。业内人士认为，物流是继降低材料成本和人力成本之后，企业提高自身赢利能力的“第三利润源”。

神龙公司在1992一1997年大规模基础建设阶段，由于市场规模、技术水平和管理理念的局限，无法将产品规划、工业化规划、供应商布局、工厂设计以及制造工艺与物流工艺视为一个完整系统来考虑。因此，也就无法用系统工程的方法来对物流进行系统化设计。

在1998一2000年生产经营起步阶段，轿车需求市场逐步发展，经营运作经验逐步积累，技术水平和管理理念有了快速发展，规划的重要性逐步得到重视。但物流工艺和物流系统运作的特点及其重要性依然没有被充分认识。它所造成的结果是总平面设计无法充分考虑物畅其流的基本要求，生产线的直线方块式布置切断了物流路线，零部件的物流路径重复分散，零部件和总成在库内停滞的时间过长，自理承担全部物流的运作和管理，负担沉重。

在2001一2005年结构性调整阶段，成本和效益的双重压力使神龙公司重新审视运行模式与工业化保障不够协调的问题，商务计划忽视制造和物流周期的问题，生产计划与供应保障无法精细管理的问题，整车流的移动没有交付顺序基础的问题，国产化和工艺更改引起的零件更改对物流准备周期缺乏统筹考虑的问题，新车和备件的配送物流难以形成规模效应的问题等。

2006年以后，神龙公司的产品规划雄心勃勃，工业化规划日趋合理，管理体制机制逐步建立健全，物流业务外包更加全面和深入，供应链管理要求逐渐精敏，支撑神龙公司永续发展战略的精益物流体系正在逐步形成。

2．谋划神龙公司精益物流战略

进入2006年，神龙公司永续发展战略要求物流的战略定位必须以提高企业内部与外部所有资源(供应商、分销商)协同运作的效率，实现对“以神龙为核心”的整条供应链的精益管理和严密控制为宗旨；以一个更大更强的供应链系统整体优势来降低综合成本、规避风险、提升价值。具体来说，就是采取集成精敏战略，将采购、生产和销售过程中所有物流活动有机地结合起来，并对之进行系统性优化；将商务需求、计划供应、国产化推进、制造工艺设计、物流规划设计以及物流运作有机地结合起来，并对之进行系统化协调和提升。

2006年7月神龙公司召开了首次物流委员会会议，会议明确了神龙公司精益物流战略，其主要内容包括目标、理念、方法、资源和行动等方面的具体内容。其中：

目标：三年达到国内同行业一流水平，PSA集团内领先水平。

理念：在流动中创造比竞争对手更高的用户感知增值。

方法：整体规划、系统设计，保证制造加工、质量控制、销售和服务与物流有机结合、相互依托、相互促进、协调共进。

资源：通过组织、人员、流程和设施的优化整合，提高各类资源的效益。

行动：通过物流持续改善行动，营造和谐物流，实现降低成本、提高效率和效益的共同目标。

会议还决定了物流行动计划，概括为“3546计划”：“3”是指零件流、整车流和备件流3个工作领域以及物流工程、信息系统和物流指标3个支撑体系；“5”是指74v／h阶段能力建设、新工厂建设、APOL0计划、长距离看板和物流外包5个重大项目；“46”是指46项具体的改善行动。

在神龙公司领导层的指导下，生产部具体牵头、会同相关部门进行了一系列系统性研究，逐步开展了一系列物流持续改善行动。

生产部作为神龙公司的物流集成主管部门，工作领域涉及生产计划、生产组织、零部件供应、物流规划、能力建设实施、新车型项目设计、现场优化、新车和备件的网络配送、国内外干线运输以及海关事务处理等项业务工作。物流领域涵盖了全球范围内的信息流、实物流和资金流的协调推进和控制管理。因此，物流改善行动渗透到了每一个子领域，并与共同目标相协调。

通过开展一系列卓有成效的物流改善行动，取得了一系列丰硕的成果。

(1)巩固基础管理

已经建立了物流系统成本分析模型和关键绩效指标。它使物流系统成本的状况显性化，为物流系统降成本提供了数据支持，为识别物流管理瓶颈和寻找改善途径提供了量化依据，为确立优化改善指标建立了基础。通过两年的实践，2006年，神龙公司的物流系统综合成本率比2005年年初降低了20％左右。

(2)优化运行模式

有序并可靠地外包了一切可以外包的物流业务，通过业务外包，物流运行费用得到了较大幅度的节约。2005年，成功地实现了KD件的转按件供货，当年就为神龙公司获益5300万元；2006年，在实现KD件按件供货的基础上，又成功地启动了EDI v4周期性订货模式，使神龙公司KD件的在途和在库库存降低了12％，下一步目标是再降低12％。动力总成厂际运输同步化的创新性行动，使动力总成在武汉工厂的储存周期降低了50％、全年节约资金占用800万元。

(3)拓展规划设计