工作分析的方法与技术复习要点

分析人名/单位、分析时间】工作概要、工作手段、工作材料、
技术和方法、任务行为、环境、补充信息等。【图表见P9】
2)工作说明书
3)资格说明书
形式：计分法、文字表达法、表格法【详见P9-P20】
4)职位说明书
四种工作分析结果的关系
工作描述是最原始、最直接、最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生出来的和开发出来的。
6、工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈【A、分
步调整、幅度不应过大B、制定职业发展规划】
动态环境的影响以及原因分析、解决办法
动态环境的影响及其原因分析：
1、外部环境变化对工作分析实践的影响
2、企业生命周期的变化对工作分析实践的影响
3、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响
动态环境问题的解决办法
3、是组织现代化管理的客观需要
4、有助于实行量化管理
5、有助于工作评价、人员测评、人员招聘、薪酬管理以及人员培训、定员、定
额、职业发展设计与指导的科学化、规范化和标准化
6、对于人力资源管理研究者也是不可缺少的
工作分析结果表述的四种形式：
1)工作描述：
内容：工作识别【内容：名称、工作地隶属关系、职业代码、职位等级、
缺：1、成本高
2、评价因素没有统一原则
3、结果综合存在一定问题
4、不太容易及时修改指标
适用范围：适用于大规模的企业中的管理类工作
因素比较法
（一）优缺点
优：1、通用性强
2、比较客观
3、直接量化（最突出的优点），是直接把等级转化为货币价值
缺：1、可信度没有保证。只能依赖委员会的评判。
2、货币转换优势缺乏统一性
工作描述：最直接、最基础
工作说明书：事为中心，具体岗位、人员
资格说明书：任职资格条件
职务说明书：最全面，相对复杂
第二章工作分析的内容与组织
工作分析的组织和实施过程：
一、准备工作
确定分析目标
决定所需要的专门信息
取得认同和合作
明确工作分析人员的责任
评估与计划
估计需要的工时和分析人员数量
选择内容
二、组织实施
网络型：存在着某一核心职责，其成果成为该核心职责的工作输入
上述几种类型的混合体
第三章 工作分析的基本方法和工具
观察分析法与主管人员分析法之间的关系：
访谈分析法：
条件：不能够实际去做观察、不可能去现场观察或者难以观察，则
必须访问工作者。
访谈的对象：工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。
适用范围：长时间才能把握的心理特征分析。
工作分析质量鉴定的数学方法：
一、描述性统计方法【百分比、集中趋势分析、离散程度分析、关系分析、
重叠统计分析】
二、一元统计方法【组间差异统计、组内差异统计】
三、多元统计方法【因素分析、聚类分析、多元回归分析、组间差异多因素
方法、典型相关关系】
第八章工作分析实践中的问题和对策
基本概念：
员工恐惧：指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化
形式：个别访谈、集体访谈
要求：事先准备好问卷或提纲。
发问的要点：工作分析所应包含的信息-7W
WHY此项工作任务的主要目的
WHAT主要的工作内容
HOW完成工作的方法
WHEN工作时间
WHERE 工作地点
WHO工作联系（协助者、指导者）
WHICH 相关设备、工具
访谈法形式：(1) 对每个员工进行个人访淡（Individual Interview）：
（二） 采访现场的有效控制【注意：第一，礼貌、谦虚、诚恳、耐心
是访谈者自始至终都必须具备的最重要的表现；第二，一般的
访谈时间不宜过长，以1～2小时为宜，不超过3小时；第三，
访谈者对结束访谈和告别一定要重视，争取给被访者留下一个关
于访谈的整体的美好回忆。】
（三）做好访谈记录【带好纸笔等记录工具，最好有录相或录音机（方
非连续性任务：又叫程序性任务，它要求一个人按照某个程序性文件上
的规定去完成一系列彼此独立的子任务，但不必按照一个固定的次序来
实施。
连续性任务：要求按照任务本身的运行方式连续地操作各个子任务。
任务分析：通过目标分解、调查、观察等工作分析的基本方法，对构成
岗位职责的各项任务逐一归纳与整理，使之清晰化、系统化与模块化的
工作效度：工作描述的有效程度【效度高低的表示方式：效度系数】
注意：工作描述的效度高，则其信度也高，但是工作描述的效度低，但是其信度不一定低。
信息鉴定的四种类型：定性、定量、主观、客观
【注意：定性不一定是主观，定量不一定是客观】
影响信度的因素：
1、调查所用的工具(问卷设计)
2、鉴定者自身的因素
3、其他因素【环境因素、疏忽、差错】
CIT【关键事件技术】☆{关键事件的定义、如何描述（STAR原则）}
JEM【工作素质分析法】
第六章方法分析
基本概念：
关键路线：在网络图中，总时差等于零的作业为关键作业，从网络点始点到终点由各关键作业连接起来的路线就是关键路线。
方法分析技术
问题回答分析技术
有效工时利用率分析技术【有效工时利用率=工作日内净工作时间/制度
选择工作分析人员
培训工作人员分析
研究和利用已有的书面资料
实施过程控制方法
公开发表工作分析的结果
三、结果评价与应用
工作分析结果运用的指导和培训
工作分析结果的评价
工作分析中一些特殊问题的处理
岗位责任的类型：
并列型：职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系
流程型：上一职责的工作完成成果构成下一职责完成的工作输入
（二）分类：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法
（三）操作步骤：
准备工作职位资料→选择评价人员→制定评价标准→实施职位分级→
形成职位序列
（四）优缺点
优：简便易行，能够节约企业进行职位评价的成本
缺：如果工作职位的数目增多，则每两种工作职位的比较次数将呈指
数形式上升。误差较大。这种方法特别依赖测评人员的判断。
（三）优缺点
优：1、更多地是从职位等级的角度考虑问题，而不是从单独的职位
方面考虑问题。这使得人事管理和工资管理就相对容易一些。
2、可以将各种工作纳入到一个体系内。
缺：1、编写职位等级说明比较困难。
2、对许多职位确定等级比较困难，难以充分说明职位评价和等
级确定的合理性。
适用范围：组织中存在大量类似的工作时，这种工作评价尤其有用。
可能是行政管理性的。
2)解决问题的能力：是指考察与发现问题, 分清并找出问题的主次
轻重, 诊断问题产生的原因, 针对性地拟定出若干备
选对策, 在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做
出决策, 然后据此付诸实施的能力。
3)岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可
能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对自己行动的
工作评价与工作分析的关系：
1、工作分析是工作评价的起点
2、工作评价是工作分析的重要目的和服务对象。
3、两者都是薪酬设计的重要环节。工作分析是中介，工作评价是核心。
工作评价的方法【分类、操作步骤、适用范围等】：
排列法
（一）定义：排列法又叫序列法，由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的
相对价值按高低次序进行排列。
后果负责，同时还强调一种对自己整个过程中的行动
工作分析的流程：【详见P3】
计划→设计→信息分析→结果表述→运用指导
工作分析的相关术语（职位和职务）：【详见P5】
要素
任务
职责
职位
职务
职业
职业生涯
职系
职组
职门
职级
职等
【PS：记忆法：依次范围变大，区别：职位（一一）与职务（一多）】
工作分析的性质和作用
1、是整个人力资源开发与管理科学化的基础
2、是提高现代社会生产力的需要
适用范围：生产单一、岗位较少的中小企业
分类法
（一）定义：将各种岗位按照最具代表性的性质设定一个分类标准，把具有
相同特征的岗位归为同一个类别，然后在分类的基础上，再按
职务说明书将同类别岗位其他特征差异分为不同的级别。
（二）操作Leabharlann 骤：确定合适的职位定级数量 →明确各层次的工作内容、责任和权限、资
格要求→对职位进行等级分类
征、要求的方法。
能力分析量表：寻找出尽可能少的能力，但能够对一定范围内较多的工
作活动进行分析。
人员分析的方法与技术【详见P138-P157】：
DOL系统【美国劳工部】
FJA【智能分析系统】☆
HSMS【医疗人员分析系统】
PAQ【职位分析问卷】☆{三个应用：任职资格、工作评价以及工作分析}
ARS【能力分析量表】
适用于大规模企业。
评分法（例：HAY法）
（一）定义：也称点数法。首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点
数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位
的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各
个岗位的总点数。
（二）操作步骤：
选取职位评价指标或因素→对每一要素的程度或水平加以界定→
便记录访谈全过程，但事前要征得被访问者的同意）】
（四）整理和分析访谈结果【访谈结束后，要对原始资料及时进行分类 和编码，对结果进行统计和分析；写好访谈小结。】
第四章任务分析
基本概念：
任务：是工作活动中一组具有特定目标的行为组合。
子任务：也叫做任务步骤和动作要素，通常是单个人完成的，可以用动
宾结构的短语进行描述，并能够与其他任务的子任务合在一起。
原因：1、测量工作负荷与强度（现实原因）