冲突管理PPT课件
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第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
.
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
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积极态度
中性态度
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
软件团队管理第七章《团队冲突》课件
想一想，你在生活中是否经常遇到这种情况？
提示
回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。 但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更 多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了 问题。
处理方式三——迁就
团队冲突的双方中有一方是高度合作的， 不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利 益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一 方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑 自己的利益，不考虑对方的要求和利益。
提示
工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不 是重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些 矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了， 而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样 做，会导致再次的冲突。
处理方式四——妥协
冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进 攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”， 双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了 一部分要求和利益，且往往是己方的核心要求或 利益。
变化反应慢缺 乏新观念
功能正常
生命力强 自我批评 不断革新
功能失调
分裂 混乱无秩序
不合作
部门的 绩效水平
低
高
低
何为团队冲突？
1. 成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就 自己，而不为他人着想。
2. 成员过于计较个人的得失，对团队整体的利益和荣誉 没有爱护之心。
3. 成员彼此自以为是，自我中心， 把自己意志和观念强 加于他人。
如何解决团队冲突？
我们每天都生活在一个团队中，不可避免地， 团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲 突，是每个成员都要了解的
人际的两种行为方式
1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努 力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 （1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。 （3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行 政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上 派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。
提示
回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。 但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更 多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了 问题。
处理方式三——迁就
团队冲突的双方中有一方是高度合作的， 不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利 益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一 方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑 自己的利益，不考虑对方的要求和利益。
提示
工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不 是重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些 矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了， 而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样 做，会导致再次的冲突。
处理方式四——妥协
冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进 攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”， 双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了 一部分要求和利益，且往往是己方的核心要求或 利益。
变化反应慢缺 乏新观念
功能正常
生命力强 自我批评 不断革新
功能失调
分裂 混乱无秩序
不合作
部门的 绩效水平
低
高
低
何为团队冲突？
1. 成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就 自己，而不为他人着想。
2. 成员过于计较个人的得失，对团队整体的利益和荣誉 没有爱护之心。
3. 成员彼此自以为是，自我中心， 把自己意志和观念强 加于他人。
如何解决团队冲突？
我们每天都生活在一个团队中，不可避免地， 团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲 突，是每个成员都要了解的
人际的两种行为方式
1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努 力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 （1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。 （3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行 政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上 派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。
冲突管理ppt课件
韩剧《孤单又灿烂的神-鬼怪》 鬼怪与阴间使者。
精选ppt课件
16
解决冲突 的方式
强制策略 合作策略 回避策略 迁就策略 妥协策略
精选ppt课件
17
High
Forcing 强制
Collaboration 合作
Compromise 妥协
Assertiveness
Avoidance 回避
Accommodation 迁就
消极影响
• 组织的整体工作可能会 在冲突过程中受到影响。
• 输家可能失败以后提出 辞职。
• 冲突可能会对企业工作 造成长期影响，抑制组 织发展。
精选ppt课件
7
研华科技
• 2000年，为集中客户服务工作及减轻线下部门业务员的客户盘询 电话负担，公司决定组建独立的电话中心。
• 电话中心（线上部门）与线下部门的冲突主要源自话务员对业务 工作的熟悉和熟练程度、与客户沟通的 “话术”水平以及对行业 和产品的“诀窍”性知识的掌握程度。
• 至于冲突原因，则源于富士康管理失调与绩效压力。
精选ppt课件
9
冲突的 阶段
潜在冲突 知觉冲突 意向冲突 明显冲突 冲突结果
精选ppt课件
10
冲突的 余波
冲突的 余波
潜在冲突 在这个阶段存在着冲突的基本条件，但是人们还没有意 识到这点。
知觉冲突 参与者一方或者双方认识到了冲突的原因。例如，员工 开始抱怨经理不喜欢自己。
妥协策略 冲突双方在权力上大致相同，对于复杂的问题最好采用 恋爱反依赖期
暂时的解决方式，或者时间紧张需要权宜之计时。
（矛盾潜伏）
回避策略 冲突很小，并且双方情绪较激动，需要时间让双方冷静； 恋爱独立期
精选ppt课件
16
解决冲突 的方式
强制策略 合作策略 回避策略 迁就策略 妥协策略
精选ppt课件
17
High
Forcing 强制
Collaboration 合作
Compromise 妥协
Assertiveness
Avoidance 回避
Accommodation 迁就
消极影响
• 组织的整体工作可能会 在冲突过程中受到影响。
• 输家可能失败以后提出 辞职。
• 冲突可能会对企业工作 造成长期影响，抑制组 织发展。
精选ppt课件
7
研华科技
• 2000年，为集中客户服务工作及减轻线下部门业务员的客户盘询 电话负担，公司决定组建独立的电话中心。
• 电话中心（线上部门）与线下部门的冲突主要源自话务员对业务 工作的熟悉和熟练程度、与客户沟通的 “话术”水平以及对行业 和产品的“诀窍”性知识的掌握程度。
• 至于冲突原因，则源于富士康管理失调与绩效压力。
精选ppt课件
9
冲突的 阶段
潜在冲突 知觉冲突 意向冲突 明显冲突 冲突结果
精选ppt课件
10
冲突的 余波
冲突的 余波
潜在冲突 在这个阶段存在着冲突的基本条件，但是人们还没有意 识到这点。
知觉冲突 参与者一方或者双方认识到了冲突的原因。例如，员工 开始抱怨经理不喜欢自己。
妥协策略 冲突双方在权力上大致相同，对于复杂的问题最好采用 恋爱反依赖期
暂时的解决方式，或者时间紧张需要权宜之计时。
（矛盾潜伏）
回避策略 冲突很小，并且双方情绪较激动，需要时间让双方冷静； 恋爱独立期
冲突处理的步骤与方法PPT课件( 21张)
根本解决 适用于：保留不可折衷的重要目标、将不同背景及看法
的人的感受与经验加以合并、鼓励创新、解决长远看会 阻碍工作关系的根本问题
高效沟通与冲突管
5.0运用双赢方法解决冲突的好处
建立更良好的更工作关系 鼓励创新 有助于将管理的重点集中在结果上 加强团队协作
无论何种原因，有效的沟通技巧 是避免或解决冲突的基础
◆记住你的角色是中立的,不要偏帮一方
◆
提出调停并在冲突双方说不需要你的时候退出。 ◆只
有他们同意才去调停,并解释你期望他们能解决问题◆如
果冲突双方觉得无效，让他们随时停止调停过程 ◆要求
第四方一起参与（人力资源部的同事）
1.地域文化因历史悠久,富有人文内涵,在今天 仍发挥 重要作 用,因而 颇受老 百姓喜 爱。 2.在当下,地域文化不仅丰富了人们的 精神生 活,而且 直接促 进了社 会生产 力的快 速发展 。 3.大力发展文化产业,形成地域与文化 、经济 互促式 发展模 式,需要 多个方 面的积 极参与 。 4.加强历史文物古迹保护、恢复还原 古景、 开发历 史人文 景观等 是彰显 地域文 化魅力 的重要 途径。 5.作为文化产业的重要载体和平台,“农 家乐”等生态 休闲旅 游项目 利于改 变我国 山区落 后的经 济状况 。 6项,“取决于该城市对本地历史文化、 民间传 统艺术 等的挖 掘利用 程度”不 正确,由第五 段内容 可知,切 实保护 历史文 物古迹,深入挖 掘、开 发本地 历史文 化,只是 彰显地 域文化 特色的 有效途 径。 7善于抓住景物前面的修饰语及后面的 动词、 形容词 ，把握 景物特 征，从 特征中 捕捉背 后的情 感特征 。 8．本诗构思别致，主客对答，情节性 强，先 总起写 劝酒场 面，接 着两句 是客人 表白心 怀，于 是主人 再次劝 酒致辞 ，客人 最后再 作回应 。 9.古代以亲属关系的远近制定丧服的 轻重。 期，穿 一周年 孝服的 人；功 ，穿七 个月大 功服、 穿五个 月小功 服的亲 族。“外 无期功 强近之 亲”中的 “期功”指关系 比较近 的亲属 。
的人的感受与经验加以合并、鼓励创新、解决长远看会 阻碍工作关系的根本问题
高效沟通与冲突管
5.0运用双赢方法解决冲突的好处
建立更良好的更工作关系 鼓励创新 有助于将管理的重点集中在结果上 加强团队协作
无论何种原因，有效的沟通技巧 是避免或解决冲突的基础
◆记住你的角色是中立的,不要偏帮一方
◆
提出调停并在冲突双方说不需要你的时候退出。 ◆只
有他们同意才去调停,并解释你期望他们能解决问题◆如
果冲突双方觉得无效，让他们随时停止调停过程 ◆要求
第四方一起参与（人力资源部的同事）
1.地域文化因历史悠久,富有人文内涵,在今天 仍发挥 重要作 用,因而 颇受老 百姓喜 爱。 2.在当下,地域文化不仅丰富了人们的 精神生 活,而且 直接促 进了社 会生产 力的快 速发展 。 3.大力发展文化产业,形成地域与文化 、经济 互促式 发展模 式,需要 多个方 面的积 极参与 。 4.加强历史文物古迹保护、恢复还原 古景、 开发历 史人文 景观等 是彰显 地域文 化魅力 的重要 途径。 5.作为文化产业的重要载体和平台,“农 家乐”等生态 休闲旅 游项目 利于改 变我国 山区落 后的经 济状况 。 6项,“取决于该城市对本地历史文化、 民间传 统艺术 等的挖 掘利用 程度”不 正确,由第五 段内容 可知,切 实保护 历史文 物古迹,深入挖 掘、开 发本地 历史文 化,只是 彰显地 域文化 特色的 有效途 径。 7善于抓住景物前面的修饰语及后面的 动词、 形容词 ，把握 景物特 征，从 特征中 捕捉背 后的情 感特征 。 8．本诗构思别致，主客对答，情节性 强，先 总起写 劝酒场 面，接 着两句 是客人 表白心 怀，于 是主人 再次劝 酒致辞 ，客人 最后再 作回应 。 9.古代以亲属关系的远近制定丧服的 轻重。 期，穿 一周年 孝服的 人；功 ，穿七 个月大 功服、 穿五个 月小功 服的亲 族。“外 无期功 强近之 亲”中的 “期功”指关系 比较近 的亲属 。
团队冲突管理本质分析解决方式及实际案例ppt课件
迁就
当你发现自己是错误的； 坚持下去，没有结果； 当融洽和稳定至关重要时；
可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就
是3块钱的盒饭。
这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场
合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第
三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的
14出口美国洗碗机喷淋器质量事故竞争案例强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人妥协案例海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件迁就案例采购听从于生产生产听从于研发研发听从于市场回避案例成大事不拘小节广交友不问是非compiledbyliusm团队冲突解决思路是否有利于维护公司利益目标体系是否一致有无流程及流程是否完善职责是否清晰是否有利于效率效益最大化换位思考并拿出解决方式和方案n站在公司立场考虑问题n事事维护公司利益冲突描述冲突分析解决措施个人感悟n团队内部及团队之间的总目标应一致n目标是否须要调整n是否符合流程n流程冲突或者缺失的应反馈上级领导梳理完善流程n流程是否须要
的利益放 在自己的利益之上
对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报
放弃自己正确的立场和应得的利益
13
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作
1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人
聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭
消极作用
分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
9
Compiled by LIUSM
当你发现自己是错误的； 坚持下去，没有结果； 当融洽和稳定至关重要时；
可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就
是3块钱的盒饭。
这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场
合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第
三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的
14出口美国洗碗机喷淋器质量事故竞争案例强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人妥协案例海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件迁就案例采购听从于生产生产听从于研发研发听从于市场回避案例成大事不拘小节广交友不问是非compiledbyliusm团队冲突解决思路是否有利于维护公司利益目标体系是否一致有无流程及流程是否完善职责是否清晰是否有利于效率效益最大化换位思考并拿出解决方式和方案n站在公司立场考虑问题n事事维护公司利益冲突描述冲突分析解决措施个人感悟n团队内部及团队之间的总目标应一致n目标是否须要调整n是否符合流程n流程冲突或者缺失的应反馈上级领导梳理完善流程n流程是否须要
的利益放 在自己的利益之上
对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报
放弃自己正确的立场和应得的利益
13
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作
1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人
聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭
消极作用
分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
9
Compiled by LIUSM
团队冲突管理PPT课件
回避：离他远点
好处
避免不必要的冲突 可以赢得时间，收集更多的信息，或进行更 深入的考虑 可以让冲突双方冷静下来 把关注力集中在更深层次的问题上 比较安全，至少表面上看起来如此
回避：离他远点
潜在的风险
冲突得不到及时解决 追求表面和谐而将冲突隐藏起来
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
合作：坐下来，再谈谈
运用条件
双方对解决冲突和维持关系都非常重视 解决人际关系冲突 时间允许
SUCCESS
THANK YOU
2019/7/31
合作：坐下来，再谈谈
好处 获得长久的信任和承诺 达成双赢 解决方案可能包含了双方观点中最好的部分
潜在的风险
双赢的方案并不总是存在 花费时间，却并没有收获
好处 对复杂问题形成暂时性的解决方案 在时间的压力下，形成解决方案
潜在的风险 解决方案可能双方都不满意 双方退让的价值并不均等
五种冲突处理风格
回避：离他远点 强制：我就要赢 迁就：那就听你的 妥协：各让一步吧 合作：坐下来，再谈谈
合作：坐下来，再谈谈
特征
直面冲突，冲突双方愿意考虑对方的立场， 并共同寻求问题的解决
处理冲突个人风格测试解析
解决冲突的五种方法: A --- 回避 B --- 强制 C --- 迁就 D --- 妥协 E --- 合作
处理冲突个人风格测试解析
倾向
60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10
5 0
A
冲突风格倾向
B 风格1
C 风格2
D 风格3
E
风格
处理冲突个人风格测试解析
沟通协商冲突的处理技巧ppt课件
沟通协商冲突的处理
1
大纲
1、沟通 2、冲突 3、冲突的常见原因 4、如何避免、处理冲突
2
沟通的概念
沟通是遵循一系列共同规则，将信息从一个人传 递到另一个人的过程；
有效的沟通应是接受者所收到的信息与发出者所 表达的正好相同；
沟通的结果不但双方能相互影响，并且双方还能 建立起一定关系。
护理学杂志，2010，9（25）:57-59
17
如何处理
解决冲突不容易 尽量避免冲突
18
避免冲突——处理抱怨
1、降化患者的怨气： 我立即帮您查一下。 请您慢慢讲，我来分析一下，看怎么帮你 多用“我们”这样的字眼，站在火线的同一侧
2、合一架构法
3、移情安抚：3F技巧的运用
4、同理心——换位思考
5、寻找认同 19
合一架构法
合一架构就是不管患者对你提出什么反对意见、什么抗拒。通常不是
说“可是”、“但是”、“就是”，而要说：“我理解……同时”、
“我感激……同时”、“我感谢……同时”、“我尊重……同时”。 最常用合一架构有如下三种：
1.“我感谢你的意见，同时也…”（大厅电梯）
你能站在别人的立场看这件事，而不否定或贬抑别人的观点。
6
为什么要沟通
一个教授要到土著族邀请去讲学，因为没有很好的 进行沟通而闹出了很多的笑话：
土著族非常重视这次活动，他们的请柬都是在一个 木板上烙的，于是这个教授就带上自己的西装上路 了。土著族来听课的人就用土著族最高的礼仪接待 了他，听课的人都是一丝不挂，脖子上带来项圈， 腰里缠了一圈树叶。而教授自己却西服革履，第一 天的课没敢睁眼，第二天的还是没法上，因为听课 的人都西服革履了，而教授自己却入乡随俗了。这 个故事让我们感到沟通的重要性。
1
大纲
1、沟通 2、冲突 3、冲突的常见原因 4、如何避免、处理冲突
2
沟通的概念
沟通是遵循一系列共同规则，将信息从一个人传 递到另一个人的过程；
有效的沟通应是接受者所收到的信息与发出者所 表达的正好相同；
沟通的结果不但双方能相互影响，并且双方还能 建立起一定关系。
护理学杂志，2010，9（25）:57-59
17
如何处理
解决冲突不容易 尽量避免冲突
18
避免冲突——处理抱怨
1、降化患者的怨气： 我立即帮您查一下。 请您慢慢讲，我来分析一下，看怎么帮你 多用“我们”这样的字眼，站在火线的同一侧
2、合一架构法
3、移情安抚：3F技巧的运用
4、同理心——换位思考
5、寻找认同 19
合一架构法
合一架构就是不管患者对你提出什么反对意见、什么抗拒。通常不是
说“可是”、“但是”、“就是”，而要说：“我理解……同时”、
“我感激……同时”、“我感谢……同时”、“我尊重……同时”。 最常用合一架构有如下三种：
1.“我感谢你的意见，同时也…”（大厅电梯）
你能站在别人的立场看这件事，而不否定或贬抑别人的观点。
6
为什么要沟通
一个教授要到土著族邀请去讲学，因为没有很好的 进行沟通而闹出了很多的笑话：
土著族非常重视这次活动，他们的请柬都是在一个 木板上烙的，于是这个教授就带上自己的西装上路 了。土著族来听课的人就用土著族最高的礼仪接待 了他，听课的人都是一丝不挂，脖子上带来项圈， 腰里缠了一圈树叶。而教授自己却西服革履，第一 天的课没敢睁眼，第二天的还是没法上，因为听课 的人都西服革履了，而教授自己却入乡随俗了。这 个故事让我们感到沟通的重要性。
管理沟通课件 第八、九章冲突管理与沟通技巧
2.1 客体策略
• 案例：3月的一天，某市《都市快报》报道：市民刘女士家的 某名牌热水器发生爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面 受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注， 该报第二天持续跟踪报道此事，有多家热水器生产厂家对这 个事件给予了快速反应。
• 问题：如果你是热水器厂家驻该市办事处的主任，面临这件 突发事件，你会如何反应？
3）对待冲突的不同观点
观点一：避免冲突 • 观点一：传统观点（Traditional view of conflict） • 观点二：冲突是无可避免的，但可成为利于组织的积极动力， • 观点一：人际关系观点（Human relation view of conflict） • 观点三：冲突不仅是组织的积极动力，而且其中一些绝对 • 观点一：必要
• 里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对于企业未来的获利性、 成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
9.1 危机的基本概念
2）危机的特征
• 突发性 • 破坏性 • 不可预见性 • 舆论关注性
• 爆发性、公众性、危害性、紧迫性、动态性
9.2 危机的类型
1）人力资源危机
高层离职、集体跳槽
2）产品/服务危机
产品/服务危机处理不当，会引发媒体危机、客户危 机、以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机。 如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和 美誉度的进一步提升。
9.2 危机的类型
3）领导危机
如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命 周期。企业发展到一定阶段，领导者个人的能力、精力、 知识结构出现不适应时，就需要接班人。正是在这个交替 的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱。
• 在相互作用过程中，成人-成人式沟通最有效。
冲突管理获奖课件
冲突旳硬根源
冲突根源于冲突各方利益追 求旳多样化且趋向无限大，但社 会或组织所能供给旳资源却十分 有限。
所以，冲突是无所不在旳。
冲突旳软根源——观念
背景，经历
背景，经历
对话语旳了解
对话语旳了解
情感反应
个体
工作场合
个体 情感反应
对某些人旳偏见
对某些人旳偏见
冲突旳基本类型
任 务 冲 突
与工作旳内容和目旳有关
二人面正确情况一样，所以二人旳理性思索都会得出相同旳结
论——选择背叛。背叛是两种策略之中旳支配性策略。所以，这 场博弈中唯一可能到达旳纳什均衡，就是双方参加者都背叛对方， 成果二人一样服刑8年。
个人之间冲突处理模型
高满
足
本
身
利
益
旳
低
愿 望
坚 持
•竞争型
•协作型
•妥协型
不
坚
•回避型
持
•迁就型
不合作
合作
两名囚徒因为隔绝监禁，并不懂得对方选择；而虽然他们能交谈， 还是未必能够尽信对方不会反口。就个人旳理性选择而言，检举 背叛对方所得刑期，总比沉默要来得低。试设想困境中两名理性 囚徒会怎样作出选择：
若对方沉默、背叛会让我获释，所以会选择背叛。
若对方背叛指控我，我也要指控对方才干得到较低旳刑期，
所以也是会选择背叛。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸 狭窄，总怕别人超越自己。所以，经常压制其他 工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
问：
亚通企业旳冲突有哪些？原因是什么？ 怎样处理亚通企业存在旳冲突？
1、亚通企业旳管理层与中国员工之间旳冲突 原因是价值观不同
处理措施：管理层应该根据详细旳情况合理 旳设计酬劳系统，从新激发员工旳主动性， 并在人力成本与员工绩效之间取得一种动态 平衡。
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主讲：李旭昇 19
冲突管理的要点
• 遵守规则以避免不必要的冲突
• 为人处事要公平公正
• 工作职权与责任划分清楚
• 提前预设冲突的解决方案
• 学习和Байду номын сангаас握更丰富的冲突处理技巧
• 不要让人际关系太紧张
• 让最有影响力和权威的人更了解自己
• 积极作用: 暴露问题、增强活力
加强凝聚、提升能力
鼓励竞争、激发创新
• 消极作用: 影响健康、耗费时间
影响团结、损害形象
形成对立、相互制约
内耗士气、损害绩效
2007年9月9日.北京
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主讲：李旭昇 7
5、冲突的演变
激化冲突 损人害己
2007年9月9日.北京
知识改变命运 学习成就未来
主讲：李旭昇 5
3、冲突的类型
建设性冲突 激发思维,创意和活力 破坏性冲突 干扰协作,影响绩效 情绪性冲突 个性,情感和性格的不和 压力性冲突 给对方或自己带来压力 沟通性冲突 目标、态度、方法差
2007年9月9日.北京
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主讲：李旭昇 6
4、冲突的作用?
主讲：李旭昇 2
一、揭开冲突的面纱
1、冲突是什么? 2、冲突的层次 3、冲突的类型? 4、冲突的作用? 5、冲突的演变?
2007年9月9日.北京
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主讲：李旭昇 3
1、冲突是什么?
冲突 : 对同一事物持有不同看法、理解和态度 的双方,为获得主动而产生的矛盾、对立和 激化.
冲突管理 : 正确看待和处理不同意见 , 理解不
同的观点 , 充分利用双向沟通或争论 , 有效
控制和化解冲突 , 进行决策和解决问题的方
法.
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2、冲突的层次
个人内心的冲突 个人间的冲突 个人与群体的冲突 群体间的冲突
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• 对别人要求太多
• 没有倾听和回馈
• 老认为自己是对的
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主讲：李旭昇 12
3、引发冲突的根源 - 分歧
对问题有 不同看法
个性兴趣 利益差异
职责不清 相互推委
缺乏了解 片面主观
2007年9月9日.北京
相互博弈 依权傍势
资源待遇 你争我夺
知识改变命运 学习成就未来
2007年9月9日.北京
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主讲：李旭昇 10
1、冲突的诱因?
• 信息不对称
• 文化与习惯差异
• 沟通不畅,误解或歧义 • 职责与分工差异
• 关系紧张,流言与蜚语 • 角色和地位差异
• 切身利益受损
• 目标和需求差异
• 竞争有限资源
• 风格和性格差异
• 评价和奖惩不公
• 观念与认知差异
• 价值观和动机不一 • 能力与要求差异
• 对权力地位有威胁 • 态度与气质差异
• 行为方式和处事态度 • 素质和涵养差异
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主讲：李旭昇 11
2、引起冲突升级的细节
• 问题言重和扩大
• 伤及私利和面子
• 过激态度和言行
• 没有信任和尊重
• 不顾表情和感受
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主讲：李旭昇 15
案例 — 调节来自下属的冲突
案例：公司业绩在05年下半年处于连续下滑趋势，当时我临危 就任营销总监，第一天召集运营部、市场部、策划部和培训部 经理开会，介绍严峻的形势后，给大家分派目标和工作要求：
运营部：退盟控制在1家/月，沟通服务，实质支持，满意率达 到98%
主讲：李旭昇 8
回顾一下
一、揭开冲突的面纱
1、冲突是什么? 2、冲突的层次 3、冲突的类型? 4、冲突的作用? 5、冲突的演变?
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本节课程先到主这讲里：, 谢李谢旭大昇家 9
二、冲突的产生与诊断
1、冲突的诱因 ? 2、引起冲突升级的细节 3、引发冲突的根源 - 分歧 4、冲突诊断模型
培训目标
1、认识并理解冲突 2、掌握并控制冲突 3、转化并利用冲突
2007年9月9日.北京
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主讲：李旭昇 1
课程概览
一、揭开冲突的面纱 二、冲突的产生与诊断 三、冲突管理的基本法 四、冲突管理的突破口 五、冲突管理的润滑剂 六、冲突管理的好方法
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知识改变命运 学习成就未来
显然，向下分解目标遇到了阻力,处理不当就会引发冲突……
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回顾一下
二、冲突的产生与诊断 1、冲突的诱因 ? 2、引起冲突升级的细节 3、引发冲突的根源 - 分歧 4、冲突诊断模型
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主讲：李旭昇 13
4、冲突诊断模型
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对症
换位 下药 原则
思考
灵活
目标 一致
解决方法
原则 性强
相互 依赖
容易 解决
不易 解决
已荣 彼辱
非原
互不
则性 利害
显失 依赖
较小 领导 公平
支持
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主讲：李旭昇 14
尝试改善冲突的好习惯
• 以“您”表尊重对方，用“我们”拉近与同事的距 离。
• 学会尊重不同意见，理解他人的思想、言语和行为
• 你可以相信你对，可能许多人将永远不能理解你。
• 不要去争辩或指责别人，避免附加情绪问题。
• 留心记下自己平常所说的话，避免冲动的语句。
• 留意情绪的起伏，寻找引起情绪的原因，对症下药
• 确立改善目标，循序渐进,静心反思,每次改善一点
• 使用应对式的自言自语的练习
市场部：加盟超市均3-5家/月，加大推广活动、展会、广告宣 传、渠道拓展、客户跟进，并保证签约率、回款率达到95%
策划部、培训部……
然后，让大家谈谈具体困难、需要协作和支持、并给予承诺；结
果，都默不作声，待了好大一会儿，大家才你一言我一语的大 谈困难和问题，进行理由充分的讨价还价，似乎都不能完成， 似乎目标定高了。
三、冲突管理的基本法
1、冲突管理的原则 2、冲突管理的步骤 3、冲突的应对模型 4、冲突管理的三大关键
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1、冲突管理的原则
真诚
追求共同目标和利益
努力理 解对方
以双赢 为目标
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对事不对人 换位去思考
冲突管理的要点
• 遵守规则以避免不必要的冲突
• 为人处事要公平公正
• 工作职权与责任划分清楚
• 提前预设冲突的解决方案
• 学习和Байду номын сангаас握更丰富的冲突处理技巧
• 不要让人际关系太紧张
• 让最有影响力和权威的人更了解自己
• 积极作用: 暴露问题、增强活力
加强凝聚、提升能力
鼓励竞争、激发创新
• 消极作用: 影响健康、耗费时间
影响团结、损害形象
形成对立、相互制约
内耗士气、损害绩效
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5、冲突的演变
激化冲突 损人害己
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3、冲突的类型
建设性冲突 激发思维,创意和活力 破坏性冲突 干扰协作,影响绩效 情绪性冲突 个性,情感和性格的不和 压力性冲突 给对方或自己带来压力 沟通性冲突 目标、态度、方法差
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4、冲突的作用?
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一、揭开冲突的面纱
1、冲突是什么? 2、冲突的层次 3、冲突的类型? 4、冲突的作用? 5、冲突的演变?
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1、冲突是什么?
冲突 : 对同一事物持有不同看法、理解和态度 的双方,为获得主动而产生的矛盾、对立和 激化.
冲突管理 : 正确看待和处理不同意见 , 理解不
同的观点 , 充分利用双向沟通或争论 , 有效
控制和化解冲突 , 进行决策和解决问题的方
法.
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2、冲突的层次
个人内心的冲突 个人间的冲突 个人与群体的冲突 群体间的冲突
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• 没有倾听和回馈
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3、引发冲突的根源 - 分歧
对问题有 不同看法
个性兴趣 利益差异
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相互博弈 依权傍势
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1、冲突的诱因?
• 信息不对称
• 文化与习惯差异
• 沟通不畅,误解或歧义 • 职责与分工差异
• 关系紧张,流言与蜚语 • 角色和地位差异
• 切身利益受损
• 目标和需求差异
• 竞争有限资源
• 风格和性格差异
• 评价和奖惩不公
• 观念与认知差异
• 价值观和动机不一 • 能力与要求差异
• 对权力地位有威胁 • 态度与气质差异
• 行为方式和处事态度 • 素质和涵养差异
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主讲：李旭昇 11
2、引起冲突升级的细节
• 问题言重和扩大
• 伤及私利和面子
• 过激态度和言行
• 没有信任和尊重
• 不顾表情和感受
2007年9月9日.北京
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主讲：李旭昇 15
案例 — 调节来自下属的冲突
案例：公司业绩在05年下半年处于连续下滑趋势，当时我临危 就任营销总监，第一天召集运营部、市场部、策划部和培训部 经理开会，介绍严峻的形势后，给大家分派目标和工作要求：
运营部：退盟控制在1家/月，沟通服务，实质支持，满意率达 到98%
主讲：李旭昇 8
回顾一下
一、揭开冲突的面纱
1、冲突是什么? 2、冲突的层次 3、冲突的类型? 4、冲突的作用? 5、冲突的演变?
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本节课程先到主这讲里：, 谢李谢旭大昇家 9
二、冲突的产生与诊断
1、冲突的诱因 ? 2、引起冲突升级的细节 3、引发冲突的根源 - 分歧 4、冲突诊断模型
培训目标
1、认识并理解冲突 2、掌握并控制冲突 3、转化并利用冲突
2007年9月9日.北京
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课程概览
一、揭开冲突的面纱 二、冲突的产生与诊断 三、冲突管理的基本法 四、冲突管理的突破口 五、冲突管理的润滑剂 六、冲突管理的好方法
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显然，向下分解目标遇到了阻力,处理不当就会引发冲突……
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二、冲突的产生与诊断 1、冲突的诱因 ? 2、引起冲突升级的细节 3、引发冲突的根源 - 分歧 4、冲突诊断模型
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对症
换位 下药 原则
思考
灵活
目标 一致
解决方法
原则 性强
相互 依赖
容易 解决
不易 解决
已荣 彼辱
非原
互不
则性 利害
显失 依赖
较小 领导 公平
支持
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尝试改善冲突的好习惯
• 以“您”表尊重对方，用“我们”拉近与同事的距 离。
• 学会尊重不同意见，理解他人的思想、言语和行为
• 你可以相信你对，可能许多人将永远不能理解你。
• 不要去争辩或指责别人，避免附加情绪问题。
• 留心记下自己平常所说的话，避免冲动的语句。
• 留意情绪的起伏，寻找引起情绪的原因，对症下药
• 确立改善目标，循序渐进,静心反思,每次改善一点
• 使用应对式的自言自语的练习
市场部：加盟超市均3-5家/月，加大推广活动、展会、广告宣 传、渠道拓展、客户跟进，并保证签约率、回款率达到95%
策划部、培训部……
然后，让大家谈谈具体困难、需要协作和支持、并给予承诺；结
果，都默不作声，待了好大一会儿，大家才你一言我一语的大 谈困难和问题，进行理由充分的讨价还价，似乎都不能完成， 似乎目标定高了。
三、冲突管理的基本法
1、冲突管理的原则 2、冲突管理的步骤 3、冲突的应对模型 4、冲突管理的三大关键
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1、冲突管理的原则
真诚
追求共同目标和利益
努力理 解对方
以双赢 为目标
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