人才供应链管理体系建设

人才供应链管理体系建设

人才是企业竞争力的核心要素，但多数企业不能在人才需求产生时找到可用之才，这一问题的产生归根结底是企业缺少长期的人才规划。人才供应链管理，是通过系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作的过程，它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。

一、人才供应链管理体系的构建

人才供应链管理体系由人才供应网络、人才需求网络、人才供应链一体化管理中心、信息集成系统与良好的管理环境四大主体组成。

人才供应网络包括高校集群、猎头公司、社会个体人才、培训机构等，企业通过长期的人才供应渠道建设，挑选企业的战略合作伙伴集群，并通过风险评估与考核对其进行管理。

人才需求网络包含企业即期的用人部门需求以及远期的人才储备池需求。这里的人才储备池既包含企业未来由于人才流动产生的临时人才需求，也包含企业未来由于战略调整所产生的人才需求，如对管理人才、高级工程师、领导接班团队的需求。

人才供应链一体化管理中心作为整个体系的管控者，将系统、协同、外包、柔性的管理理念深入到从战略规划到梯队建设的每一步工作当中，将非核心业务流程外包给人才供应网络中的战略合作伙伴，把精力投入到人才规划与柔性管理工作当中，有效提升工作效率。

人才供应链管理体系融合了企业文化因素，并以信息集成系统为技术支撑，对人才供应网络和人才需求网络进行协同整合，最终实现一体化管理。一体化管理是整个体系的核心部分，每一个环节能否顺畅运作，与企业能否提供良好的管理环境密切相关，这里的管理环境包括科学的管控模式、高效的组织架构、顺畅的业务流程、清晰的部门管理界面、健全的管理制度、竞争性的资源分配机制、包容性的战略合作机制。

二、人才供应链一体化运作

人才供应链一体化运作包含战略规划、渠道建设、招募选拔、人才适职、劳动回报、梯队建设六个模块。这六个模块既相互关联又相对独立，实现了整个人才供应链条的螺旋循环管理，其中前期的战略规划管理和后续执行过程中的柔性管理是人才供应链一体化运作的工作重心。

1.协同人才预测、规划及补给管理

协同人才预测、规划及补给管理是人才供应链一体化管理的核心，它要求整个人才供应链条上的相关机构通过协同合作，确定企业关键岗位人才管理体系、人才胜任力素质、人才总体规划及后续一系列执行计划，保证企业运营的即期人才需求与后续的快速人才补给。

（1）关键岗位人才管理体系的搭建。企业可以从建立关键岗位评判体系、关键人才储备和发展体系、关键人才激励体系三个方面着手，搭建关键岗位人才管理体系。企业从岗位的决策地位、战略地位和不可替代性三个维度来界定关键人才，并将分析的数据及时整理到数据库当中。结合企业的需求网络，建立人才储备体系和发展体系，保证快速补给人才，满足企业未来用人需求。关键人才的激励是对后续人才安置与继任发展所采取的相关计划措施，如图1所示。

（2）胜任力素质的分析。企业需要基于公司各类战略目标的关键驱动因素来分析承载战略目标的KPI岗位，进行岗位的战略价值分析，并得出对应的胜任力素质。该方法结合平衡计分卡原理和胜任力素质模型，从财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个维度出发，将战略目标分解成多个关键驱动因素，并分析出关键人才所对应的必备素质，为后续的人才梯队建设奠定基础。

（3）人才总体规划的确定。企业需要根据各类战略目标的关键驱动因素确定人才总体规划。人才总体规划以企业总体规划为指导，同时又支持企业总体规划的实施，二者相辅相成。人才的问题分析、需求与供给预测、年度计划分别与企业的战略规划、经营计划、年度计划相匹配。人才总体规划对应产生人才补充计划、人才配置计划、人才培训计划、人才激励计划、梯队建设计划等一系列执行计划，计划中包含目标、政策、预算等详细项目，便于后续落地实施，如图2所示。

2.人才供应链柔性管理

如果说协同人才预测、规划及补给管理构建了人才供应链条的最初静态框架，那么人才供应链柔性管理即实现了整个人才供应链条的动态运作，渗透在以下四个执行过程当中。

（1）揽才渠道建设。企业可以通过外部揽才、内部揽才和内外部联合揽才的模式进行灵活的揽才管理。外部揽才即把部分揽才工作放权给专业的培训公司、猎头公司，企业仅需要将人才需求信息及时传递给这些机构，由其掌握人才发展动态、替企业招揽人才。内部揽才主要是指通过深度培养，对企业的人才进行二次安置，企业可根据人才成长的需要，通过工作轮岗、集中培训、脱产培训等方式培养多面手，实现企业紧急用人时的内部补给。内外部联合揽才即实现企业与高校、人才市场的合作式人才管理，采用联合培养、入职前工作体验的方式进行人才招揽工作。

（2）双向人力分析、人才选拔及人才适职管理。人才供应链一体化运作充分融入以人为本的观点，灵活管理人才。市场经济是一个双向选择的过程，针对目前人才更加注重个人兴趣和目标的特点，企业在进行人才队伍建设时需充分考虑人才的需求与偏好，打破原有单向招聘、培训、安置人才的管理模式，重视人才对于组织的价值观、目标和文化的认同，并在人才、企业双方认同的基础之上采用专业化的胜任力素质来招聘、选拔、安置人才。

（3）人性化考核激励与服务回报。该环节体现了考核体系的柔性化管理，将管理对象按照年龄结构特征、职位的重要程度、特殊行为事件、性格特色与创新能力等各项来进行考核体系的组合管理，在有针对性进行考核的同时，增加绩效考核过程中的人才参与，激励人才行为。这里的服务回报是指各种薪酬、福利措施、员工关系活动的激励组合，企业根据人才偏好，有针对性地调整服务回报，注重工作与家庭生活的平衡，不断提高人才的工作满意度。

（4）深度培养与人才梯队建设。深度培养与梯队建设是促进整个人才供应链循环的衔接环节，随着企业的不断壮大，个人的能力很难达到企业战略发展

需求，企业越来越趋向于团队培养，通过团队带领团队、团队发展团队的方式培养企业接班人才。此外，企业还需结合人才储备计划，有目标地进行人才搜索与定位，并由人才供应机