物业管理企业的经营管理

物业管理企业的经营之道

物业管理企业和其它企业一样都是社会经济活动的主体，是要通过正确的经营之道，实现赢利的目的。我国物业管理经历二十年的历程，由当初的星星之火，发展到现今的燎原之势，既是顺应社会前进之所需，也是经济利益驱动之所至。同样，行业未来发展的走势与行业企业的经营效益休戚相关。但是，从行业近年整体发展而言，物业管理企业的经营效益不尽人意，行业利润趋低，行业人员的待遇长期停滞在低水平线，企业亏损面日趋扩大。造成这种现象的原因有客观的，也有主观的，主要有：

1．残酷的市场竞争。当今物业管理市场已是群雄并起，为争地盘而展开搏杀。在市场经济大潮中，这本是优胜劣汰、优化资源的好事，但物业管理的市场竞争却大有走火入魔之势。由于招投标等竞争规则不完善，“黑箱操作”、“低价竞争”、“盲目承诺”、“陪标秀场”恶疾仍在行业中肆虐，受感染的最终是所有的物业管理企业，为生存、为面子、为出气，把价格越压越低，利润也愈来愈低。

2．陡涨的管理成本。物业管理是劳动密集型行业，人力资源在管理费用中占据较大比例。近年政府为保护劳动者权益，不断提高最低工资和各项保险福利。物业管理企业的从业员工普遍属于低收入阶层，受到政府政策之

惠最多，可是“政府做善事，企业来买单”，社保、医保、公积金等层层加码的福利，让本就微利经营的物业管理企业呼吸困难。

3．单薄的管理规模。物业管理是微利行业，单凭一二个项目很难出效益，抱个“大金娃娃”。一般而言，具有一定经营规模的物业管理企业，因经营收入多、资源配置较佳、单位平均成本低，广种薄收、集腋成裘，经营收益较可观；相反，不具备基本经营规模的物业管理企业小打小闹，很难创造理想的经营业绩，尤其是缺乏经营规模则影响到项目管理的连续性和稳定性，逢到“大年”项目多，则经营效益就会好些，遇到“小年”没有项目，管理出现“断粮”，经营效益就差。更有甚者，因后续项目衔接不上，企业尤如“王小二过年，一年不如一年”。

4．偏颇的风险责任。物业管理法规仍不健全，业主对法规概念模糊，物业管理企业付出与回报不对等，经营风险日益加大。国家对物业管理的法律赔付责任界定不清，造成业主和政府部门过于强调物业管理的社会职能，认为物业管理企业对业主的人身、财产理所当然地具有保障义务，财产被盗、人身伤害等案件一旦发生，受害的业主首先就把物业管理企业推上被告席，要求其承担过分的赔偿责任，结果使只收几元管理费的物业管理企业动辄背负几万甚至几十万的赔偿责任，承受着“不能承受之重”。

5．低劣的服务水平。难以否认，行业中仍有一批质素低下的管理公司胡乱操作，短期行为，败坏了物业管理的行规和名声。某些物业管理公司以各种关系好不容易接管物业，就恨不能“一锄头掘起个金娃娃”，少服务、

差服务、降低管理标准，最终或被业主炒鱿鱼，或遭业主赔偿，或败坏名节难以再接项目，甚或口碑不佳影响行业声誉。

这些原因严重影响了物业管理企业的经营效益，而效益不佳则企业人才难留、难以提供优质的管理和服务，这又进一步影响经营效益，最终形成恶性循环。

如何突破困境、提高经营效益，这是摆在物业管理企业面前不可回避的问题？我们认为，物业管理企业要懂经营、会经营，以堂堂正道来开展经营，壮大行业。

一、发展――企业经营的必由之路

物业管理企业要获得持续的经营效益，就要立足发展，“只有发展才是硬道理”，企业应当主动地参与市场竞争，以积极的心态拓展项目，寻求更大的规模效益。当然，在发展中也要理智，要注重规模、效益的同步增长，不盲目扩展，以避免不必要的经营风险。

(1)适度发展。物业管理企业形成规模经营，可以产生规模效益，但并不是经营规模越大，经营效益就越好。要建立适度发展的理念，根据自身的运营方式、部资源配置等，来确定适合本企业的最佳经营规模，才能获得规模效应。如果一味追求所管物业面积的简单累加，不计成本和效益地盲目扩，造成管理资源稀释，最终不仅将会影响管理质量和经营效益，还会使企业品牌提早终结。

(2)坚守主业。物业管理企业“一业为主，多种经营”的经营战略是

值得提倡的，即以物业管理服务为主营业务，在此基础上开展其他各经营活动，如项目二次开发、介入物业经营项目、开展物业管理延伸业务等。但是“多种经营”并非不务正业，不能偏离物业管理和服务的主题，企业经营要围绕物业管理“服务业户”这一中心，开发能产生一定经济效益、能满足业户多种需求的经济增长体，达到“双赢”目的。

(3)控制战线。物业管理企业的部资源有限，无论是在管理管理领域涉猎过多，或是在管理地域上拉得过长，都将使管资源分散，发生“萝卜快了不洗泥”的现象，造成管理质量下降，为经营和管理带来风险。

(4)区域集约。即以点带面的发展。在充分考虑资源共享的基础上，根据就近、组合的原则，将所管理的若干物业区域组合为一个物业管理区域，由一个物业管理项目组织来管理，并组织该区域的市场拓展，这样不仅可以降低运营成本，还便于市场开拓。

二、定位――企业经营的理性选择

物业管理市场不断细分，呈现多元趋势，住宅、写字楼、医院、政府办公楼、学院、场馆等领域各具规模，高、中、档物业要求各异。每个物业管理企业的部资源都是有限的，为获得良好的经营效益，企业在市场中要“有所为，有所不为”，不能大小通吃。在多样化的市场中寻求发展，企业要确定合适的细分市场，然后集中“优势兵力”，有的放矢地主攻。目前很多物业管理公司对此都有良好的尝试，如有的公司在医院物业方面重点发展，形成了较大的优势；有的公司主要承接中高档物业，在写字楼、商场管理中优

势凸显；有的公司以接管大型住宅为主，形成品牌优势。

成熟的物业管理企业，应该在承接每个项目时都进行风险评估，在承接以下几种项目时更要慎重：

1．房改的项目。房改房、回迁房，物业房屋质量差，居民长期享受免费福利房屋管理，不愿交管理费，虽然政府提倡物业管理公司加强此类房屋的管理，但在国家出台优惠政策前不要盲目接此类项目。

2．未清场的项目。原管理公司不肯撤场的项目不要急于承接，否则易招致两家对峙，甚至火拼的恶性事件。

3．没钱赚的项目。“赔钱赚吆喝”的项目不要轻易接，企业接管项目为挣上“钱，而非做雷锋讲奉献。

4．信誉差的项目。这类项目因施工质量差、配套设施差、发展商有欺骗性承诺等弊病，将来会使业主迁怒于物业管理公司。

5．挂靠项目。一些物业管理企业没有资质，或资质不高，通过各种关系获得物业项目，希望挂靠品牌物业管理企业。但此类管理公司比较难监控，容易急功近利，运营不佳就砸了企业招牌。

6．最低价的项目。物业管理企业不能饥不择食，自己“作贱”自己，要有一点“不为五斗米折腰”的骨气。况且，靠价格战得来的项目，要么无钱可赚，要么裁减服务填补亏空，要么弃场而逃，而无论哪一种，都对企业的效益和信誉造成不良影响。

7．风险高的项目。项目质量有隐患、发展商承诺过高、业委会重新招