某重型汽车厂生产计划案例
规模经济案例
规模经济的事例【篇一：规模经济的事例】规模经济定义是，给定条件下，跟着产量的增添，均匀总成本减小的趋向。
在电视台的例子中，电视台的总成本是包含了电视录制转播有关设备的成本和传输线路的架设成本，这些成本都是一定的，前者是固定成本不会跟着观大家数多少变化，后者是可变为本，会跟着观众的散布变化，可是整体上，观众的数目改动，带来的成本改动时相对较小的，只有线路的成本。
考虑到观众的增量带来的生产效益的增添，观众的增添过程中，均匀到每个观众上的成本就会减小，这是因为观大家数变大带来的利处（生产量的变大），就是规模变大的经济功效（规模经济）。
能够量化说明，电视台设施成本1000 万，每增添一个观众需要线路花费10 块钱，那么，只有一个观众的时候，均匀成本就是（1000 万+10 块）/1=10000010 。
假如观大家数为1000 人，那么均匀成本就是（1000 万+10*1000 ）/1000=10010, 显然均匀成本减小，这就是规模经济。
发问者议论thank you【篇二：规模经济的事例】第一章规模经济与范围经济事例 1 汽车行业的规模经济新中国建立后，中国政府将汽车家产列为要点家产予以扶助。
从20 世纪50 年代中国第一汽车公司公司（原第一汽车制造厂，以下简称一汽）建成投产到现在，经过60 余年的发展，中国已经建成了较为完好的汽车工业系统。
据中国汽车工业协会统计，我国2011 年汽车销量为万辆，是2006 年的倍，出口汽车万辆，同比增长49.5% ，比2010 年同期增添万辆，创历史新高。
2011 年汽车销量前十名的公司公司分别为上汽、东风、一汽、长安、北汽、广汽、奇瑞、华晨、长城和江淮，共销售汽车万辆，占行业总量的87% ，2010 年提升个百分点。
2010 年，中国汽车市场销量超出1800 万辆，连续两年超出美国，成为全世界最大汽车市场。
中国已成为货真价实的汽车产销大国。
20 世纪60 年月早期，我国形成了四个汽车生产基地，即南京汽车生产基地、上海汽车生产基地、北京轻型越野汽车生产基地和济南重型载货汽车生产基地。
重汽产业转移案例
重汽产业转移案例
2000年经历第一次重组，国家决定分拆中国重型汽车集团，把川汽、陕汽独立出去，中国重汽集团本部济南_重汽保留“中国重汽”莉’号，划归山东省管理。
新的中国重型汽车集团继承了老重汽几乎所有的债务。
截至1999年12月31日，重汽集团拥有职工103034人，资产总额137.58亿元，负债总额168.27亿元，亏损83亿元：欠发职工（合离退休人员）工资4.42亿元，欠缴养老保险、大病统筹、失业保险等社会统筹资金3.03亿元。
不仅企业陷入破产境地，也严重影响职工的生活，随时会诱发不稳定因素。
2005年经历第二次重组，中国重汽与潍柴动力分道扬镳，结束母子公司关系。
此前潍柴动力终止向重汽提供发动机，导致重汽投资数亿建立中国重汽济南动力有限公司独立生产发动机。
此次内部矛盾重组不仅推迟了重汽的上市计划还浪费了企业领带层的大量精力。
2，中国重汽是如何走出困境，实现凤凰涅椠先进文化统领企业管理：中国重汽提出了“打响中国牌唱响重汽歌当好重汽人造好重汽车“响亮口号爿每“科学发展，理性经营，精心操作，追求最佳效益“理念不断融入其中，以创新文化为主导，大力倡导“用人品打造精品，用精品奉献社会”核心价值观，在机制创新、管理创新、技术创新、企业文化创新的工作中，做到3个坚持，即：坚持用科学的发展观指导企业的发展：坚持开拓国内国际两个市场：坚持用先进的企业文化统领企业管理：坚持”以人为本”的原则打造一支过硬员工队伍。
经过将近8年的时间.。
U9案例深度提炼-大运汽车-于新刚
ERP（生产）
MES系统
DMS销售订单 生产线日计划 生成采购计划 配装上线计划
采
购 业
销售计划员 销售订单提报
务
部
MES接收生产计划
MES电子看板补料
计划调度科 MPS计划订单释 放生产日计划
线 配套部 采购计划
供应物料
总装车间 生产日计划
调整总装上 线日序计划
生产计划员 装配上线计划
资材部 备料工作台线
结算单
账
务
总账
大运汽车制造
物流中心
制造部/装配部
采购订单 入库单
生产订单
领料单
MES 生产完工
跨组织 出货
应收账款
总账
成本
系统应用成果
精细的 成本核算
大数据的 统一管理
供应链深 整车装备 度管理 行业标杆
产品全程
四大系统 集成
追溯
大运重卡信息化整体架构
协同 管理
PDM系统（产品数据管理）
文档管理
原料（钢板） 原料（钢材） 原料（钢材）
发动机总成
驱动桥总成
传动轴总外成 购装配制件动系统
变速器总成 驾驶室系统
电器系统 转向系统 悬架系统
标件
重卡设计流程
市场需求
新品评审 结果
项目立项
工艺BOM
整车设计
底盘设计 上装设计
设计评审 报告
设计图纸
品质验证
工艺方案 完善
试制完成
试制评审
设计BOM
试制总结 报告
工艺变更
设计变更
工艺BOM
设计BOM
DMS系统
销售管理
供
客户管理
应
天津马勒实施案例分析
MAHLE准时制供货流程
MAHLEU型线生产工艺流程
提纲 MAHLE（天津） 1 MAHLE（天津）背景 MAHLE（天津） 2 MAHLE（天津）信息化关键需求 MAHLE（天津）ERP项目规划与实施历程 3 MAHLE（天津）ERP项目规划与实施历程 MAHLE（天津）ERP关键应用 4 MAHLE（天津）ERP MAHLE（天津）ERP价值分析 5 MAHLE（天津）ERP价值分析
ERP实施策略 MAHLE ERP实施策略
计划策略：N+3滚动计划 （日、周、月）
销售策略 -看板交货 -寄售（OEM） -销售 （OES， A.M)
生产策略 -均衡生产 -齐套排产 -BOM扁平化 -日清日结
采购策略 -国内采购： 订单采购 -海外采购： 预测采购
ERP关键应用 MAHLE ERP关键应用
ERP项目规划与实施历程 MAHLE ERP项目规划与实施历程
ERP应用第三阶段： 应用第三阶段： 应用第三阶段 2007年4月—2007年5月，拓展应用： 长春工厂（收购的SIEMENS工厂，主 要生产进气歧管，为一汽大众配套） 将应用用友ERP-U8供应链、生产制造 、车间作业、成本、财务管理
应收款单 采购发票
VMI管理 VMI管理
应付款单 库存定期对帐 库存数据同步 B2B供应商协同
通过N+3滚动计划，减少预测偏差，降低需求波动 通过N+3滚动计划，减少预测偏差， N+3滚动计划
预测按版本进行管理
产品预测订单输入
预测日期
预测数量
通过N+3滚动计划，减少预测偏差， 通过N+3滚动计划，减少预测偏差，降低需求波动 N+3滚动计划
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某重型卡车车身冲压车间的工艺设计和设备选型
某重型卡车车身冲压车间的工艺设计和设备选型I. 引言1. 背景介绍2. 研究目的3. 研究方法II. 车身冲压工艺设计1. 车身冲压加工流程2. 冲压钣金设计3. 模具设计4. 工装设计III. 设备选型1. 冲床选型2. 整压机选型3. 剪板机选型4. 折弯机选型5. 焊接设备选型IV. 工艺参数控制1. 冲压力控制2. 冲模生产周期3. 机器人技术在车身冲压生产中的应用4. 料片定位准确性控制V. 安全控制1. 设备安全控制2. 作业人员安全控制3. 处理废弃物措施4. 与环保的协调VI. 结论1. 设计效果分析2. 工艺方案优化意见3. 工艺效率改进建议第一章引言随着重型卡车的不断发展，对于卡车车身冲压加工的需求也越来越高。
车身冲压加工是一项在汽车制造行业中普遍应用的技术，并且在车身制造领域中发挥着重要的作用。
卡车车身的冲压工艺涉及到车身设计、模具制造、加工工艺参数选择、设备选型和安全控制等多个方面。
因此，为了满足重型卡车车身冲压加工的要求并达到高质量、高效率、低成本和高安全性的生产目标，本文旨在对某重型卡车车身冲压车间的工艺设计和设备选型进行研究，并提供参考建议。
本文将分五个章节进行阐述。
第一章介绍本研究的背景和目的，并说明研究所采用的方法。
第二章将详细讨论车身冲压工艺的设计，涉及到冲压加工流程、冲压钣金设计、模具设计和工装设计等方面。
第三章将讲解相应的设备选型，包括冲床、整压机、剪板机、折弯机和焊接设备的选型。
本文将重点分析设备选择的关键性，为决策制定提供有用的信息和方法。
第二章车身冲压工艺设计1. 车身冲压加工流程车身冲压加工流程是指将钣金按照设计尺寸放入模具中，通过冲压工序将其形成对应的零部件，最终将其拼接成整个卡车车身的加工过程。
车身冲压加工流程通常包括下列四个环节：第一环节：上料工序上料工序是车身冲压加工流程中的第一个步骤，其基本工作是把钣金切割成所需尺寸并在模具中定位和固定。
企业管理咨询师-企业管理咨询案例分析练习题（二）
企业管理咨询案例分析练习题(二)案例分析1A公司是一家著名的方便面生产企业。
2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。
其中，包括基于平衡计分卡(BSC.的关键绩效考核指标体系。
陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。
”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。
不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。
”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。
经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。
在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。
同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。
还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。
为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。
有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。
王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。
部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。
生产计划范例
生产计划范例一、引言。
生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
一个合理的生产计划可以帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，实现良好的经济效益。
因此，制定一个科学合理的生产计划对企业来说至关重要。
二、生产计划的制定。
1. 生产目标的确定。
首先，企业需要明确制定生产目标，包括生产的数量、质量、时间等方面的要求。
生产目标的确定需要充分考虑市场需求、生产能力、资源供应等因素，确保生产目标的合理性和可行性。
2. 生产计划的编制。
在确定了生产目标之后，企业需要进行生产计划的编制。
生产计划应该根据生产目标和实际情况，合理安排生产任务和生产时间，确保生产过程的顺利进行。
3. 生产资源的配置。
生产计划的制定还需要考虑生产所需的资源，包括人力、物力、财力等方面的配置。
合理配置生产资源可以提高生产效率，降低生产成本，实现生产计划的顺利实施。
4. 生产计划的调整。
生产计划的制定是一个动态过程，随着市场需求、资源供应、生产技术等方面的变化，生产计划也需要不断进行调整。
企业需要及时根据实际情况对生产计划进行调整，确保生产活动的顺利进行。
三、生产计划的实施。
1. 生产任务的下达。
生产计划确定之后，企业需要将生产任务下达到各个生产部门，明确生产任务的内容、数量、时间等要求，确保生产任务的明确性和可操作性。
2. 生产过程的监控。
在生产过程中，企业需要对生产活动进行监控，及时发现和解决生产中出现的问题，确保生产活动的顺利进行。
3. 生产效果的评估。
生产计划实施结束后，企业需要对生产效果进行评估，包括生产数量、质量、成本等方面的评估，及时发现问题并加以改进，提高下一阶段生产计划的实施效果。
四、生产计划的优化。
生产计划的优化是一个持续改进的过程，企业需要不断总结经验，优化生产计划，提高生产效率和经济效益。
五、结论。
制定一个科学合理的生产计划对企业来说至关重要，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
案例分析
D.员工素质太低，这山看着那山高
2、下列关于第一次采用的方法没有见效的原因，正确的是（ C）
A.工资加多了，没晋升也可以
B: 主要是工资加的不够，工资加够了，即使劳累些也可以；
C；人参加工作固然为了收入多，工作省力，更重要是能不断得到提升
D.在现代社会，减压很重要，不增加工资，缓解压力也可以
于是他们修改了奖励标准，将生产定额升高，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。
考核。月底，小张会拿出先前确定的《工作计划表》、员工工作记录及报告，按照公司相应的规章和程序对员工进行考评，与每个员工进行半小时的面谈，对员工以往的工作予以总结，同时设定下个月的工作任务。小张准备充分、面谈得法，大家并没有把这当成是单纯的例行公事，而是视之为难得的提高自己的机会。
兑现奖惩。员工的打分涉及到奖金的多少，是每个员工的切身利益。但小张坚持以目标设定和员工客观业绩为依据，员工心服口服。
有的人认为第二个原则不好，应该是.第三道发现第二道未把好关，就罚第二道的钱，同时罚第一道，奖励第三道，这样，越在后工序的责任越大，一发现问题奖励也越多。
请你对下列评价和议论作判断
1、下列关于索赔的说法，错误的是（ C ）
A.全面质量管理就是要全过程、全员参加管理，这种将上下工序捆在一起的做法很妙
A. 领导谈话鼓励
B. 充分授权
C. 对他们进行有针对估反馈
——楼层主管小张
工厂电气控制及案例分析
工厂电气控制及案例分析工厂电气控制是指对工厂内的电气设备进行监控和控制的过程。
随着工业生产的发展和自动化程度的提高，电气控制在工厂内的重要性越来越大。
一个好的电气控制系统可以提高生产效率，降低能耗，提高产品质量，提高工作环境的安全性和舒适性。
在一个典型的工厂电气控制系统中，通常包括以下组成部分：电气设备，传感器，执行器，控制器和监控系统。
电气设备包括发电机、变压器、配电板、电机等。
传感器用于检测各种参数，例如温度、压力、湿度等，以便实时监测工厂内的状态。
执行器根据控制信号执行相应的动作，例如开关、阀门、电机控制等。
控制器是控制系统的核心，它接收传感器信号，经过处理后产生相应的输出信号控制执行器。
监控系统负责监视整个电气控制系统的状态，并提供操作员所需的信息。
工厂电气控制系统的设计和实施需要考虑多个因素，包括工厂的规模、生产工艺、产品特点、安全性要求等。
一个好的电气控制系统应该能够满足工厂的需求，同时还应该具有稳定可靠、易于维护、成本合理等特点。
下面以一个汽车制造工厂为例，介绍一下工厂电气控制的实际应用。
汽车制造工厂是一个typical的重型工业企业。
汽车制造工厂的电气控制系统需要实现以下功能：供电管理、生产线控制、机器人控制、环境管理等。
首先是供电管理。
汽车制造工厂需要大量的电能供应来驱动生产线、机器人和照明等设备。
供电管理系统负责将电能从电网引入工厂，并根据不同的需求进行分配和控制。
在这个过程中，还需要对电能进行变压、稳压和滤波等处理，以确保设备的正常运行。
其次是生产线控制。
汽车制造工厂的生产线通常非常庞大，并且涉及到多个工序和设备。
生产线控制系统需要根据产品的需求和生产计划，对生产线进行控制和优化。
它需要监测生产线上的各种参数，例如速度、温度、压力等，并及时调整设备的运行状态，以确保产品的质量和生产效率。
再次是机器人控制。
机器人在汽车制造工厂中起着重要的作用，它们可以提高生产效率，降低工人的劳动强度。
生产车工工作计划范文
生产车工工作计划范文第一部分：工作目标1. 提高工作效率：通过优化工作流程和工艺，提高车工的生产效率，缩短加工时间，减少生产成本。
2. 保证产品质量：严格按照工艺要求进行车削加工，确保产品尺寸精度和表面质量满足客户需求。
3. 提升技术水平：通过学习和实践，熟练掌握新的车削工艺和技术，不断提高自身的技术水平和能力。
4. 加强团队协作：与相关部门密切合作，分享经验和资源，共同完成生产任务，提高整个团队的协作能力。
第二部分：工作计划1. 建立标准化工艺：根据产品特性和客户要求，建立适合的标准化工艺流程，包括加工工序、刀具选择、切削参数等。
2. 设备维护与保养：定期对车床进行检查和保养，确保设备良好的工作状态，减少故障停机时间，提高生产效率。
3. 精英车削培训：组织或参加相关的车削培训班，提升个人的技术水平和能力，学习新的车削工艺和技术，以适应市场需求的变化。
4. 加工质量控制：在车削加工过程中，严格按照工艺要求进行操作，定期对产品进行检测和测量，确保产品质量达到标准要求。
5. 进料计划与生产安排：根据客户订单和工艺流程，制定进料计划和生产安排，保证订单按时完成，避免产能浪费和交货延迟。
6. 工艺改进和优化：定期组织技术交流会议，收集车工操作中的问题和改进意见，通过改进和优化工艺，提高生产效率和产品质量。
7. 安全生产与环境保护：严格遵守生产安全规定，保证车间的安全生产环境；合理使用机床冷却液、润滑油等工艺液体，确保环境保护工作。
8. 团队沟通和合作：与相关部门建立良好的沟通渠道，及时反馈问题和需求，共同解决生产中的难题，提高团队的协作能力。
第三部分：总结与展望通过制定和执行上述的生产车工工作计划，我们将能够达到预期的工作目标，并实现以下效果：1. 提高工作效率，缩短加工时间，降低生产成本，提高竞争能力。
2. 保证产品质量，提升客户满意度和公司声誉。
3. 提升技术水平，适应市场需求的变化，开拓新的市场。
运营管理课件 案例分析
案例6：原材料库存ERP管理 广州市某知名面粉厂早年引入了ERP管理，每个月都召开
销——产——购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。 采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库 存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。 但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一 年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不 能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一 边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越 多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
正上市后，情况却大出意料。新产品几乎无人问津，且发现新产品在实际 使用时出现很多问题。例如，变压器防盗保护装置的感应部分受气候条件 的影响很大，遇到阴雨天气装置很容易出现误动作；在线路防盗保护装置 的设计中，也因为没有考虑到线路末端安装的电动机和电度表，以及这些 设备的阻抗，致使在有些情况下线路保护装置不进行运作等。尽管经营者 四处奔波，八方联系，最后仍然落了个产品大量积压，不久企业就负债达 130多万元，濒临破产。 1、分析该产品开发失败的原因。
由于市场的成功开拓，所接订单不断增加，虽然说工厂日夜加班赶货，但积压的
订单却越来越多。生产部门为了提高产量，在全车间实行计件工资制，这一招也真有 效，日产量在短期内上升了20%多，但由于工人贪多求快，况且年前新招工人还未真 正培训成熟，就遇上了生产旺季，不得不边做边学，使得质量问题越来越严重，为了 赶货，不管是生产线也好，还是质量检验部也好，都只是把发现的不良品挑出来修理 或全检，在市场部及生产部压力下，为了减少出货压力，质量检验部把生产线每批产 品分成几个小批次抽检，每天都有20%的批次被判不合格。其实对于“阻值飘移、耐 电压不良”这2个项目来说，整批产品抽检中若出现少量不良品，整批就应判为不合 格，而不是80%的小批次合格，20%的小批次不合格。因此，质量检验部对产品出厂 的最后把关也成了把不住关的情况。上述种种情况，使得产品品质已经失控。顾客抱 怨大大增加。 问题：
车间生产计划书
车间生产计划书一、生产目标。
本车间的生产目标是在保证产品质量的前提下，提高生产效率，降低生产成本，实现年度产量提升10%的目标。
二、生产计划。
1. 生产周期安排，根据市场需求和产品特性，制定每月生产计划，确保生产周期合理安排，避免产能过剩或生产不足的情况发生。
2. 原材料采购计划，制定原材料的采购计划，确保原材料供应充足，避免因原材料短缺而影响生产进度。
3. 人员安排，合理安排生产人员的工作时间和岗位，确保生产线的正常运转，提高生产效率。
4. 设备维护计划，制定设备的定期维护计划，确保设备的正常运转，降低因设备故障而导致的生产停滞时间。
5. 质量管控，建立完善的质量管控体系，严格执行质量标准，确保产品质量稳定。
6. 库存管理，合理控制半成品和成品的库存，避免库存积压，降低库存成本。
三、生产安排。
1. 每日生产安排，根据生产计划，制定每日生产安排，合理安排生产任务，确保生产进度。
2. 生产线调度，根据生产任务和设备状况，合理调度生产线，提高生产效率。
3. 质量检验，严格执行质量检验标准，确保产品质量符合要求。
四、生产管理。
1. 生产数据统计，对生产数据进行统计分析，及时发现问题并采取措施解决。
2. 生产效率评估，定期对生产效率进行评估，发现问题并及时改进生产流程，提高生产效率。
3. 安全生产，加强安全生产管理，确保生产过程安全稳定。
五、总结。
本车间将严格按照以上生产计划进行生产管理，确保生产任务的完成，提高生产效率，降低生产成本，实现年度产量提升10%的目标。
同时，本车间将不断优化生产管理流程，提高生产质量和效率，为企业的发展贡献力量。
新中国的工业化发展的例子
新中国的工业化发展的例子
五年计划时期，我国工业化取得的成就主要有初步建立起了完整的工业体系。
建立起了沈阳第一飞行工厂，哈尔滨重型机械工厂，长春第-汽车厂等重工业企业。
投资新建了鞍山钢铁公司，抚顺煤矿等.大型工矿企业。
又新建了80万公里的铁路。
从而使我国摆脱了农业国的帽子。
1953年年底，鞍山钢铁公司大型轧钢厂等三大工程建成投产，成为最为重要的钢铁工业基地。
1956年，中国第一个生产载重汽车的工厂——长春第一汽车制造厂生产出第一辆汽车，长春也由此成为我国的汽车城；
中国第一个飞机制造厂试制成功第一架喷气式飞机；
中国第一个制造机床的工厂——沈阳第一机床厂建成投产，中国第一座生产电子管的工厂——北京电子管厂正式投产。
1957年，飞架南北的武汉长江大桥建成，连接了长江南北的交通。
青藏、康藏、新藏公路也建成通车，沟通了西藏和内地的联系。
数字化制造技术的应用案例
数字化制造技术的应用案例数字化制造技术应用案例数字化制造技术，简称为DPM，是一种以数字化技术为基础，集成物联网、云计算、大数据等技术，为制造业的生产管理、制造流程、产品设计及制造测试等提供数字化支持的一种新型制造技术。
数字化制造技术的应用案例现已遍及世界各地。
本文就介绍以下几个国内外典型的数字化制造技术应用案例，以便更好地理解数字化制造技术在实际应用中的应用优势。
一、沃尔沃重型卡车公司数字化制造改造沃尔沃重型卡车公司是一家生产重型卡车、轮胎、汽车部件和发动机的国际化公司。
2015年，它启动了数字化制造改造计划，利用数字化技术来优化制造流程和提高生产效率。
在此计划中，公司利用数字化模拟技术为新产品设计提供更快速、更准确的制造流程和测试方法，从而缩短研发周期、提高产能；利用物联网和云计算技术，建立了多种生产数据的实时监控和控制系统，以更好地调整各生产环节的生产计划和资源分配，从而提高生产效率和质量控制；在生产流程中加入了机器人操作、3D打印技术等数字化生产装备，为生产流程提供柔性化支持，实现了智能、自动化、数字化制造。
二、国内汽车生产厂商数字化制造应用案例在汽车生产方面，国内一些大型汽车生产厂商也开始逐步实施数字化制造技术。
比如，广汽乘用车公司在其新厂区的生产车间中应用数字化制造技术，建立了智能化生产流程和现代化生产资源分配系统。
通过建立生产车间的数字化模型，实现了生产现场的虚拟化，提高了生产资源的利用率和生产效率，节约了生产成本。
同样，上汽通用汽车也在其全球首个数字化工厂-上汽雪佛兰数字工厂中全面应用数字化制造技术。
在这个数字化工厂中，上汽通用汽车利用物联网和大数据分析技术，实现了生产流程的全程跟踪、在线大数据分析和数据共享平台，提高了生产效率和质量控制效果。
三、数字化制造技术在机床行业的应用案例除了在汽车行业中，数字化制造技术在机床行业也存在着广泛的应用。
以京东方科技集团为例，该公司在其数控机床生产基地中广泛应用了数字化制造技术，从生产计划和管理、设备制造和装配、设备维护和保养等方面实现了数字化技术的全面应用。
装备制造项目解决方案
流程再造
基于诊断结果，对工艺流 程进行优化和再造，提高 生产效率和产品质量。
自动化与智能化
引入先进的自动化和智能 化技术，降低人工干预， 提高生产过程的可控性和 稳定性。
生产设备升级
设备评估
对现有生产设备进行全面 评估，确定设备的性能、 效率和可靠性。
设备选型
根据生产需求和市场调研 ，选择适合的设备型号和 供应商。
案例五：某装备制造企业的供应链协同管理
总结词
供应链整合、协同效应
详细描述
通过供应链协同管理，实现资源整合和信息 共享，提高供应链的协同效应和整体效率， 降低运营成本，提升企业竞争力。
THANKS
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要点一
总结词
要点二
详细描述
信息化、数据驱动
建立完善的信息化管理系统，实现数据共享和流程优化， 提高运营效率和市场响应速度，提升客户满意度。
案例四：某轨道交通企业的质量管理体系完善
总结词
质量保证、可靠性提升
详细描述
完善质量管理体系，确保产品和服务的质量和可靠性， 提高客户满意度和品牌形象，增强市场竞争力。
设备安装与调试
确保设备正确安装和调试 ，并进行必要的培训和技 术支持。
信息化管理系统建设
系统规划
制定信息化管理系统建设的目标和计划，明确系统的 功能和架构。
系统开发
选择合适的开发工具和技术，进行系统的设计和开发 。
系统实施与推广
完成系统的安装、调试和培训，确保系统的正常运行 和员工熟练使用。
质量管理体系完善
技术研发与试验验证
技术研发
针对方案设计中的关键技术难题，进 行技术研发和攻关，提升装备制造的 技术水平。
试验验证
机电工程案例汇总
会员限时特惠最后一天，文档免下载券特权立即送15目标成本是多？总共成本降低额为多少？答：（1）计划成本=1500×（1-5%）=1425万元；（2）人工费降低额=1425×10%×2%=2.85万元；（3）材料费降低额=1425×60%×4.7%=40.185万元；（4）机械费降低额=1425×15%×5%=10.6875万元；（5）其他直接费降低额=1425×5%×10%=7.125万元；（6）间接费降低额=1425×10%×10%=14.25万元。
计算项目计划成本为1425万元；总共成本降低额为75.0975万元。
4、机电安装工程的成本管理一般需要哪些步骤？答：成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。
案例二：背景：某施工单位承接一项200MW火力发电厂全部机电安装工程，工程内容包括：锅炉机组、汽轮发电机组、厂变配电站、化学水车间、制氢车间、空气压缩车间等。
其中锅炉汽包重102t，安装位置中心标高为52.7m；发电机定子158t，安装在标高为＋10.00m平台上。
且汽机车间仅配置一台75/20t桥式起重机；压力容器和管道最高工作压力为13.73MPa.同于工期紧和需要节约杨本，水冷壁安装第一次采用地面组合整体柔性吊装新工艺。
由于该项目此理部注重项目成本各阶段的控制，对成本控制的内容责任落实，重点突出，方法得当，并定期开展三同步检查活动，因此工程竣工后取得了较好的经济效益。
问题：1、机电安装工程在进行项目成本实施工作时应考虑哪些原则？为控制成本，在施工阶段应进行哪些工作？答：项目成本控制的原则包括：开源与节流相结合的原则；全面控制原则；中间控制和适时原则；目标管理和例外管理原则；成本目标风险分担的原则；责、权、利相结合的原则。
项目成本的控制是指以计划成本为标准，为控制成本在施工进程中，应对所发生的费用支出进行指导、监督、调节，以使各项费用控制在计划成本的范围内，保证成本目标的实现。
欧曼简介2011.3
四、欧曼组织管理模式
1、2002年成立之初，欧曼是一体化运营，也就是通常说的SBU 管理（研发、生产、销售全部由工厂统一管理） 2、2003－2005年是集团化管理，产品研发、生产、质量控制 由工厂管理，销售由公司营销公司统一管理， 3、2005年9月福田公司对欧曼业务进行整合，设立欧曼本部， 统一管理欧曼业务，实现了本部管理。
七、价值链介绍
1、研发 2、制造 3、分销与服务
1、研发
(1)欧曼研发体系
欧曼研发体系
工程研究院
（一级研发）
欧曼技术中心
（二级研发）
主要负责产品 品种拓展和质 量改进
主要负责重卡车 身造型、电装及 产品换代升级开 发 源自 理 部产 品 管 理 部
试 制 试 验 部
整 车 部
电 器 车 身 部
专 用 车 部
2003年5月24日，占地 1400亩具备冲压、装焊、 涂装、总装四大工艺的， 具备年产10万台重卡生产 能力的欧曼商用车基地落 成投产。
起步阶 段
调整阶 段
突破超 越阶段
2002—2004
2005--2006
2007--2010
三、重大历史沿革
1、1999年按照商用车全系列的 战略方针福田公司决策进入中重 卡； 2、2000年完成福田中重卡战 略规划； 3、2001年10月利用原北汽摩 怀柔冲压厂成立怀柔汽车厂（北 厂区），开始中重卡试生产。 4、2002年8月28日，在原福田 公司怀柔汽车厂北厂区的基础上 成立北汽福田汽车股份有限公司 北京欧曼重型汽车厂。同年开始 新厂区10万辆规模建设。
规
划 部
部
营
销 公 司
部
部
部
部
部
部
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运营管理案例
——某重型汽车公司运营模式与生产计划分析
本案例涉及的内容包括生产方式的选择、生产计划模式的选择，以及有关的生产管理改善方法，但不局限于此。
1）案例背景
某重型汽车有限责任公司是由三方出资组建的国有股份制企业，是80年代后期国家为改变汽车工业“缺重”局面，实施“高起点、高标准、高品质”战略决策而建设的重点项目。
随着项目建设的逐步完成，公司现已成为我国三大重车生产基地之一。
公司占地面积约24万平方米，建筑面积近6万平方米。
拥有职工1200多名，各类专业技术人员500多名，其中高级职称40多名，中级职称170多名。
有各类设备1477台（套）。
技术力量雄厚，设备先进。
为在引进过程中确保制造技术的完整全面吸收和不降等级的移植，实现“拥有名牌、保持名牌、发展名牌”的名牌战略，用高品质的重型车拓展国内外市场，公司累计投资12多亿人民币，建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。
生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车，具有年产6000辆整车的能力，同时已开发了99种改装专用车底盘。
目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业，成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。
由于国家出台的相关政策加上油价问题，国内重车市场发展非常迅速，企业产品和产量进一步扩大，产量由初期1000辆增加至5000辆，品种更是增加到300余种，由于重车的本身的制造个性化的特点，尽管设计能力6000辆，而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步，一线人员疲于奔命，穷于应付，质量问题时有发生。
随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面：
整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配置数据管理，订单配置混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配置变化指令有时候竟然多达一个
月300条；
- 制造部编制的生产计划主要是依据销售公司的预测编制月度生产计划和上线作业计划等。
各级物料计划由各分厂（车桥厂、冲压厂、总装厂及物质供应部门）根据生产计划自行编制，因此，计划的一致性难以保证，经常出现停工待料和紧急采购现象；
-生产与技术部门信息沟通滞缓，投产控制所需的基础数据资料—整车型谱、基础件明细表、特殊件手册、物料号等，由技术中心制定、维护，在需要时派人定期或不定期去技术中心拷贝，但明细表等信息的状态几乎每天都在变化；所以投产控制的相关文件资料与技术中心的在很多时候不统一不一致，造成各种计划的不准确，故而所产车型非用户所需，而需将成品整车返回车间重新改装以满足应急订单的情况时有发生。
-生产加工过程中缺乏详尽、准确的标准生产工时（或机时）消耗等工艺数据，使得制造部在制定相关计划时没有完整、准确的工艺基础数据支持，只能靠经验与估计来判断生产进度以及安排后续生产计划。
讨论问题：
1）问题的根源在哪里？
2）企业的生产制造环境什么？
3）如何设计企业的生产计划与控制体系？
4）如果作为管理者，您认为应该从哪些方面加以解决？。