红酸果案例分析(完整版)
案例：蔓越莓(红酸果)
在收获季节（9 月 1 日至 12 月 15 日），加工厂一周七天都开工。在大约二十天的高 峰期，计划使用 53 人，而在其余的非高峰期时间里，只有 27 人上班。工人在每天前八 个小时内拿固定的计时工资，加班则多加 50%的工资。平均的工资水平是每小时 12.50 美元。
按照高峰期工作计划和非高峰期工作计划，负责接收的工人每天都要从早上七点钟 工作到晚上七点钟。如表 2 所示，在非高峰期，其他的工人从下午三点钟开始上班，一 直要工作到晚上 11 点钟。在高峰期，其他的工人被安排从上午 11 点一直工作到晚上 11 点。但是，工作时间超过晚上 11 点钟的情况是司空习惯的。在这种情况下，大约需要 15 名工人操纵贮存箱、通过整套系统来处理果子和进行散装。虽然干果可以在贮存箱内 过夜，但湿果必须在下班前从贮存箱中倒出来。另外，还需要至少两个小时的时间打扫 卫生和维护设备，因此该厂一天开工的时间从没有超过 22 个小时。
接收
去石子
(15 人)
去叶茎
每台倾倒
烘干
机3人
(1 人)
上午 7 点
9点
11 点
下午 1 点
3点
5点
7点
9点
11 点
分选 (15 人) 每条线
5人
装运 (20 人)
控制室 操作员 (任何时候值 班为 1 人)
5
蔓越莓加工的工序流程图
卡车运来
每天 18,000 桶, 70% 是湿的
1500 桶/小时
会有这么长的计划外加班时间？也就是说，实际工作时间为什么会大大超过 12 个小时？ 3. 使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要多长时间？使用分选机处理一天 内运来的所有果子又需要多长时间？根据你对这两个问题的答案，哪个或哪些工 序步骤是瓶颈，也就是说它(它们)会限制物流和生产速度？ 4. 我们已经假定了每天运到的果子有 70%是湿的，有 30%是干的。如果湿果的比 例有变化，那又会出现什么情况？比如，如果 30%是湿的、70%是干的，又会怎 样呢？哪个工序步骤是瓶颈是否会有变化呢？ 5. 根据此案例表 2，去石子、去叶茎、烘干、分选和装运这几道工序，在高峰期间 是上午 11 点开始运行。这几道工序如果早一点开始运行有什么好处吗？在低峰 期间，这些工序是下午 3 点开始运行，这种做法切合实际吗？为什么最佳开始运 行时间要随着每天所接收的果子数量而变化呢？ 6. 奥布里恩打算安装两台新的烘干机（每台 75,000 美元），把 16 个干果贮存箱改 造成干湿兼用贮存箱（每个贮存箱 15,000 美元）。这样做可行吗？增加一台烘 干机有什么收效？再增加一台烘干机又有什么收效？改造一个贮存箱会有什么 效果？再改造其他的贮存箱又会有什么效果？ 7. 您建议进行什么改进？尽量扩展思路，您是否还有其他的建议？
红酸果精益分析
红酸果案例分析背景“红酸果之角”加工厂面临经营管理方面的问题。
在酸果成熟期，加工厂外，运送卡车排起了长龙；加工厂里，工人每天轮班超时加班，机器超负荷运转，给工厂带来了额外的成本支出。
但是即便如此，仍然没能改变状况，种植者抱怨不断，加班现象失去控制……分析红酸果加工流程图在高峰期的一天，有18,000桶酸果运来，从早上7点到晚上7点这12个小时内，每小时平均运到的数量就是18,000/12=1,500桶/小时倾倒效率平均每辆车的装载量是75桶，卸一车酸果平均用时7.5分钟，共有5台倾倒机，则每小时可倾倒60/7.5×75×5=3000桶/小时存贮量干贮存箱250×16=4000桶干/湿两用贮存箱250×8=2000桶湿贮存箱400×3=1200桶去石效率1500×3=4500桶/小时去茎效率1500×3=4500桶/小时烘干效率200×3=600桶/小时分选效率400×3=1200桶/小时初步分析可知，整个生产流程中“烘干”工序是最大的一个瓶颈，“分选”工序次之。
问题假定70%的果子是湿的，30%是干的，则运到干果450桶/小时，湿果1050桶/小时；一天内共运到干果5400桶，湿果12600桶。
1、卡车等待问题接受工人每天7:00上班，在高峰时期，处理的工人则11:00上班，即这中间4个小时酸果运到后倾倒入贮存箱中。
干果450×4=1800桶，占7.2个贮存箱；且干果不会积压。
湿果1050×4=4200桶，但最大容量为3200桶，此时卡车需要排队等候。
湿酸果库存图（11:00开工）卡车的等待时间可以从“湿酸果库存图（11:00开工）”中看出，卡车在排队的时间是上午10:00~凌晨2:40。
通过上面的分析可知等待的卡车装载的都是湿果，干果不会堆积。
2、加班问题用分选机处理完一天运来的所有干果需要5,400/1,200=4.5（小时），即干果可以在所有工作时间内处理完。
红酸果案例
红酸果案例标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]红酸果案例分析1、绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表（等待队列）2、 在高峰期此过程的瓶颈是什么工序按（9月20日~10月9日）高峰期平均每天送来酸果总量16,380桶，那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
红酸果案例分析报告
红酸果加工厂案例分析目录一、面临的问题二、加工流程图三、各工序生产能力及瓶颈工序四、高峰期完成所有加工的时间五、最后一辆卡车的卸货时间及等待时间六、评价奥布里恩的建议七、合理性改进建议一．案例回顾及工厂所面临的问题位于马萨诸塞州的“红酸果之角”加工厂过去都是加工干收法采集的酸果，但是近些年来湿收法采集成为主要方式，这就给工厂过去的酸果加工程序带来了挑战。
随着湿收法的推广和普及工厂面临着下面一些问题需要解决背景条件●18,000桶/天(高峰期)●湿果：70%(12,600桶/天；1050桶/小时)干果：30%(5400桶/天；450桶/小时)●卡车装载75桶/车早七点起12小时均匀到达●卡车等待成本：$10/辆小时●工人平均工资是12.50美元/小时，8小时之外工厂要多付50%所面临的问题●过多的加班问题●卡车排队现象●烘干、分选工序产能不足●存储罐容量不足二．生产流程分析红酸果的生产流程如下图所示：三． 生产能力及瓶颈分析从上面图中分析可以看出整个工序的瓶颈工序为烘干，其隐含利用率为 175%，所以整个工序湿 收法酸果的生产能力为 600 桶/小时。
四． 高峰期完成的加工时间瓶颈工序（烘干）处理时间即可确定加工时间。
倾倒机 （5 台）去石子 （3 台） 去茎叶 （3 台） 烘干 (3 台) 分选 （3 条） 可供使用能力3000 桶/小时4500 桶/小时 4500 桶/小时 600 桶/小时 1200桶/小时湿收法 需求 1050 桶/小时 01050 桶/小时 1050 桶/小时 1050桶/小时 干收法 需求 450 桶/小时 450 桶/小时 450 桶/小时 0450 桶/小时需求需要能力1500 桶/小时450 桶/小时 1500 桶/小时1050 桶/小时 1500桶/小时 隐含资源利用率1500/3000 =50%450/4500 =10%1500/4500 =33%1050/600 =175%1500/1200=125%瓶颈工序每天处理湿果所需要的时间：12600桶÷600桶/小时=21小时每天从 11 点开始不间断地加工红酸果要加工到第二天早上 8 点才能完全满足当天的需求，同时每天还需要 2 个小时来清理现场和维护设备。
2014-10月红酸果
红酸果案例分析讨论提纲：1、绘制红酸果处理流程图2、高峰期的瓶颈在哪里？计算每天卡车的总等待时间？3、流程安排是否有问题？4、假设卡车等待成本是10/小时卡车，计算高峰期的总成本是多少？5、对奥布里恩的建议你怎么看？6、你对整个作业系统有什么建议？请尽量扩展思路。
1、绘制红酸果的处理流程图2、高峰期瓶颈分析，每天卡车总等待时间分析：答：因为：已知高峰期每天运来数量：18,000 桶；70% 是湿果即12,600 桶，30%是干果即5400桶。
（1）高峰期，设备的处理速度和能力分析见表-1：表-1通过上表分析得知：高峰期，完成烘干的耗时为21小时，需要在8小时外加班13小时；而完成分选的耗时为15小时需要在8小时外加班7小时，因为耗时最长的是烘干环节，所以烘干是瓶颈。
其次，倾倒机、去石子、去叶茎设备在配置上存在浪费，造成部分产能过剩。
减少部分的启动数量即可满足高峰期的处理需要。
（2）高峰期，每天卡车排队等候时间分析见表-2：表-2通过表-2得知：a)接收工人上班时间为早7:00，下班时间为次日2:40分，工作时间为19.67小时，加班11.67小时。
b)去石子、去叶茎、烘干工人上班时间为早11:00，下班时间为次日8:00分，工作时间为21小时，加班时间为13小时。
c)高峰期，卡车排队等待现象从10:03分开始，次日2：40分结束，排队等候时间持续长达16.6小时。
卡车排队等候时间=40550桶小时=40550 /75=540.67卡车小时。
d)高峰期，卡车总等待时间=卸车时间+排队等候时间=（18000/75*7.5）/60+540.67=570.67小时3、流程安排是否有问题？答：流程在以下方面存在问题：（1）除接收工序外的其他工序工人11：00上班，比接收工序的工人上班时间滞后4小时，造成了卡车等待，各工序工人加班问题严重。
高峰期，接受工人早7:00上班，比去石子、去叶茎、烘干工人上班提前了4小时，湿果的运来速度为：12600/12 = 1050 桶/小时，到11:00时已收到湿果4200桶，其中3200桶进入了贮存箱，贮存箱已满，另有1000桶湿果已经开始在卡车上等待。
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
红酸果案例分析(2班第五组)
总计节省加班费用：$76125/20天
奥布里恩的建议
总节省费用为 80020+ 76125=$156145/20天
总投资为$150000，因此购置烘干 机方案可行。
奥布里恩的建议
更换储存箱成本太高，因为增加烘赶 机的方案已有效缩短了等待时间，降 低了成本，因此此时再大投入地更换 储存箱的效果（即进一步缩短卡车等 待时间、节省费用）相对较小，不是 个经济的方案，所以可以不予考虑。
每小时酸果流程
每小时流入14车 储存 烘干 每小时流出8车
余量为6车450桶
卡车平均等待时间计算
当天到达的湿果运输车共18000*0.7/75=168辆 3200÷75＝42.67车（即卸完第42号车后储存箱容量即
将饱和，第43号湿果运输车于是开始等待）（注：卸 完第42号车时储存箱尚有50桶容量，为简化问题，我 们以车为单位计算等候时间，所以对这部分容量暂不 考虑）；
00这12个小时内均匀到达；
卡车的平均等待时间计算
高峰期：
分析：
此时到达酸果数量为1500（18000/12）桶/小时， 即20（1500/75）车/小时，每小时到达干果6车， 计450桶；湿果14车，计1050桶；
倾倒机卸车能力：60/7.5*75*5=3000桶/小时 >1500桶/小时，可见可见该公司的卸车能力是十 分富足的；
红酸果案例分析
生产与作业管理第五小组： 商皓 孙萌 杨勇 张严 赵洪彦 陶宇韬 郑洲
红酸果处理流程图
临时储存 去石子 去叶子
干果 4000 4500
3000
接收
分选
运营管理-红酸果案例分析报告
第一题高峰时期11:00开工，这时候一共来了1800桶干果子和4200桶湿果子。
但是我们只能存放3200桶湿果子。
并且开工之后，生产线每小时只能够处理600桶湿果子，而送来的湿果子却有1050桶。
这样运行，所有果子处理完需要到次日10:00，最倒霉的车需要等13个小时左右，最多的时候积存了7800桶果子在等待的车上。
第二题题里面的流程图有点不喜欢，下面画一个看着顺眼的。
图2.1这样看起来就舒服多了，X代表去茎叶的电台极其用来处理干果子的比例。
从速率上，我们可以明显看出，烘干机是瓶颈。
根据烘干效率来计算，那么每天处理完所有的果子需要21h再加上2h的收拾屋子时间，还有线上流动的时间，中间的滞留，一天就过去了……第三题烘干机：21h分选机：15h根据图2.1，烘干和分选是瓶颈第四题图4.1如果干、湿比例变成7:3那么就流程图就会变成图4.1的样子，那么只有分选过程是瓶颈。
、第五题早一点开始运行可能会减少储存箱积满导致的货车等待的可能性，在高峰期可一定程度上提早下班时间，从而少付一些员工工资。
但是挺费电的。
10-12月的低古时段，如果3点运行机器的话，晚上10:00才能完成当天的工作。
不太现实。
9月初的低谷时段，如果三点运行的话，下午7:00左右就完成工作了，还挺合理的最佳时间随接收量变化的原因是：运转机器是要付制造费用的，人工+水电其实挺贵的，所以能少开尽量少开。
于是我们根据每天的接收量计算一下生产线多久能够处理完，尽量晚开一会儿，有利于降低成本。
第六题优先考虑完成工作时间来安排生产，穷举了添加烘干机个数和改造储藏箱个数，形成了如下表格。
可以看出，添加一个烘干机比较优，由于分选机的瓶颈作用，添加第二个并不能够带来巨大的改变。
在增加0、1、2个的情况下，改变14、10、6个箱子最优。
第七题根据第一年高峰期的数据，假设湿果比例的方差和产量不变。
希望60%，80%，95%的高峰期能够在19:00,、21:00能够完成工作，货车最多等4h、2h，给出如下12组合理方案。
MBA经典案例--红酸果的分析解答
MBA经典案例--红酸果的分析解答瓶颈分析每天运来18000桶的红酸果（1）70%的湿果，12600桶，30%的干果，有5400桶去石子的时间（干）：5400桶÷4500桶/小时=1.2小时＜12小时去叶茎的时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时=4小时＜12小时烘干的时间（湿）：12600桶÷600桶/小时=21小时＞12小时分选的时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此情况下烘干的过程是瓶颈（2）30%的湿果，5400桶，70%的干果，12600桶石子的时间（干）：12600桶÷4500桶/小时=2.8小时＜12小时去叶茎的时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时=4小时＜12小时烘干的时间（湿）：5400桶÷600桶/小时=9小时＜12小时分选的时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此情况下分选的过程是瓶颈（3）干湿果的比例为多少的时候，瓶颈分别为烘干和分选烘干机的产能效率最低，假设烘干机完全工作一天，能处理的湿果为600桶/小时×12小时=7200桶，湿果占总的比例为7200桶÷18000桶=40%所以当湿果的比例小于等于40%时，瓶颈是分选机；当比例大于40%时，瓶颈是烘干机。
讨论题1.卡车为何要等待。
要等待的原因是，当贮存箱是满的的时候，卡车就无法卸货，就要等待。
高峰期，70%的湿果，所以贮存箱用8个干/湿果贮存箱，3个湿果贮存箱，总量为3200桶。
而且，烘干机为瓶颈工序，600桶/小时，而接收湿果的速度为1050桶/小时，所以积压的WIP为1050桶/小时-600桶/小时=450桶/小时，所以卡车开始等待的时间为3200桶÷450桶/小时=7.11小时。
上午7点开始，则下午2点左右，卡车就开始等待了。
2.实际工作时间当全部的湿果接收完毕时，为（18000桶×70%-3200桶）÷600桶/小时=15.67小时。
红酸果案例分析
所以70%湿果的前提下，处理时间用的最长的是烘干工 序；
1、卡车等待的时间问题？
◦ 理论上总共接收需要的时间：
接收工作从早7点到晚7点，共12小时，从7点开始处理的话，处理 湿果共600*12=7200桶 则剩余12600-7200=5400桶湿果没有处理，这个时候储存箱中 有3200桶，那么还有2200桶仍在卡车中； 2 2200桶接收需要的时间为 2200 / 600 3 3 小时 即：需要接收到10点40分才能接收完所有的湿果；
◦ 增加一台烘干机，减少接受工序人员成本为：（3.67+2） *1.5*15*12.5=1595美元；减少的倾倒工序成本为： 3.67*1.5*3*12.5=206.4美元；另还有卡车等待成本，假设为10美 元/小时，则共(2200/75)*(12+3.67-7.11)/2=126车，1年节省 20*（1595+206.4+1260）=61228美元； ◦ 烘干机成本为75000美元，收回成本需要0.82年；
综上所述，我们建议： 1. 处理工序提前到7点开始；
2.
增加1台烘干机； 增加烘干机后，分选过程为整个工艺的瓶颈，如果成 本不是很高的情况下，增加分选线为提高产能的关键， 同时需要评估烘干机的效率，持续改进；
3.
在职一班 2013组 周承 李维娜 秦萌 岳从敏 陈海慈 陈琦 杨志豪 刘斌
问题及分析 解决方案 结论
1.
2.
3.
4.
卡车等待的问题 处理工序计划外加班 时间长的问题 处理工序开始时间太 晚（11点）是否可以 提前 工序中有没有影响效 率的瓶颈
1、以高峰期每天工作12小时不加班为标准； 2、以在12小时内处理完所有的红酸果为目标；
红酸果案例
红酸果案例分析1、 绘制红酸果处理的流程图。
按（9月20日~10那么，按每天12桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D ，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D ，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间？截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
在卡车上（12600-3200）÷600=15.67小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=7.11小时装满如图阴影面积即为卡车等待时间，贮存能力线于升降曲线之间。
红酸果案例
红酸果案例分析报告MBA 2001P 第六小组：高莹 10128144黄雪飞 10128158代东凯 10128121李克端 10128179宫国强 10128146曲向东 10128239红酸果加工流程图干果红酸果采湿果摘、运输打包、装运合格2、高峰期的瓶颈工序根据去年统计数据，推算今年高峰期平均每小时收到的红酸果数量：16380/12=1365桶，其中湿酸果为955桶，干酸果为410桶。
如根据案例提供的18000的数据，湿干果的数量分别为1050、450桶。
各工序每小时的最大处理能力（单位：桶）：从表中可以看出，高峰期的瓶颈是湿酸果烘干工序；其次分选工序。
3、非高峰时间平均每天收到的红酸果数量分别为2209、3845桶，平均每小时为184、320桶。
各工序每小时的处理能力（单位：桶）：高峰时期按照平均每天收到18000桶，70%为湿酸果，每小时收到酸果1500桶（20车次/小时），其中湿酸果1050，干酸果450。
湿酸果的最大贮存能力3200桶，每小时到货1050桶，3200/1050=3.05，所以早晨7-10点车辆不用排队等待卸货，10点以后开始排队等待卸货；干酸果贮存能力4000/450=8.89，每小时处理能力大于450桶，所以不会造成等待。
等待时间=卸车时间+排队等候时间卸车时间=7.5×18000/75=1800/60=30小时排队等候时间=549小时等待时间=549+30=579小时平均等待时间=579/240=2.413小时详细计算过程见附件4、从详细的技术过程中可以看出过程安排上存在问题，由于除接受外的其他工序上班时间偏晚，造成了卡车等待，增加了成本。
5、高峰期成本=工人工资（正常工资+加班工资）+卡车等候成本每日正常工资=12.5×8×53=$5300加班工资=15×8×12.5×1.5+1×4×12.5×1.5+(15+20+2)×4×12.5×1.5+15×9×12.5×1.5=$7632卡车等候成本=579×10=$5790每日的总成本=5300+7632+5790=$18722高峰期的总成本=18722×20=$3744406、奥布里恩的建议作如下分析：总开支=75000×2+15000×16=$390000该设备收回投资期按三年进行折旧，平均每年开支$130000。
红酸果案例
红酸果案例分析1、绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表（等待队列）2、在高峰期此过程的瓶颈是什么工序？按（9月20日~10月9日）高峰期平均每天送来酸果总量16,380桶，那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380÷12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间？截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
在卡车上（12600-3200）÷600=15.67小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=7.11小时装满如图阴影面积即为卡车等待时间，贮存能力线于升降曲线之间。
红酸果案例
红酸果案例分析1、绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表2、按（9月20日~10月9那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷ 12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
在卡车上（12600-3200）÷600=小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=小时装满如图阴影面积即为卡车等待时间，贮存能力线于升降曲线之间。
MBA生产运营管理(红酸果案例分析报告)
红酸果案例分析报告1、红酸果处理的流程2、红酸果加工厂的主要问题及原因红酸果加工厂的目前表现出来的问题主要有两个方面：一是运送红酸果的车辆卸货排队时间太长；二是高峰时期加班费的支出很多。
造成这些问题的原因主要有：一是红酸果厂的加工工序上各个环节的产能安排不合理，某些环节的产能存在瓶颈，限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；二是对于临时工的管理不到位，缺勤率高，影响了生产效率。
3、分析瓶颈按照案例中提供的数据和讨论题给出的假设，每天运来的红酸果有18000桶，⑴其中70%的湿果：18000桶×70%=12600桶，30%的干果：18000桶×30%=5400桶。
去石子完成时间（干）：5400桶÷4500桶/小时=1.2小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：12600桶÷600桶/小时=21小时＞12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下烘干机是瓶颈。
⑵其中30%的湿果：18000桶×30%=5400桶，70%的干果：18000桶×70%=12600桶。
去石子完成时间（干）：12600桶÷4500桶/小时=2.8小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：5400桶÷600桶/小时=9小时＜12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下分选机是瓶颈。
⑶烘干机每天完全释放产能时能够处理的湿果为600桶/小时×12小时=7200桶，（7200桶÷18000桶）×100%=40%。
结论：当湿果所占比例小于等于40%时，分选机是瓶颈，当湿果所占比例大于40%时，烘干机都是瓶颈。
红酸果案例
这个案例的执笔人是耶鲁管理学院的教授阿瑟·J·斯沃塞。
它是以哈佛商学院的一个有关全国酸果合作社的案例为基础的。
红酸果此时的科德角正值隆冬季节，安•希金斯醒来时出了一身冷汗。
她总是作这样的恶梦：卡车源源不断地开来，可是却无法将红酸果卸下来，因为贮存箱里早已装满了等待处理的果子。
当工厂早晨那座旧钟的指针向午夜时，被处理的酸果还在分选机上跳着，月光照在工人们的脸上，泛起了奇异的红光。
他们已经很疲劳了，但一想到能拿加班费，心里就美滋滋的，也就不觉得累了。
两个月之前，安·希金斯到马萨诸塞州普里茅斯的“红酸果之角”加工厂就任负责生产的副总裁。
她当时辞去了康涅狄格州一个保健机构经理的职务，一心想摆脱管理工作带来的压力，到马萨诸塞州的海边享受清静的生活。
可是，她没有想到在酸果加工厂会遇到难题，她明白在采取改进措施之前自己还将度过许多不眠之夜。
加工厂的情况“红酸果之角”加工厂是当地数百个种植者合办的一个加工厂。
过去，酸果都是采用“干收法”采收的，即用手从树上采摘下来。
近几年，“湿收法”已成为主要采收方法。
这是一种机械化程度较高的方法。
人们用水冲酸果蔓，酸果就会从树上掉下来，这样一来就容易收集了，因为酸果都漂浮在水面上。
去年，加工厂接收的酸果有58%是采用“湿收法”采收的，预计来年采用“湿收法”采收的浆果将达到70%。
红酸果是在9月初至12月采收的。
高峰期从9月下旬开始，共持续约二十天。
表1显示的是去年高峰期间（9月20日至10月9日）每天送到加工厂的酸果总数和湿果所占比例。
在这二十天里，平均每天送来的酸果的16,380桶。
在采收季节其余的日子里，送来的果子就少多了。
如表1所示，从9月1日至9月19日，送来的酸果为44,176桶，平均每天为2209桶，而从10月10日至12月10日，送来的酸果为238,413桶，平均每天为3845桶。
根据果农的种植情况和历史数据分析，今年高峰期红酸果的数量将比去年多，每天将达到18000桶。
红酸果案例分析-第三小组PPT资料全面版
改造储存箱的效果
第一个储存箱减少的卡车等待=[(15.67-7.11)+(15.25-7.67)]*250/2= .5 桶小时=26.9 车小时 第一个储存箱减少的等待成本=26.9*10=269 美元 第一个储存箱减少的接收工人的加班时间=15.67-15.25=0.42 小时 第一个储存箱减少的减少工人加班成本=0.42*15*(12.5*1.5)=118.13 美元 第一个储存箱减少的总成本=269+118.13=387.13 美元 第一个储存箱整个高峰期减少的总成本=387.13*20=7742.6 美元 第二个储存箱减少的卡车等待=[(15.25-7.67)+(14.838.22)]*250/2=1773.8 桶小时=23.65 车小时 第二个储存箱减少的等待成本=23.65*10=236.5 美元 第二个创造性减少的接收工人的加班时间=15.25-14.83=0.42 小时 第二个储存箱减少的减少工人加班成本=0.42*15*(12.5*1.5)=118.13 美元 第一个储存箱减少的总成本美元 第一个储存箱整个高峰期减少的总成本=354.63*20=7092.6 美元
卡车大小：案例明确给定在20-400桶之间变化
对假设的反思
种种迹象表明，我们对条件的假设和实际情况并不完 全相符 几种条件都存在一定的变化（或称为不确定性），而 我们为了分析的简单，都将其简化为平均状态，即进 行了确定性的假设 对条件的简化假设是否会影响分析结果的准确性？ 如何分析和认识条件的随机变化（不确定性）对企业 生产过程和分析结论的影响？
生产流程中的瓶颈
生产流程中的瓶颈
根据以上计算，使用烘干机处理完一天的湿果要耗时21小 时，使用分选机处理完一天的所有酸果要耗时