管理者四个核心决策能力情境学习纲要

如何完成从业务高手到管理专家的转型《管理者四个核心决策能力》情境学习课程大纲上海盛世愿景管理科学研究所林健安一、认识管理决策（一）认识管理决策决策似乎是一个耳能熟详的概念，但大多数企业并不存在真正的决策。

大多管理者对决策的误区是没有认识到管理决策是一个系统思维的过程，管理者只不过是用“想”代替了“思维”，这就是“拍脑袋”决策。

这一堂课的内容是：1.有效益决策五要素；2.管理活动价值链；3.想当然管理；4.决策是系统思维下的一个蛋；5.决策力等于执行力；6.错误的“三级跳式决策模式”；7.发现问题是管理决策的核心能力。

（二）管理决策能力人们对形成好的决策寄希望于“有能力的人”，但并没有就“能力”进行清晰的界定，很多组织对管理决策能力的认知局限于“聪明”与“丰富的经验”，而并非是管理决策能力。

管理决策不但是一种能力，而且还是一种可以通过学习获取的能力。

这一堂课的内容是：1.对管理决策的误解；2.管理决策的假象；3.如何获取得正确的决策；4.不知道的错误与不会做的错误；5.管理理论不等于管理能力；6.情境学习；7.有效益的决策模型；8.决策是一个系统思维的过程；9.过程的学习；10.决策是一种能力；11.搁置观点的能力。

（三）共同思维模人类惯用“我的看法”与“你的看法”思考问题，当人们的“看法”不一致时，就会引起争吵，最好的结局只不过是“妥协”。

问题的关键不在于人们的看法如何不一致，而在于人们产生这些看法的过程是否一致。

要想“快速达成一致意见”，团队必须建立“共同思维模”。

这一堂课的内容是：1.团队思维法；2.冲突的世界；3.冲突世界的思考模式；4.冲突世界的结果；5.共同与妥协；6.寻求共同的思维过程；7.思维范式转型；8.两种思维范式比较；9.达成一致的障碍；10.团队思维三原则。

二、设计目标的能力（一）目标与目标的性质人们对目标的误解源于对目标定义的漠视与想当然的阐释。

在错误的理解之上建立的一切行为都必将是错误的行为。

正确的理解目标以及目标的性质，是设计正确目标的关键。

这堂课的内容是：1.目标的定义；2.目标的作用；3.目标体系的构成；4.生成目标的三个条件；5.目标的三个标准；6.目标陷阱；7.谁生成目标。

（二）成果与绩效目标是一个体系，目标体系是由两类指标构成的，一是成果指标，二是绩效指标。

所谓成果指标，就是对一项工作最终所生成结果的评价指标；所谓绩效指标，是指为保证成果指标的形成而需要的3至5个关键过程指标。

这堂课的内容是：1.目标系统的构成；2.成果与绩效以及关系；3.企业层面的目标系统；4.部门、业务层面的目标系统；5.绩效指标地图；6.绩效指标画布；7.目标说明书。

（三）行动：设计你的月度经营目标月度经营目标设计不但是制定月度经营计划的基础，也是管理的着眼点。

相对于月度计划来说，年度经营计划过于宏观，而周计划又缺乏系统性，月度经营计划就成为企业业务活动的具体指南。

这堂课主要通过学员具体行动，在训练老师引导下，形成一份企业月度经营目标体系。

这堂行动课的主要成果有：1．月度关键成果清单（五个关键成果）；2．每个关键成果配套的绩效指标；3．形成五份目标说明书。

三、发现问题的能力（一）问题与问题的性质问题亦是一个耳能熟详的概念，人们经常使用“问题”，但真正能够定义“问题”、了解“问题”的人少之又少。

管理决策的本质就是“解决问题”，但解决问题的前提必须清晰地定义问题。

不知何为“问题”又怎么能够发现“问题”呢？放弃了问题，就等于放弃了解决问题。

这堂课的主要内容：1.问题的定义；2.问题的性质；3.问题模型；4.问题三要素；5.冰山法则；6.管理智障；7.管理决策方法论；8.三级跳式管理模式。

9.问题漏斗。

（二）两类不同性质的问题按问题的性质不同，问题可分为两类，一是维护性问题，一是战略性问题。

这两类问题不但其内涵、发生的方式、产生的作用不同，就连其发现的方法、使用的工具、解决的方式方法也完全不一样。

清晰辨别两类问题的异同，这将对形成有效益的管理决策产生重大的影响。

这堂课的内容是：1.问题的分类；2.维护性问题；3.战略性问题；4.两类问题的异同；5.两类问题的关联；6.发现问题是一个过程；7.发现维护性问题：观察；8.发现维护性问题：五个为什么；9.发现维护性问题：情境再现。

（三）行动：发现战略性问题发现维护性问题，必须到现场进行观察，用事实说话。

但这很难在课堂上实现，因此，本行动课是以发现战略性问题为行动内容，围绕月度经营计划展开的。

这堂行动课的主要成果有：1．战略性问题完全清单；2．关键战略性问题清单；3．一个战略性问题的定义书。

四、进行计划的能力（一）健安优质计划模型计划与人们的生活、工作紧密联系，要发生行动就肯定有计划。

人类活动中的失败、拖延、返工，主要原因不是人们没有计划，而是人们使用了错误方法做了计划。

这堂课的主要内容是：1.计划的定义；2.计划的作用；3.健安优质计划模型；4.模型的意义；5.可视思维；6.健安优质计划说明书；7.案例：小订单控制计划。

（二）开发有效的解决方案人们制定解决方案时所犯的错误，不是制定了一个错误的解决方案，而是没有能够把所有可能的解决方案找出来。

解决方案的制定是一个过程，团队必须严格按照所规定的过程进行思考。

这堂课的内容是：1.解决方案；2.开发成功的解决方案；3.指导原则；4.开发解决方案常犯的错误；5.开发一个策略；6.解决方案的开发路径；7.常用工具：优先排序法；8.评估方案。

（三）行动：开发解决方案解决方案开发是创造性思维活动，确保解决方案开发是可控的，就必须严格的按照解决方案的开发过程进行。

这堂行动课的成果是：1.一个形成一致见解的解决方案；2.解决方案说明书。

（四）工作结构分解人们为了得到某个结果，总是充满了许多想法，但遗憾的是，大多数的想法没有变成现实。

这种现象产生的原因之一，是人们还没有清晰地架构出一个能够生成所期待“结果”的过程就匆匆开始了。

这似乎是中国企业管理者的一个通病，而工作结构分解能够帮助您客户这个毛病，彻底避免这个现象的发生。

这堂课的内容是：1.工作结构分解；2.工作结构分解的作用；3.工作结构分解金字塔；4.工作结构分解的误区；5.工作结构分解的原则；6.工作结构分解注意事项；7.工作结构分解操作程序。

（五）整合行动计划整合行动计划是经营计划工作的最后一步，也是形成最终成果——经营计划的关键。

整合行动计划涉及到诸多工具，是一项耐心细致的工作，也是管理者组织资源调配能力的集中体现。

这堂课的主要内容是：1.行动计划整合；2.工作顺序排列；3.确定关键路径；4.工作进度安排；5.逻辑次序；6.资源安排；7.将计划视觉化。

（六）行动：月度经营计划整合根据前面行动课形成的成果，进行全面的行动计划整合。

这堂行动课只有一个成果：月度经营计划。

五、管理绩效的能力（一）有效的绩效考核人们对绩效考核的误解起源于对目标的错误解释。

绩效考核的目的是为了不断改善组织的业务活动过程，培育一个优秀的价值创造系统，但大多数组织普遍以成果考核代之，恰恰忘却了绩效。

其结果与管理的目的背道而驰，组织无法培育强大的价值创造能力，这对企业的伤害是严重的。

厘清本源，还原绩效考核的本来面貌，十分必要。

这堂课的主要内容是：1.绩效考核；2.绩效考核的目的；3.绩效考核的基准；4.绩效考核是一种管理方式；5.年度经营计划会议；6.季度评估会议；7.月度绩效评估会议；8.日清管理。

（二）绩效评估会议绩效管理最为核心的是月度绩效考评会议。

每月一次的绩效考评充分发挥了承上启下的作用。

它把两个月的经营绩效分析充分与年度经营计划结合起来的同时，还照顾到两个月经营工作的连贯性，所以，这是一个十分重要的经营会议。

这堂课的主要内容是：1.月度绩效评估会议；2.将准备工作标准化；3.两份标准化报告；4.展开因果分析；5.汇报已采取的行动；6.集中于差距分析；7.取消陈述介绍；8.将评估过程标准化。

（三）行动：进行绩效评估绩效评估是一种管理方式，它的基本理念是“改善”。

发现改善机会，提出改善方案，是绩效评估成功的标志性成果。

这堂行动课的成果是：一份绩效改善方案。

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