项目风险管理培训课件(PPT 57页)
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项目管理培训课件：风险管理
项目风险管理规划的方法和工具
项目风险管理规划工作的结果是整个项目风险管理过程的战略性和指导性纲领，决定了项目组织的 风险管理活动全过程。早期的项目风险管理规划结果是一份初始项目风险管理计划文件，随着项目 的进展和风险管理的深入，项目风险管理规划需要不断的更新和完善。一般来说，项目风险管理规 划文件主要包括以下内容:
项目风险管理概述
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风 险的各个过程。
1. 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。 2. 识别风险：识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险
特征的过程，这通常在项目的需求阶段和概要设计阶段进行。 3. 定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，
项目风险的管理规划
01
风险设想
02
指定风险应对备用方案
03
选择风险应对途径
04
指定风险管理计划
05
建立风险管理模板
06
确定项目风险数据库模式
01
项目范围说明书
04
沟通管理计划
项目风险的管理规划
项目风险管理规划的依据
02
成本管理计划
05
项目制约因素
03
进度管理计划
06
组织积累的相 关资源
项目风险管理规划的方法和工具
项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低 的成本取得对项目安全保障的满意结果，保障项目的顺利进行。
项目风险管理概述
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析 和风险评估去认识项目的风险，并以此为基 础合理的使用各种风险应对措施、管理方法、 技术和手段，对项目风险实行有效的应对和 监控，妥善处理风险事件所造成的不利后果， 以最低的成本实现项目总体目标的实践活动 的总称。
项目风险管理-精品.ppt
• 10.3.1 风险定性分析: • 对项目管理过程中已经识别了的风险通过定
性方法进行评价的过程
• 1.风险概率及后果分析 • (1) 历史资料法 • (2) 理论概率分布法 • (3) 主观评分法 • (4)风险事件后果的估计(性质\范围\时间) • 2.矩阵图分析 • (1) 风险影响度分析 • (2) 风险发生概率与影响程度评价
2021/1/9
成本增加介 于(5~10%)
总体项目拖 延(5~10%)
范围的主要 部分受到影 响 质量的降低 应得到业主 批准
成本增加介 成本增加
于(10~20%) ＞20%
总体项目拖 总体项目拖
延(10~20%) 延＞20%
范围的减少 不被业主接 受
质量降低到 无法被业主 接受
项目的最终 产品实际上 没用
的 结
风险症状及触发器
果
对项目管理其他方面的要求
2021/1/9
10.4风险评估
在风险识别的基础上，运用概率和数理统计的方法对项目风险 发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程 度和项目风险的发生时间进行估计和评价
风 险 评 估 的 方 面
2021/1/9
发生的可能性 风险发生的概率衡量 发生的严重性 风险带来的损失衡量 发生的可控性 现有手段能否控制？ 影响的范围 影响地城大小，人数多少 发生的时间 发生在生命期的那个阶段？
• 1.按风险后果划分 1）纯粹风险：（有或 没有损失） 2）投机风险（没损失 、有损失、获得利 益） 2.按风险来源划分： 1)自然风险 2)人为风险 3.按风险的形态分 1)静态风险 2)动态风险
2021/1/9
4.按风险可否管理分: 1)可管理风险 2)不可管理风险 5.按风险的影响范围分: 1)局部风险 2)总体风险 6.按风险后果的承担者分 政府风险\投资方风险\业 主风险\承包商风险\供应 商风险\担保方风险等
APQP的详细全面介绍培训资料
每道工序如何控制〔设备、方法、人员、资料、 环境等〕--转化为工艺规范--消费出样件
第六页，共57页。
二、APQP的步骤(bùzhòu)
❖ 4.产品和进程确认：小批量 ❖ 300—500提交PPAP ❖ P—消费、P—零件、A—赞同、P进程 ❖ 5.反响、评定和纠正(jiūzhèng)措施：大批量 ❖ 你的客户赞同你设计的零件可以进入消费
的进度估量。 ❖ 3. 产品构成分解：将产品构成分解：将产品向下分解成各零部件组成，如可以的
推销和自己加工件。 ❖ 4. 风险评价：描画可以的风险，可以性和危害。如：发起机链条，周长如何测量，
测量不对风险很大，能否有噪音，能否抵达客户要求，风险予以评价。 ❖ 5. 质量(zhìliàng)保证组织及其职责，权限：论述在该产品谋划和开发进程中质
第二十七页，共57页。
第二十八页，共57页。
❖4 依据顾客要求，关键资料〔钢材〕的规范为直 接运用国际通用的XX 规范。
❖5 经过确认的归入控制(kòngzhì)方案的特殊特 性清单如下：
第二十九页，共57页。
❖6 在设计中需思索同步工程(gōngchéng)，即中 止 DFM/DFA 设计，DFM/DFA 报告如下：
结果，最重要的是采取哪些措施来防止这些失效方式和效果(xiàoguǒ)的发作— 这是专门的一门课程 ❖ 如：车门蜡缺乏—整车实验—腐蚀性 ❖ 开收回如下清单：
第二十四页，共57页。
❖ 2. 技术部中止设计，包括设计方案制定，详细设计等，其内容包括： ❖ 1〕 设计计算 ❖ 选择(xuǎnzé)资料，精度及参数，再详细一点即齿轮的资料，热处置方法，齿面硬
APQP 活动，基本上在末尾阶段包括了质量，消费，技术，业务， 推销，财务等部门的人员参与。详细有： ❖ 质量部：A，B 主要担任相关职责范围内的事宜； ❖ 技术部：C，D 主要担任设计开发(kāifā)，工艺等相关事宜； ❖ 业务部：E 主要担任与顾客的沟通，担任小组的顾客代表； ❖ 财务部：F 主要担任产品的本钱核算 ❖ 推销部：G 主要担任推销相关事宜； ❖ 消费部：H 主管 ❖ 任命技术部 C 为项目小组组长协谐和组织整个小组的谋划活动。
第六页，共57页。
二、APQP的步骤(bùzhòu)
❖ 4.产品和进程确认：小批量 ❖ 300—500提交PPAP ❖ P—消费、P—零件、A—赞同、P进程 ❖ 5.反响、评定和纠正(jiūzhèng)措施：大批量 ❖ 你的客户赞同你设计的零件可以进入消费
的进度估量。 ❖ 3. 产品构成分解：将产品构成分解：将产品向下分解成各零部件组成，如可以的
推销和自己加工件。 ❖ 4. 风险评价：描画可以的风险，可以性和危害。如：发起机链条，周长如何测量，
测量不对风险很大，能否有噪音，能否抵达客户要求，风险予以评价。 ❖ 5. 质量(zhìliàng)保证组织及其职责，权限：论述在该产品谋划和开发进程中质
第二十七页，共57页。
第二十八页，共57页。
❖4 依据顾客要求，关键资料〔钢材〕的规范为直 接运用国际通用的XX 规范。
❖5 经过确认的归入控制(kòngzhì)方案的特殊特 性清单如下：
第二十九页，共57页。
❖6 在设计中需思索同步工程(gōngchéng)，即中 止 DFM/DFA 设计，DFM/DFA 报告如下：
结果，最重要的是采取哪些措施来防止这些失效方式和效果(xiàoguǒ)的发作— 这是专门的一门课程 ❖ 如：车门蜡缺乏—整车实验—腐蚀性 ❖ 开收回如下清单：
第二十四页，共57页。
❖ 2. 技术部中止设计，包括设计方案制定，详细设计等，其内容包括： ❖ 1〕 设计计算 ❖ 选择(xuǎnzé)资料，精度及参数，再详细一点即齿轮的资料，热处置方法，齿面硬
APQP 活动，基本上在末尾阶段包括了质量，消费，技术，业务， 推销，财务等部门的人员参与。详细有： ❖ 质量部：A，B 主要担任相关职责范围内的事宜； ❖ 技术部：C，D 主要担任设计开发(kāifā)，工艺等相关事宜； ❖ 业务部：E 主要担任与顾客的沟通，担任小组的顾客代表； ❖ 财务部：F 主要担任产品的本钱核算 ❖ 推销部：G 主要担任推销相关事宜； ❖ 消费部：H 主管 ❖ 任命技术部 C 为项目小组组长协谐和组织整个小组的谋划活动。
延锋伟世通项目管理培训(ppt 57页)
项目协调
总经理
延锋伟世通
项目经理
员工 员工
项目经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
项目经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－弱矩阵型组织
总经理延锋伟世通职 Nhomakorabea部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
平衡矩阵型组织
项目型组织
强矩阵型组织
延锋伟世通
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－职能型组织
总经理
项目协调
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－项目型组织
最终交付物 Final
Deliverable
范围 Scope
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容
1.识别需求
项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.调查研究 3.分析可行性 4.确定目标 5.拟定战略方案 6.组建项目团队
7.提出项目建议书
延锋伟世通
延锋伟世通
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－平衡矩阵型组织
总经理
延锋伟世通
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
项目风险管理培训课件(PPT 76页)
第九讲 项目风险管理
Project Risk Management
董会忠
山东理工大学商学院
18.01.2020
1
主要内容
全面讨论有关项目风险管理的内容，包括： 项目风险和管理的概述、项目风险识别、项目 风险度量、项目风险应对以及项目风险监控等
18.01.2020
2
导入案例：悉尼歌剧院的建设风险
悉尼歌剧院是澳大 利亚全国表演艺术 中心。又称海中歌 剧院。远眺，宛若 一簇白帆；近看， 又像一只只贝壳， 斜竖在海边。
我们知道，从某种程度上说工程造价就是按照确定的规则对建设工程技 术方案与建设方案进行的数量化和货币化反映。在建设项目的工程技术 方案尚未确定的情况下估算工作造价无异于盲人摸象，是一件十分不负 责任的事情。因此说建设之初估算的350万英镑建设经费预算是毫无 科学依据的。因此，该项目的建设到后来直到1973年10月，历经15 年的艰难曲折，悉尼歌剧院终于在几度搁浅，几度绝望后建成竣工，落 成时工程总话费5000万英镑，是设计估算的14倍多，就显得不那么 奇怪了。
经过长期的实践，人们逐渐认识并总结了工程建设的客观规律，这就 是工程建设需要遵循一定的建设程序，从策划、选择、评估、决策、 设计。施工到竣工验收、投入生产到交付使用的整个建设过程中，各 项工作必须遵守有先有后的工作次序。
投资建设一个项目一般都要经过投资决策和建设实施两个发展时期， 两个发展时期又可分为若干个阶段，他们之间存在着严格的先后次序， 可以进行合理的交叉，但又不能任意的颠倒次序。但从案例中我们知 道“悉尼歌剧院”从1959年3月开始建造，而结构选型获得解决之 时已经是开工之后的第五个年头，更有甚者音乐厅和歌剧厅的实用功 能方案直到1966年伍重辞职时仍没有定案。这说明悉尼歌剧院是一 个典型的边勘察，边设计，边施工的工程。由于设计的不确定性，使 得工期一再延长，这无形中增加了项目资金的投入。
Project Risk Management
董会忠
山东理工大学商学院
18.01.2020
1
主要内容
全面讨论有关项目风险管理的内容，包括： 项目风险和管理的概述、项目风险识别、项目 风险度量、项目风险应对以及项目风险监控等
18.01.2020
2
导入案例：悉尼歌剧院的建设风险
悉尼歌剧院是澳大 利亚全国表演艺术 中心。又称海中歌 剧院。远眺，宛若 一簇白帆；近看， 又像一只只贝壳， 斜竖在海边。
我们知道，从某种程度上说工程造价就是按照确定的规则对建设工程技 术方案与建设方案进行的数量化和货币化反映。在建设项目的工程技术 方案尚未确定的情况下估算工作造价无异于盲人摸象，是一件十分不负 责任的事情。因此说建设之初估算的350万英镑建设经费预算是毫无 科学依据的。因此，该项目的建设到后来直到1973年10月，历经15 年的艰难曲折，悉尼歌剧院终于在几度搁浅，几度绝望后建成竣工，落 成时工程总话费5000万英镑，是设计估算的14倍多，就显得不那么 奇怪了。
经过长期的实践，人们逐渐认识并总结了工程建设的客观规律，这就 是工程建设需要遵循一定的建设程序，从策划、选择、评估、决策、 设计。施工到竣工验收、投入生产到交付使用的整个建设过程中，各 项工作必须遵守有先有后的工作次序。
投资建设一个项目一般都要经过投资决策和建设实施两个发展时期， 两个发展时期又可分为若干个阶段，他们之间存在着严格的先后次序， 可以进行合理的交叉，但又不能任意的颠倒次序。但从案例中我们知 道“悉尼歌剧院”从1959年3月开始建造，而结构选型获得解决之 时已经是开工之后的第五个年头，更有甚者音乐厅和歌剧厅的实用功 能方案直到1966年伍重辞职时仍没有定案。这说明悉尼歌剧院是一 个典型的边勘察，边设计，边施工的工程。由于设计的不确定性，使 得工期一再延长，这无形中增加了项目资金的投入。
项目风险管理与控制培训ppt (2)
风险评价
1.C 根据风险分析结果，对风险进行分类和优先 级排序，确定重点关注的风险。
风险应对
1.D 制定相应的风险应对措施和预案，降低或转
移风险的影响。
04 项目风险应对策略
风险回避
总结词
这是一种主动的风险应对策略，通过避免潜在风险的措施来消除风险。
详细描述
在项目开始前，对项目进行全面的风险评估，识别出可能对项目产生负面影响的 风险，并采取措施避免这些风险。例如，在项目计划阶段，通过更详细的市场调 查和需求分析，以避免因需求不明确或市场变化带来的风险。
风险监控
在项目实施过程中，对 风险进行持续监控，及 时发现和处理新出现的 风险。
项目风险识别
02
风险识别方法
头脑风暴法
通过集体讨论激发创新思维，找出潜在的风 险因素。
风险检查表法
历史数据分析法
通过分析类似项目的历史数据，识别可能的 风险。
根据经验编制风险检查表，逐一核对并识别 风险。
02
01
专家调查法
邀请专家对项目进行评估，识别潜在风险。
04
03
风险识别工具
SWOT分析
PEST分析
通过分析项目的优势、劣势、机会和威胁 ，识别风险。
从政治、经济、社会和技术角度分析项目 风险。
FMEA（失效模式与影响分析）
因果图
分析项目各环节可能的失效模式及其影响 。
通过绘制因果图，找出风险的根源和影响 。
风险识别步骤
对项目实施过程中出现的风险进行 实时监控，确保风险得到及时处理 。
风险报告
建立风险报告制度，及时向上级汇 报风险情况，以便采取有效措施。
风险监控工具
风险矩阵
项目风险管理教材(PPT 44页)
结果
新的项目风险应对措施 变更申请 控制风险活动
2.项目风险控制的依据
项目风险风险管理计划 项目风险应急计划 项目沟通 其他的风险识别和分析
3.项目风险控制的工具和方法
附加的风险应对计划 核对表 偏差分析技术 定期的项目分析评估
4.项目风险控制的结果
新的项目风险应 对措施
3.项目风险管理的定义 项目风险管理（Project Risk Management）有
三种表述： 项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化
工程。 项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化
的潜在领域和事件的形式、系统的方法。 项目风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，
采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。
项目风险的来源分布
知识领域
可能出现的风险
范围管理
目标不明确；范围不清；工作不全面；范围控制不恰当
进度管理
错误估算时间；浮动时间的管理失误；进度安排不合理
成本管理
成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
质量管理
设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当
采购管理
没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高
风险管理
项目风险控制的流程
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
确定项目风险
否
是否消除
是
项目风险控制效果的评价
项目风险的识别和评估
项目风险控制的主要工作
依据
项目风险管理计划
工具和方法
附加的风险应对计划
项目风险应急计划
核对表
项目沟通
偏差分析技术
《项目风险管理》PPT课件
项目风险阶段 ➢ 风险潜在阶段——识别风险并预见其后果， 做好风险规避。 ➢ 风险发生阶段——采用风险转化与化解的 办法对风险进行控制与管理，做好风险化 解。 ➢ 风险后果阶段——采用消除项目风险后果 的措施消除和减少项目风险所造成的影响。
10.2 项目风险管理 10.2.2 项目风险管理的特点
➢ 项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的 影响而采取的一项活动。
10.1 项目风险概述
10.1.4 项目生命周期不同阶段的主要风险
全生命周期个阶段
启动
计划 总体项目风险
执行 影响最高期
风险投资总额
收尾
风
得失量
风险
险
投资
总额
每个阶段典型风险事件
•缺乏主要专家 •问题定义不明 •无可行性研究 •目标不明确 •购买（通过竞标）
•没有风险管理计划 •计划草率 •缺乏准确参数 •传播不准确 •角色定义不明确 •团队缺乏经验
✓ 预算：为项目确立一个用于风险管理的预算。 ✓ 定时(Timing)：定义在项目生命周期中实施风险管理过
程的频率。 ✓ 评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时
相适应的评分和解释方法。 ✓ 承受度(Threshold)：由谁、以何种方式作用的阈值标准 ✓ 报告格式：描述风险应对计划的内容和格式。 ✓ 跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以及当前
风险再评估风险审计技术指标分析储备金分析状态审查会变差和趋势分析108风险监控1083it项目风险监控的结果更新的风险登记册请求的变更更新的组织过程资产更新的项目管理计划108风险监控101项目风险概述102项目风险管理103风险管理规划104风险识别105定性风险分析106定量风险分析107风险应对规划108风险监控109十条良好实践1010it项目风险管理主要问题及对策本章内容承认风险是无处不在的公开交流风险讨论本身似乎能减少风险的影响奖励阻止风险发生的人而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人同一时刻不要管理太多的风险前十大风险条目跟记下风险将风险管理集成到项目管理并使用恰当的工具开始时不要对量化过于强调记住风险计划可能引入新的风险或增加成本使用组织层的风险数据库以便项目间互相借鉴不要仅关注于容易处理的风险109十条良好实践101项目风险概述102项目风险管理103风险管理规划104风险识别105定性风险分析106定量风险分析107风险应对规划108风险监控109十条良好实践1010it项目风险管理主要问题及对策本章内容1010it项目风险管理主要问题及对策1项目经理主动进行项目风险管理推广项目管理理念有效管理项目风险多渠道沟通和谈判争取高层领导的支持2建立企业风险管理体系并贯穿于项目管理全过程
10.2 项目风险管理 10.2.2 项目风险管理的特点
➢ 项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的 影响而采取的一项活动。
10.1 项目风险概述
10.1.4 项目生命周期不同阶段的主要风险
全生命周期个阶段
启动
计划 总体项目风险
执行 影响最高期
风险投资总额
收尾
风
得失量
风险
险
投资
总额
每个阶段典型风险事件
•缺乏主要专家 •问题定义不明 •无可行性研究 •目标不明确 •购买（通过竞标）
•没有风险管理计划 •计划草率 •缺乏准确参数 •传播不准确 •角色定义不明确 •团队缺乏经验
✓ 预算：为项目确立一个用于风险管理的预算。 ✓ 定时(Timing)：定义在项目生命周期中实施风险管理过
程的频率。 ✓ 评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时
相适应的评分和解释方法。 ✓ 承受度(Threshold)：由谁、以何种方式作用的阈值标准 ✓ 报告格式：描述风险应对计划的内容和格式。 ✓ 跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以及当前
风险再评估风险审计技术指标分析储备金分析状态审查会变差和趋势分析108风险监控1083it项目风险监控的结果更新的风险登记册请求的变更更新的组织过程资产更新的项目管理计划108风险监控101项目风险概述102项目风险管理103风险管理规划104风险识别105定性风险分析106定量风险分析107风险应对规划108风险监控109十条良好实践1010it项目风险管理主要问题及对策本章内容承认风险是无处不在的公开交流风险讨论本身似乎能减少风险的影响奖励阻止风险发生的人而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人同一时刻不要管理太多的风险前十大风险条目跟记下风险将风险管理集成到项目管理并使用恰当的工具开始时不要对量化过于强调记住风险计划可能引入新的风险或增加成本使用组织层的风险数据库以便项目间互相借鉴不要仅关注于容易处理的风险109十条良好实践101项目风险概述102项目风险管理103风险管理规划104风险识别105定性风险分析106定量风险分析107风险应对规划108风险监控109十条良好实践1010it项目风险管理主要问题及对策本章内容1010it项目风险管理主要问题及对策1项目经理主动进行项目风险管理推广项目管理理念有效管理项目风险多渠道沟通和谈判争取高层领导的支持2建立企业风险管理体系并贯穿于项目管理全过程
项目风险管理教材(PPT 57页)
(3) 抽取随机数作为输入变量 (4) 将抽样的随机数作为输入变量的抽样值 (5) 将抽样值作为项目整体风险的基础数据 (6) 根据基础数据计算出目标值 (7) 整理模拟结果
风险定量分析的结果
更新的风险名单
8.6 风险应对计划
风险应对计划是针对风险识别和量化的结果， 为了提升实现项目目标的机会、降低风险对项 目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手 段的过程。
项目风险管理教材(PPT 57页)
2021年8月6日星期五
8.1 概述
一、风险定义、特征及要素 二、项目风险类别 三、项目风险事件及其后果 四、项目风险量、风险坐标和等风险量曲线 五、项目风险管理概念及过程
一、风险定义、特征及要素
风险的定义
关于风险的概念，至今尚无统一的定义， 较为普遍接受的有以下两种定义：
，项目风险量越小；反之，则项目风险量越大 。因此，R 1< R2< R3。
五、项目风险管理概念及过程
项目风险管理概念
识别、分析和应对项目风险的过程。包括使 积极事件（机遇）的影响最大化和使负面事 件（风险）的结果最小化。
项目风险寿命周期
风险在寿命周期内有变化 在概念和开发阶段风险高，随着工作逐渐完
已知风险（已经经过识别和分析的风险）和未知风险 范围风险、进度风险、成本风险和质量风险 内部风险和外部风险
内部风险 技术风险和非技术风险
外部风险 外部不可预测和不可控风险 外部可预测但不可控风险
Critical risk and Non-critical risk Non-critical risk 可能转化为Critical risk
自然风险 决策风险 组织和管理风险 技术风险 责任风险
项目风险的其他分类
风险定量分析的结果
更新的风险名单
8.6 风险应对计划
风险应对计划是针对风险识别和量化的结果， 为了提升实现项目目标的机会、降低风险对项 目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手 段的过程。
项目风险管理教材(PPT 57页)
2021年8月6日星期五
8.1 概述
一、风险定义、特征及要素 二、项目风险类别 三、项目风险事件及其后果 四、项目风险量、风险坐标和等风险量曲线 五、项目风险管理概念及过程
一、风险定义、特征及要素
风险的定义
关于风险的概念，至今尚无统一的定义， 较为普遍接受的有以下两种定义：
，项目风险量越小；反之，则项目风险量越大 。因此，R 1< R2< R3。
五、项目风险管理概念及过程
项目风险管理概念
识别、分析和应对项目风险的过程。包括使 积极事件（机遇）的影响最大化和使负面事 件（风险）的结果最小化。
项目风险寿命周期
风险在寿命周期内有变化 在概念和开发阶段风险高，随着工作逐渐完
已知风险（已经经过识别和分析的风险）和未知风险 范围风险、进度风险、成本风险和质量风险 内部风险和外部风险
内部风险 技术风险和非技术风险
外部风险 外部不可预测和不可控风险 外部可预测但不可控风险
Critical risk and Non-critical risk Non-critical risk 可能转化为Critical risk
自然风险 决策风险 组织和管理风险 技术风险 责任风险
项目风险的其他分类
项目风险管理培训课件PPT(共 45张)
风险的识别
风险因素分析法-又称情景分析法，是风 险识别的重要工具
风险的识别
过程跟踪分析法
风险的识别
风险识别流程图
风险的识别
头脑风暴识别法
风险的识别
摩菲定律：
任何事情都比你想象的更难，问 题总是会在那些你认为最不会出 问题的地方。
风险的识别
风险的评估
风险评估的过程
风险承担的底线
风险应对
风险应对
人的个性和心理素质 对获取收益的期望值 衡量风险的价值尺度
风险应对
风险的应对措施 -转移风险型 -分散风险型 -降低风险型 -缓解分险型 -限制风险型 -承受风险型
风险应对
风险的应对机制
风险的控制
风险控制过程
风险的控制
风险的管理计划
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
风险的控制
风险的控制系统
风险的控制
风险控制的流程
Q&A
Q&A
致谢
谢谢！
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
企业法律风险防范培训课件 (PPT 57页)
案例：陆某某涉嫌合同诈骗罪（诈骗罪）
（二）非法吸收公众存款罪
非法吸收公众存款罪，是指非法吸收公众存款或者变相吸收公众存款，扰乱金融秩序的行为。
《刑法》第一百七十六条 非法吸收公众存款或者变相吸收公众存款，扰乱金融秩序的，处三年 以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处二万元以上二十万元以下罚金；数额巨大或者有其他严重 情节的，处三年以上十年以下有期徒刑，并处五万元以上五十万元以下罚金。
单位犯前款罪的，对单位判处罚金，并对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依照 前款的规定处罚。
最高人民法院的司法解释规定： 违反国家金融管理法律规定，向社会公众（包括单位和个人）吸收资金的行为，同时具备下 列四个条件的，除刑法另有规定的以外，应当认定为刑法第一百七十六条规定的“非法吸收公众 存款或者变相吸收公众存款”： （一）未经有关部门依法批准或者借用合法经营的形式吸收资金； （二）通过媒体、推介会、传单、手机短信等途径向社会公开宣传； （三）承诺在一定期限内以货币、实物、股权等方式还本付息或者给付回报； （四）向社会公众即社会不特定对象吸收资金。 未向社会公开宣传，在亲友或者单位内部针对特定对象吸收资金的，不属于非法吸收或者变相
（一）以虚构的单位或者冒用他人名义签订合同的； （二）以伪造、变造、作废的票据或者其他虚假的产权证明作担保的； （三）没有实际履行能力，以先履行小额合同或者部分履行合同的方法，诱骗对方当事人继 续签订和履行合同的； （四）收受对方当事人给付的货物、货款、预付款或者担保财产后逃匿的； （五）以其他方法骗取对方当事人财物的。
目前企业的法律顾问和法务部门，主要关注的是诸如知识产权等民商事法律 风险，对刑事的法律风险往往疏于防范。
一、单位犯罪
（一）单位犯罪的概念 1、以单位名义实施犯罪，违法所得归单位所有的，是单位犯罪。 《刑法》第30条：公司、企业、事业单位、机关、团体、实施的危害社会的行为，法律规定为 单位犯罪的，应当负刑事责任。 2、公司、企业、事业单位既包括国有的公司、企业、事业单位，也包括依法设立的合资经营 、合作经营企业和具有法人资格的独资、私营公司、企业、事业单位。
（二）非法吸收公众存款罪
非法吸收公众存款罪，是指非法吸收公众存款或者变相吸收公众存款，扰乱金融秩序的行为。
《刑法》第一百七十六条 非法吸收公众存款或者变相吸收公众存款，扰乱金融秩序的，处三年 以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处二万元以上二十万元以下罚金；数额巨大或者有其他严重 情节的，处三年以上十年以下有期徒刑，并处五万元以上五十万元以下罚金。
单位犯前款罪的，对单位判处罚金，并对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依照 前款的规定处罚。
最高人民法院的司法解释规定： 违反国家金融管理法律规定，向社会公众（包括单位和个人）吸收资金的行为，同时具备下 列四个条件的，除刑法另有规定的以外，应当认定为刑法第一百七十六条规定的“非法吸收公众 存款或者变相吸收公众存款”： （一）未经有关部门依法批准或者借用合法经营的形式吸收资金； （二）通过媒体、推介会、传单、手机短信等途径向社会公开宣传； （三）承诺在一定期限内以货币、实物、股权等方式还本付息或者给付回报； （四）向社会公众即社会不特定对象吸收资金。 未向社会公开宣传，在亲友或者单位内部针对特定对象吸收资金的，不属于非法吸收或者变相
（一）以虚构的单位或者冒用他人名义签订合同的； （二）以伪造、变造、作废的票据或者其他虚假的产权证明作担保的； （三）没有实际履行能力，以先履行小额合同或者部分履行合同的方法，诱骗对方当事人继 续签订和履行合同的； （四）收受对方当事人给付的货物、货款、预付款或者担保财产后逃匿的； （五）以其他方法骗取对方当事人财物的。
目前企业的法律顾问和法务部门，主要关注的是诸如知识产权等民商事法律 风险，对刑事的法律风险往往疏于防范。
一、单位犯罪
（一）单位犯罪的概念 1、以单位名义实施犯罪，违法所得归单位所有的，是单位犯罪。 《刑法》第30条：公司、企业、事业单位、机关、团体、实施的危害社会的行为，法律规定为 单位犯罪的，应当负刑事责任。 2、公司、企业、事业单位既包括国有的公司、企业、事业单位，也包括依法设立的合资经营 、合作经营企业和具有法人资格的独资、私营公司、企业、事业单位。
【培训课件】项目风险管理
• 第二，客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状 态，却可以认识并掌握客现状态变化的规律性，对相关的客现状态作 出科学的预测，这也是风险管理的重要前提；
• 第三，风险是指可能的后果与目标发生负偏离，负偏离是多种多样的， 且重要程度不同，而在复杂的现实经济生活中，“好”与“坏”有时 很难截然分开，需要根据具体情况加以分析；
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.242020年11月24日 星期二 1时13分45秒20.11.24
谢谢大家！
部和外部之间的沟通。
•
4、编制应急计划时更有针对性。
•
5、能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动，增
加主动。
•
6、有利于抓住机会并利用机会。
•
7、为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避
免风险损失。
•
8、风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损害。
• 创新多、使用新技术多的项目； • 预研不充分，不定因素多的项目； • 项目目标没有最终确定的项目； • 投资数额大的项目； • 边设计、边施工、边科研的项目； • 合作关系复杂的项目； • 受多种因素制约和受业主严格要求的项目； • 具有重要政治、军事、经济、社会意义的项目； • 国家行为的项目。
项目风险管理的意义
•
作为项目全方位管理的重要一环，风险管理对保证项目实施的成功具有重要的意义：
•
1、通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊，了解风
险对项目的影响，以便减少或分散风险。
•
2、通过检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，可明确项目的各有关前提和假设。
• 第三，风险是指可能的后果与目标发生负偏离，负偏离是多种多样的， 且重要程度不同，而在复杂的现实经济生活中，“好”与“坏”有时 很难截然分开，需要根据具体情况加以分析；
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.242020年11月24日 星期二 1时13分45秒20.11.24
谢谢大家！
部和外部之间的沟通。
•
4、编制应急计划时更有针对性。
•
5、能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动，增
加主动。
•
6、有利于抓住机会并利用机会。
•
7、为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避
免风险损失。
•
8、风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损害。
• 创新多、使用新技术多的项目； • 预研不充分，不定因素多的项目； • 项目目标没有最终确定的项目； • 投资数额大的项目； • 边设计、边施工、边科研的项目； • 合作关系复杂的项目； • 受多种因素制约和受业主严格要求的项目； • 具有重要政治、军事、经济、社会意义的项目； • 国家行为的项目。
项目风险管理的意义
•
作为项目全方位管理的重要一环，风险管理对保证项目实施的成功具有重要的意义：
•
1、通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊，了解风
险对项目的影响，以便减少或分散风险。
•
2、通过检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，可明确项目的各有关前提和假设。
项目风险管理与控制培训ppt
险。
风险分解结构法
将项目整体风险分解为 更具体的风险因素，逐
一识别。
风险评估标准
可能性标准
评估风险发生的可能性大小。
影响程度标准
评估风险对项目目标的影响程 度。
时间跨度标准
评估风险发生的时间范围。
可控性标准
评估风险的可控性或可管理性 。
风险评估工具和技术
风险矩阵
根据风险的可能性和影响程度进行分类和排 序。
新技术在项目风险管理中的应用
人工智能与大数据
利用人工智能和大数据技术对项 目风险进行实时监测和预警，提 高风险应对的及时性和准确性。
云计算与物联网
通过云计算和物联网技术实现项 目数据的实时共享和分析，为风 险管理决策提供有力支持。
项目风险管理未来发展趋势与挑战
绿色与可持续发展
随着对环境保护意识的提高，项目风险管理 将更加注重绿色和可持续发展，减少对环境 的负面影响。
06
项目风险管理最佳实践与 展望
国内外先进的风险管理经验与案例
国内案例
中国铁建股份有限公司在某铁路项目中成功 应用风险管理体系，通过制定详细的风险管 理计划，有效降低了项目成本和风险损失。
国际案例
国际知名建筑公司AECOM在多个大型基础 设施项目中采用先进的风险管理方法，确保 项目顺利进行，为业主创造价值。
目按计划进行。
提升决策质量
风险管理有助于提高项目决策 的质量，为项目团队提供更加
科学、合理的决策依据。
增强企业竞争力
有效的风险管理有助于提升企 业的竞争力，为企业创造更大
的价值。
风险管理的历史与发展
起源
项目风险管理最早起源于20世纪 50年代的美国军事项目，后来逐
风险分解结构法
将项目整体风险分解为 更具体的风险因素，逐
一识别。
风险评估标准
可能性标准
评估风险发生的可能性大小。
影响程度标准
评估风险对项目目标的影响程 度。
时间跨度标准
评估风险发生的时间范围。
可控性标准
评估风险的可控性或可管理性 。
风险评估工具和技术
风险矩阵
根据风险的可能性和影响程度进行分类和排 序。
新技术在项目风险管理中的应用
人工智能与大数据
利用人工智能和大数据技术对项 目风险进行实时监测和预警，提 高风险应对的及时性和准确性。
云计算与物联网
通过云计算和物联网技术实现项 目数据的实时共享和分析，为风 险管理决策提供有力支持。
项目风险管理未来发展趋势与挑战
绿色与可持续发展
随着对环境保护意识的提高，项目风险管理 将更加注重绿色和可持续发展，减少对环境 的负面影响。
06
项目风险管理最佳实践与 展望
国内外先进的风险管理经验与案例
国内案例
中国铁建股份有限公司在某铁路项目中成功 应用风险管理体系，通过制定详细的风险管 理计划，有效降低了项目成本和风险损失。
国际案例
国际知名建筑公司AECOM在多个大型基础 设施项目中采用先进的风险管理方法，确保 项目顺利进行，为业主创造价值。
目按计划进行。
提升决策质量
风险管理有助于提高项目决策 的质量，为项目团队提供更加
科学、合理的决策依据。
增强企业竞争力
有效的风险管理有助于提升企 业的竞争力，为企业创造更大
的价值。
风险管理的历史与发展
起源
项目风险管理最早起源于20世纪 50年代的美国军事项目，后来逐
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3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
检查表分析
知识领域 范围管理 进度管理 成本管理 质量管理 采购管理 风险管理 沟通管理 人力资源管理 集成管理
可能出现的风险 目标不明；范围不清；工作不全面；范围控制不当 错误估算时间；浮动时间的管理失误，进度安排不合理 成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理 设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当 没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高 忽略了风险；风险评估错误；风险管理不完善 沟通计划编制不合理；缺乏与重要干系人的协调等 项目组织责任不明确；没有高层管理者支持 集成计划不合理；进度、成本、质量协调不当
主要方法
1.盈亏平衡分析 2.敏感性分析
3 项目风险管理内容
（1）准备计划的人过去没有承担过类似项目（2）没有写下项目计划（3 ）遗漏了项目计划的某些部分（4）项目计划的部分或全部没有得到所有 关键成员的批准（5）指定完成项目的人不是准备计划的人（6）未参与制 定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问
（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消耗 的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更多重 要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团队成员 （6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没有对它们 带给整个项目的影响进行一致分析
绝材料脱落并撞击航天飞机，在左翼的前缘上钻了一个致命的洞。这个洞使得约
5,500摄氏度的超热气体在航天飞机返回地球时融化了飞机的左翼，进而导致飞
机坠毁。
阅读这次空难的结果时，人们得出结论：大多数项目经理处理的项目风险是
那么简单而直接。以编写软件为例，编写和交付计算机软件有它困难的地方，但
是这种风险与航天飞机发射的风险不可同日而语。即使是标准的风险应对战略（
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
检查表分析
生命周期
可能的风险因素
全过程 概念 计划 执行
结束
（1）对一个或更多阶段的投入时间不够（2）没有记录下重要信息（3） 尚未结束一个或更多前期阶段就进入下一阶段
（1）没有书面记录下所有的背景信息与计划（2）没有进行正式的成本收益分析（3）没有进行正式的可行性研究（4）你不知道是谁首先提出了 项目创意
1
Par
吸取的教训
t 查阅航天飞机坠毁前后的文章，可以得到以下几点：
●在以前的发射中，航天飞机就曾在升空时被碎片击中。管理
层认为，因为过去没出过问题，因此风险的影响是已知的，并且将
来也不会改变。
得到的教训：不要犯同样的错误。
●风险可能很复杂。
得到的教训：多学习风险及如何记录风险的影响，使得连不熟
悉风险管理概念的经历也能掌握复杂的影响函数。
主要内容
1.方法 2.人员 3.时间周期 4.类型级别及说明 5.基准 6.汇报形式 7.跟踪
3 项目风险管理内容
Par t
项目风险管理规划的流程
风险设想
指定风险应对备用方案
选择风险应对途径
指定风险管理计划
建立风险管理模板
确定项目风险数据库模式
项目风险管理 规划的依据
v（1）项目范围说明书 v（2）成本管理计划 v（3）进度管理计划 v（4）沟通管理计划 v（5）项目制约因素 v（6）组织积累的相关资 源
风险评估过程
项目类型 项目状态 风险识别列表 风险背景 风险可能与危害的 度量标度
估计风险
项目资源 项目需求 风险管理计划
Hale Waihona Puke 估计方法 分析工具 风险数据库
风险优先列表 管理风险列表 风险趋势
3 项目风险管理内容
Par 项目风险评估
t
项目风险评估方法
确定型风险评估 确定型风险是指那些项目风险出 现的概率为1，由精确、可靠的信息 资料支持的项目风险评估问题，即当 环境风险仅有一个数值且可以确切预 测某种风险后果时，称为确定性风险 评估
对各项活动可能造成哪些影响。
流程图法首先要建立一个项目的
A
总流程图与各分流程图，以此来分析
项目实施的全部活动
B
C
材料库1 材料库2 材料库3
生产车间1 生产车间2 生产车间3
项目
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
项目风险识别的工具和方法
v系统分解法
系统分解法是一种将复杂的项目风 险分解成比较容易识别的风险子系统， 从而识别各个子系统风险的方法。比如 在投资建造一个食品厂的项目中，可以 根据项目风险的特征，将项目风险分解 为：市场风险、经营风险、环境污染风 险、技术风险以及资源供应风险等，然 后将这些风险进一步分解，如市场风险 可以分解为竞争风险、价格风险和替代
项目来说，简单的线性影响分析可能就足够了。线性影响分析的方
程：
风险的影响=风险的可能╳风险的后果
对于一个给定的风险事件，存在相应的风险发生可能性，以及 风险发生后果。风险发生的后果通常可以用对项目成本、时间进度 和质量造成的一定数量单位的影响来表示。上面这个方程是一个简 单的线性方程。如果方程右边的一个因素翻倍了，风险的影响就翻 倍了。因此通过这个方程，可以理解风险的影响，并为这些影响做 好计划。
t
风险分解图（RBS)
项目风险
技术的
环境的
组织的
需求 技术 复杂性 可靠性 质量
供应商 法规 竞争 顾客 天气
依赖程度 资源 资金 重要性
组织文化
项目管理的
估算 计划 执行 控制 沟通
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
项目风险识别的工具和方法
l头脑风暴法
该方法借助于专家的经验， 从而获得一份该项目的风险清单， 以备在将来的风险评估中进一步 加以分析。头脑风暴法的优点是： 善于发挥相关专家和分析人员的 创造性思维，从而对风险源进行 全面的识别，并根据一定的标准 对风险进行分类。
回避、转移、减轻、接受），在加速到每小时超过24,000公里的速度时，都有了
新的含义：
●避免是不可能的；
●只能积极的接受，不能消极的接受；
●转移是不可能的；
●减轻意味着非常多的工作，而且是在大量的约束条件下。
1
Par
哥伦比亚航天飞机的灾难
t 对于航天飞机来说，风险分析是非线性的。然而，对大多数软件
●航天飞机的机组人员从来不知道这个飞机注定要坠毁。当他
们知道时，航天飞机已经解体了。
得到的教训：生活就是这样，坏事常常发生的比你想象中频繁
得多。
风险无处不在
TWO Part
2 项目风险管理概述
Par t
1.项目风险管理基本概念 2.项目风险管理产生与发展 3.项目风险管理未来趋势
2 项目风险管理概述
3 项目风险管理内容
Par 项目风险管理规划
t
风险管理规划的成果是形成一份
风险管理计划文件。在制定风险管
理管理计划时，应当避免用高层管理 人员的愿望代替项目现有的实际能力。
风险管理规划文件中应当包括项目 风险形势估计、风险管理计划和风险 规避计划。
项目风险规划 技术和工具
1.风险管理图表 风险核对表、风险管理表格、
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
风险检查表
风险检查表是从以往类似项目 和其他信息途径收集到的风险经 验的列表，通过查找此表可以简 便快捷地识别风险。其缺点是永 远不可能编制一个详尽的风险检 查表，而且管理者可能被检查表 所局限，不能识别出该表未列出 的风险，因此其应用范围有一定 的局限性。这种方法一般在项目 初期使用，以便提早减少风险因 素。
后逐步发展成企业中的一门独立学科，比较重要 的风险管理研究学术机构：
·国际项目管理协会（IPMA）
·美国风险与保险管理协会（RIMS）
·美国风险与保险协会（ARIS）
·日本风险管理协会（JRMS）
·英国工商企业风险管理与保险协会（AIRMIC）
2 项目风险管理概述
Par 产生与发展
t
· 项目风险管理是风险管理的一个新的研究领域。
（1）一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果（2）在尚未完成项目 所有工作的情况下，项目成员就被分配到了新的项目组织中
3 项目风险管理内容
Par 项目风险识别
t
项目风险识别的工具和方法
流程图
流程图提供了项目的工作流程以
及各活动之间的相互关系。通过对项
目的流程进行分析，可以发现项目风
险发生在哪项活动中，以及项目风险
THREE Part
3 项目风险管理内容
Part
1 项目风险管理规划 2 项目风险识别 3 项目风险评估 4 项目风险应对 5 项目风险控制
3 项目风险管理内容
Par 项目风险管理规划
t
美国的PMBOK认为，风险规划 （Risk Planning）就是项目风险管 理的一整套计划，主要包括定义项目 组及成员风险管理的行动方案及方式， 选择合适的风险管理方法，确定风险 判断的依据等，用于对风险管理活动 的计划和实践形式进行决策。
德尔菲法的 一般步骤
（1）从企业的内部、外部挑选相关专家组成专 家小组，但是这些专家不会面，彼此互不了解； （2）要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进 行分析； （3）将所有专家的意见进行整理得到综合分析 答案，并将综合分析答案发给所有专家。专家 收到综合分析答案后，要在这次反馈的基础上 重新分析。根据相关需要，该程序可重复进行。
文件审查
风险登记册
风（险2）已风经组险发织征生过兆或即程将资发产生的征兆。 信息收集技术
（3）潜项在目项范目风围险陈述
检查表分析
一些相对项独目立管而且理无计法划明确识别的项目假风设险，分如析各种不可预见的 因果分析图