组织变革讲义与行为有效性
第七章组织变革与行为有效性
• 8.主动倾听（善于提问、控制情绪、不要打 断、不要批评）
2021/7/1
18
•老师的几点建议
• 1.沟通从心开始 • 2.沟通要尽量站在对方角度 • 3.沟通要尽可能控制情绪 • 思考 • 视频 • 游戏
2021/7/1
21
销售卖什么
• 1.生客买的是礼貌； • 2.熟客买的是热情； • 3.急客买的是效率； • 4.慢客买的是耐心； • 5.有钱买的是尊贵； • 6.没钱买的是实惠； • 7.时髦买的是时尚；
2021/7/1
14
三、信息沟通的障碍
（一）信息沟通障碍的类型
1、主观障碍 双方性格、气质、态度、情绪、见解、经
验水平和知识结构上等方面差异 2、客观障碍 环境、空间距离、组织架构、文化差异等
2021/7/1
15
• （二）信息障碍的表现
• 1、语义障碍 • 2、个体差异 • 3、情绪因素 • 4、地位差异 • 5、信誉不佳 • 6、组织氛围 • 7、信息过滤 • 8、信息泛滥 • 9、地理障碍 • 10、缺乏反馈
• 3.沟通传递的内容包括事实、情感、观念、 意见等
• 4.沟通的目的是准确理解
2021/7/1
9
• （三）沟通过程的有效性衡量标准
• 首先取决于信息源的初始信息与接收者接 收到的信息之间的异同，差异越小，则说 明沟通越有效。
• 其次，沟通者对所传递信息的保留时间长 度也是判断沟通有效性的依据。
2021/7/1
已证实纯粹是授权问题。”客机最终在目的地—
—米兰的马尔彭萨机场安全降落。
据了解，自“９·１１”纽约遭恐怖袭击事件发
生后，意大利空军加强了对领空的监控行动，类
组织行为学 第10章 行为的有效性
第二节 对组织变革的有效管理
• 二、组织变革的内容
（一）组织结构变革 复杂性、集权度和规范性；薪酬制度、绩效方法、沟通渠道和控制指挥 系统 （二）技术变革 设备、工艺、流程、自动化等 （三）人事改革 态度、作风、人际关系和评价标准 • 三、变革阻力和发动员工 变革阻力： 1. 心理因素 2. 经济因素 3. 社会因素 变革应注意： 1. 必须认清组织变革的动力和阻力 2. 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革 3. 让成员感到变革的压力和紧迫感 4. 从组织外部引进新观点、思想和意见，以找出变革的新方法、新途径 5. 先进行变革实验后推广，保证变革成功 6. 善于捕捉变革的最佳时机，进行变革
（一）正式沟通及其网络 1. 正式沟通的分离 （1） 下行沟通 （2） 上行沟通 （3） 平行沟通 2. 正式沟通的网络 （1）链式：速度快，面窄，分散，难以培养群体凝聚力 （2）轮式：正确性高，速度快，士气低，适应工作慢 （3）圆式：各方地位平等，士气好，硬性不够，速度慢，不利于集中 （4）星式：民主，人际关系融洽，速度慢，不易于集中控制 （5）Y链式：速度快，信息容易失真
第三节 组织发展
• 组织发展蕴含的观念和目标： 1. 对人的尊重 2. 信任与支持 3. 权利平等 4. 公开对质 5. 参与
• 一、组织气氛
（一）良好气氛的构成要素 组织气氛就是组织内部的一般人际环境。形成良好气氛的要素有：领导 质量、公平奖酬、适当信任、合理的工作压力、良好沟通、机会、工作 使命感、合理的控制管理、责任、员工参与。 （二）气氛度量和气氛仿形曲线 卢因和斯特朗格9因素调查指标：管理方法导致不同组织气氛 莱克特7因素调查指标：“人本取向”越多的气氛，绩效和满意高 根据各个因素指标的等级数量绘制气氛仿形曲线，有助于制定气氛改善 计划。
组织变革报告：组织变革策略和实施效果分析
组织变革报告：组织变革策略和实施效果分析引言：组织变革是现代企业中不可避免的一个重要环节。
无论是内外环境的变化，还是经营策略的调整，都需要组织变革来适应新的情况。
然而，组织变革并非易事，它需要科学的策略和有效的实施，以确保变革的成功和持续发展。
本报告将分析组织变革的策略和实施效果，并提出相关建议。
一、组织变革策略1. 定义组织变革的目标：组织变革应首先明确目标，明确变革的方向和目的。
只有明确了目标，才能有针对性地制定策略。
2. 分析变革环境：组织变革的成功与否很大程度上取决于对变革环境的准确分析。
在变革前应仔细研究内外部环境的因素，并评估其对组织变革的影响。
3. 制定变革策略：根据对变革环境的分析，制定符合实际情况的变革策略。
这些策略应具有可实施性，同时要与组织的发展目标相一致。
4. 加强组织文化建设：组织文化是组织变革的核心，良好的组织文化有利于员工对变革的接受和适应。
应加强组织文化建设，培养员工积极的变革意识。
二、组织变革的实施效果1. 员工反应和参与度：组织变革的成功与否与员工的反应和参与度密切相关。
员工对变革的积极参与可以提高组织变革的效果。
2. 组织结构的调整：在组织变革的过程中，通常需要对组织结构进行调整。
合理的组织结构可以提高工作效率和员工积极性。
3. 流程优化和技术创新：组织变革的过程中，应尽可能地优化工作流程，并引入新技术，提高生产效率和产品质量。
4. 人力资源管理的变革：组织变革往往涉及到人力资源管理的变革。
良好的人力资源管理可以提高员工的工作积极性和满意度，增强组织的竞争力。
5. 绩效评估和激励机制：在组织变革后，应建立科学的绩效评估体系和激励机制，鼓励员工积极投入到工作中，增强组织的竞争力和创新能力。
6. 变革的反馈和调整：在组织变革实施后，要及时收集反馈信息，并根据反馈信息对变革策略进行调整，以确保变革效果的持续改进。
结论：组织变革是一个长期的、复杂的过程，需要科学的策略和有效的实施。
第十五章 组织变革《组织行为学》PPT课件
15.1 组织学习
15.1.3 组织学习的能力
1 组织学习能力的定义
表15-2 组织学习能力的定义
①组织学习能力是组织内领导者产生并推广有影响力的思想的能力（Urich，1983） ②组织学习能力是组织在整合个体学习能力基础上形成的学习能力，表现为组织作为学习主体获取、传播、共 享、转化知识的能力（Kim，1998） ③组织学习能力本质上是一种知识整合和协调的能力（Grant，1995） ④组织学习能力是指组织能够通过一些特定的管理措施以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响 的有用新意予以推广应用的能力（杨国安等，2005）
变
组织结构可定义为如何正式划分、归类和协调工作任务。变革推动者可以对组织设计中的一个或多
革 个关键因素加以改变。例如，合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，
更少官僚性。此外，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序。分权程度的提高可以加快决
策速度。
变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动，如从一个简单的结构转变为以工作团队为基
这一定义有三个要点：
一是组织学习是一个有意识的过程，能够引起组织行为模式的长久性改变。无意识的行为调整不能算作 组织学习。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如 制度、流程、结构、文化的改变。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如 制度、流程、结构、文化的改变。
15.1 组织学习
2 组织学习的类型
组织学习作为组织获取知识和改进行为能力的过程，具有不同的实现方式，由此产生了组织学习的不同类型。 其中，阿基里斯概括的单环学习和双环学习、适应性学习与创造性学习，是比较经典的分类方式。
组织行为学--组织变革与发展 ppt课件
二、组织变革的阻力及对策
2.消除变革阻力的措施
沟通
说服教育
变 革 策 略 参与 促进与支持 谈判 当阻力来源于某些具有强大影响力的个人 和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和 部门一定的补偿以换取他们对变革的支持， 至少换取他们不反对变革的承诺。
操纵和收买
强制
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
组织战略改变
组织规模扩大
人力资源变化
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织结构的缺陷 外部 因素
组织战略改变
组织规模扩大
随着社会文化的变迁，职员 工作态度和需要也表现出了多元化 特点，个体不仅对特定组织的忠诚 度减弱，而且，人生目标和价值观 亦有很大变化人生目标和价值观也 有很大变化。
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 自然资源的日渐减少导致资源 的价格不断上升，必然对组织原有 的采购流程、生产工艺、生产的产 品或服务等产生重大的影响。而组 织所处的自然环境对组织的生存、 变革和发展也有着巨大的影响。
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
人力资源变化
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革的来源
个体阻力
组织阻力
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
人们往往习惯于固定模式和方式， 并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出 反应的趋向将会成为阻力源，因为一个 人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的 事情。
组织变革中领导力行为的有效性分析
组织变革中领导力行为的有效性分析随着时代的发展和市场的竞争加剧，组织面临着不断变化和调整的需求。
在这个动态的环境中，领导力行为的有效性成为组织成功变革的关键。
本文将对组织变革中领导力行为的有效性进行分析，探讨领导力行为对变革效果的影响。
首先，领导力行为对组织变革的推动起到了至关重要的作用。
一位领导者的行为方式和决策方式直接影响着组织成员对变革的接受度和参与度。
有效的领导力行为可以激发组织成员的积极性和创造力，推动变革的顺利进行。
领导者的激励和激励能力可以帮助组织成员克服困难和阻力，将他们的潜力转化为实际行动。
其次，有效的领导力行为还能够建立信任和沟通，促进组织变革的顺利进行。
在组织变革中，员工普遍感到不稳定和不确定，他们需要领导者给予他们方向和支持。
领导者应该成为员工的榜样，以身作则，树立起组织成员的信任和尊重。
领导者还应该保持良好的沟通渠道，及时了解员工的困难和需求，并与他们保持密切互动，促进信息的流通和交流。
只有建立了良好的信任和沟通关系，组织变革才能够得以顺利进行。
而且，有效的领导力行为还需要具备适应性和灵活性。
组织变革是一个复杂的过程，涉及到不同层级和部门的协作和配合。
领导者需要适应不同的变化和挑战，及时调整策略和计划，找到最适合当前情况的方法。
同时，他们还需要具备对不同员工的个性和需求的敏感性，灵活地进行管理和激励，使得每个员工都能够发挥自己的潜力和才能。
此外，领导者还应该具备危机处理的能力。
在组织变革中，难免会遇到各种困难和挑战，可能会出现危机。
领导者需要具备决策的果断性和应对危机的能力，及时采取措施解决问题，避免危机扩大。
同时，领导者还应该具备心理韧性，能够在面对压力和挫折时保持乐观和积极的态度，为组织成员树立榜样。
综上所述，组织变革中的领导力行为的有效性对于组织的成功变革起到了至关重要的作用。
领导者的行为和决策方式直接影响着组织成员对变革的接受度和参与度。
有效的领导力行为可以激发组织成员的积极性和创造力，促进变革的顺利进行。
组织变革与行为有效性
组织变革与行为有效性在不断变化的商业环境中，组织变革已经成为了一种常态。
为了保持竞争力和适应市场需求，组织不得不经历改革和转型的过程。
然而，组织变革并不仅仅是对结构和流程的调整，它还需要关注到个体行为的改变和行为有效性的提升。
本文将探讨组织变革与行为有效性的关系，并提供一些提升行为有效性的方法。
一、组织变革的重要性组织变革是指组织在经历一系列内外部变化后，通过调整、优化和创新，以适应新的业务环境和市场需求。
组织变革可以带来以下好处：1. 提高竞争力：组织变革有助于适应市场的快速变化，提高组织的竞争力，进而保持市场优势。
2. 创新发展：组织变革可以打破陈旧的观念和模式，鼓励创新和新思维方式的出现，推动组织持续发展。
3. 资源优化：组织变革可以帮助优化资源配置，提高工作效率，降低成本，实现资源的最大价值。
二、行为有效性的定义与重要性行为有效性是指个体在组织中的行为是否能够达到预期的目标，并具有高效性和适应性。
行为有效性的提升可以带来以下好处：1. 提高个人绩效：行为有效性的提升可以使个体在工作中更加出色，提高任务完成质量和效率，从而提高个人绩效。
2. 增强团队合作：行为有效性的提升有助于个体更好地与他人合作，提高沟通和协作能力，增强团队的凝聚力和合作效能。
3. 促进组织发展：行为有效性的提升能够推动组织的快速发展，提高组织绩效，实现组织目标。
三、组织变革与行为有效性的关系组织变革和行为有效性之间存在密切的关系，二者相互影响，相互促进。
具体表现如下：1. 变革推动行为改变：组织变革的过程中，往往需要员工改变原有的工作方式和行为模式。
通过组织变革，引导员工调整行为，适应新的组织需求和要求。
2. 行为有效性促进变革成功：行为有效性的提升可以提高员工的适应能力和工作效率，从而促进组织变革的成功。
只有个体行为有效，组织变革才能够顺利进行。
3. 变革激发行为创新：组织变革可以激发员工的创新意识和行为，鼓励员工尝试新的工作方式和方法，进而提高行为的有效性。
组织行为学PPT第十三章 组织变革与组织发展
组织诊断
•
常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
制定组织变革目标、战略与执行方案
• 制定组织变革执行方案之前，需要进行组织结构分析，确立变革方针、指导原则方式和 策略。
5
6
实施变革计划
• 注重过程管理，引导员工往变革的方向不断努力，巩固变革的阶段性成果，动态评价计 划实施效果、反馈和修改。
步骤
制定变革的目标与战略 沟通变革愿景
未能克服变革目标与战略规划过程中所面临的障碍
缺乏系统的计划以及阶段性激励 过早地宣布大功告成 未能让变革在企业文化中根深蒂固
克服阻力与合理授权
系统规划并给予阶段性激励 巩固并持续推动组织变革 将新的行为模式上升为组织文化的方法
1
外部变革动力
外部变革动力是指来自组织外部环境的促进组织变革与发展的动力，主要包括 政治、经济、科技、文化和市场等各方面的有利因素。
① 经济与政治因素
② 科技发展因素
③ 市场因素
2
内部变革动力
内部变革动力是指在组织内部形成的促进组织变革与发展的动力，主要包括组 织战略、组织结构、员工及技术资源等方面的有利因素。 ① 组织总体战略的影响 ② 组织结构的影响
— 7—
2
组织变革的模型
2.3 Kotter变革模型
通过对20世纪80年代初到90年代末的组织变革的研究与实践进行总结，科特（John P.
Kotter）提出了Kotter组织变革模型。科特认为组织变革失败往往是由于高层管理者的失误 所致。
失误
1 2 3 4 5 6 7 8 未能在组织内部营造变革的急迫感 没有创设一个负责变革过程管理的强有力领导联盟 未能明确制定变革的目标与战略 管理层与员工之间对变革目标与战略方面缺乏有效 的沟通 建立紧迫感 创设领导联盟
组织行为的有效性
5、如何减少小道消息的影响：
• A、公布进行重大决策的时间。 B、公开解释那些看起来不一致或隐秘的决 策和行为。 C、对目前的决策和计划，强调其积极一面 的同时，也指出其不利的一面。 D、公开讨论事情可能的最差结局，这肯定 比无言的猜测引起的焦虑程度低。 E、闲散和单调是造谣生事的温床，为避免 不实的谣言产生，管理者应注意不要使成员有 过分单调枯燥的情形发生。 F、培养组织成员对管理者的信任和好感。
四、沟通的特点
•互动性 •动态性 •不可逆性 •社会性
五、沟通的类型
• 1、按照沟通所使用的符号系统的类型， 可以划分为言语沟通和非言语沟通。 • 2、按照信息流向分类：上行沟通、下行 沟通、平行沟通和斜向沟通 • 3、按照组织系统分为正式和非正式沟通。 • 4、按照信息是否被反馈可以分为单向和 双向沟通
事 后 无 据 ，信 息 易 被歪曲 费 时 ， 会 影响 信 息 的理解
按传递信 息的方式 分
语言沟通
借助于语言而进行的沟通（如口头语 言、文字语言、图表）
语 言 与 非 语言 沟 通 配 合 不 好 ，会 影 响 沟通效果
非语言 沟通
借助于非语言而进行的沟通（如手势、 表情动作、体态变化、眼神、说话的 语气、快慢、音量等）
5、来自习惯的阻力。人们总是按照自己的习惯对外界事物做 出反应。在一定的组织中生活和工作长期形成的习惯，可能 成为个人获得满足的根源。一旦改变了原来的生活方式和工 作方式，就不免产生某种不安全感，心理不踏实，产生抵触 情绪。 (二)组织变革阻力产生的原因 A、企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。 B、员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。 C、员工对变革的后果不确定。 D、员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种 威胁。
使组织变革持续有效的重要方法
使组织变革持续有效的重要方法组织变革是一个复杂而困难的过程，但是为了应对不断变化的市场条件和技术进步，组织变革变得越来越重要。
然而，变革不仅仅是一个一次性的事件，它需要持续的努力和有效的实施，以确保变革的成功和可持续性。
以下是使组织变革持续有效的重要方法：1. 强调领导力和管理：变革不可能在没有强大领导力和管理的支持下实现。
领导者需要明确的愿景和具体的目标，并能够有效地与员工沟通。
他们还需要建立有效的变革管理团队，以确保变革的顺利进行，并解决可能出现的问题。
2. 明确目标和愿景：组织变革的成功在于明确的目标和愿景。
这需要首先进行详细的分析和评估，以了解目前的状况，并确定需要改变的领域。
然后，一个明确的变革目标和愿景应该制定出来，以激发员工的积极性和参与度。
3. 建立变革文化：要使组织变革成为一种持续的实践，组织必须建立一种变革文化。
这意味着将变革视为正常的、必要的和不可避免的事物，并与组织的价值观和行为相结合。
变革文化意味着鼓励员工参与变革过程，并为他们提供适当的培训和支持。
4. 充分的沟通和参与：在组织变革中，沟通和参与是至关重要的。
领导者应确保所有员工都明确了解变革的目标、进程和影响，并能够提供反馈和建议。
员工参与的机会可以通过讨论会、工作坊和员工调查等方式实现。
5. 提供培训和支持：组织变革一般会引入新的技术、流程和方法。
为了确保变革的可持续性，组织应提供必要的培训和支持，以帮助员工适应变革并掌握新的技能和知识。
培训和支持计划应针对不同的员工群体，并根据他们的需求进行定制。
6. 关注绩效管理：绩效管理是组织中持续成功的关键。
在变革过程中，组织应评估员工的表现，并与变革目标相匹配地设定和监测绩效指标。
这可以通过设定目标和提供及时反馈和指导来实现。
7. 不断学习和改进：组织变革是一个学习和改进的过程。
组织应定期评估变革的效果，并根据评估结果进行调整和改进。
这可以通过定期的回顾会议、员工调查和数据分析等方式实现。
变革管理讲义
变革管理讲义变革管理讲义第一章引言变革管理是一个组织内部改革的过程，旨在改变组织的方向、战略、结构、文化或业务方式，以应对外部环境的变化和内部问题的挑战。
本讲义将介绍变革管理的基本原则和步骤，以帮助组织有效管理变革，实现成功的变革。
第二章变革管理的基本原则1. 确定变革的目标：在开始变革之前，组织需要明确变革的目标和理念。
这有助于组织成员理解变革的意义和目标，并有助于他们对变革的支持和参与。
2. 建立变革的理由：组织需要清楚地向成员传达变革的必要性和原因。
这可以通过分享市场竞争压力、内部问题和机遇等信息来实现。
这样一来，成员们能够理解为什么变革是必要的，并能够更好地支持和参与变革过程。
3. 确定变革的范围：组织需要明确变革的范围和目标。
这可以通过明确变革的重点领域和目标，以及确定影响和受益者来实现。
4. 精心策划和管理变革：变革管理需要精心策划和管理。
这需要组织制定详细的实施计划、确保资源的有效配置，并进行风险管理和控制。
第三章变革管理的步骤1. 识别变革需求：首先，组织需要识别变革的需求。
这可以通过分析外部环境和内部问题来实现。
组织可以借助市场研究、竞争分析和员工反馈等工具来识别变革需求。
2. 制定变革计划：一旦变革需求被确定，组织需要制定变革计划。
这包括明确变革的目标、范围和时限，并制定实施计划和资源分配方案。
3. 获得支持和参与：变革管理需要得到组织成员的支持和参与。
组织可以通过内部沟通、培训和激励等手段来获得员工的支持和参与。
同时，组织还应确保创建一个开放、透明的变革文化，以鼓励员工思考和贡献意见。
4. 实施变革计划：一旦变革计划得到批准并获得支持，组织需要开始实施变革计划。
这包括组织资源的有效配置、监督实施进度，并及时解决问题和调整计划。
5. 评估和调整：在变革过程中，组织需要进行评估和调整。
这可以通过定期检查进展、与员工和利益相关者进行反馈，并根据收集的信息进行调整和改进。
第四章变革管理的常见挑战及解决办法1. 抵制变革：在变革过程中，组织可能会面临成员抵制变革的情况。
新编组织行为学第九章 领导行为及其有效性-文档资料
生命周期领导论 成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。
领导者行为 高 高关系 低任务 关 系 行 为 参与 推销 高关系 高任务
授权
低关系 低任务
低关系 高任务
指导
低 成熟 M4
任务行为 M3 M2 M1
高 不成熟
三、路径—目标理论
路径—目标理论同以前的各种 领导理论的最大区别在于，它 立足于下属，而不是立足于领 导者。在豪斯眼里，领导者的 基本任务就是发挥下属的作用。 而要发挥下属的作用，就得帮 助下属设定目标，把握目标的 价值，支持并帮助下属实现目 标。在实现目标的过程中提高 下属的能力，使下属得到满足。
19
PM型
Page
20
五、领导系统模式
领导系统模式的四种典型领导 方式是：
专制独裁式 温和独裁式 协商民主式
参与民主式
Page
21
第四节 领导权变理论
费德勒的权变模型 领导生领导成员交换模型
Page
22
一、费德勒的权变理论
费德勒的权变模型(Fiedler contingency model)是指有效 的群体绩效取决于两个方面的 恰当匹配：其一是与下属发生 相互作用的领导者风格; 其二是领导者能够控制和影响 情境的程度。 该模型基于这样的前提假设： 在不同类型的情境中，总有某 种领导风格最为有效。这一理 论的关键在于道德界定领导风 格的不同以及不同的情境类型， Page 23 然后建立领导风格与情境的恰
Page
30
偏爱。该群体中的成 员得到领导者更多的 五、领导成员交换模型 注意，得到领导者提 供的较多资源（比如 时间和认可）。相比 之下，其他下属处于 群体之外，领导者不 会偏爱他们，因而， 他们从领导者那里得 到较少有价值的资源。 关注领导者和被领导 者之间的关系是非常 有用的。这种关系的 本质可以很强烈地影 响员工的情绪、对组 织的信任和工作业绩。 所以，帮助领导者改 善这种关系，在许多 方面都是极有价值的。
组织行为学第四讲 领导行为的有效性
图片我们的启示
每个人都不可能永远正确 换位思考才是理解对方的正
13
二、经理人常犯的三十六项错误
6.不能容忍部属的错误 7.把建议当作是批判 8.自认样样都比部属行 9.喜欢制造派系的斗争 10.喜欢用听话而无主见的人 11.用人重视忠心忽视能力 12.霸占部属的创见
2020/8/15
北京物资学院工商管理系
14
二、经理人常犯的三十六项错误
13.墨守成规、拒绝改变 14.把部属看成是低一等的人 15.没给部属宣泄情绪的机会 16.对部属的好坏绝口不提 17.缺乏合理的绩效评估制度 18.想法与观念既陈旧又保守 19.对事务的看法失之主观
北京物资学院工商管理系
16
二、经理人常犯的三十六项错误
27.把控制视作一种惩罚 28.工作没有计划 29.不能有效利用时间 30.无法掌握重点与例外原则 31.治标而不治本 32.把意见与事实混为一谈 33.只爱听部属报喜讯
2020/8/15
北京物资学院工商管理系
17
二、经理人常犯的三十六项错误
34.中文在沟通上带来的错误 35.把年龄当做能力的指标 36.误认一流的工程师就是一流的厂长
2020/8/15
北京物资学院工商管理系
18
三、中国经理人的迷思――余世雄
1.拒绝承担个人责任
如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别 责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢 你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。
组织变革与持续改进
资源限制
资源不足
组织变革往往需要大量的人力、物力 和财力支持，如果资源不足，可能会 阻碍变革的推进。
应对策略
合理规划资源，确保变革过程中的资 源需求得到满足；寻求内外部资源的 支持和整合，如与其他部门合作、争 取投资等；优化资源配置，提高资源 利用效率。
组织文化冲突
文化冲突
组织变革可能涉及到组织文化的调整和改变，如果原有文化与变革方向存在冲突，可能会对变革产生 负面影响。
变革方案
引入扁平化组织结构，优 化管理流程，加强内部沟 通与协作。
实施过程
通过培训、宣传和试点项 目，逐步推进组织变革， 同时根据反馈进行调整。
持续改进的实施
改进目标
改进机制
提高生产效率、降低成本、增强创新 能力。
建立跨部门协作机制，鼓励员工提出 改进意见，设立奖励制度激励创新。
改进措施
引入精益生产理念，优化生产流程； 加强研发团队建设，提升产品竞争力 ；实施员工培训计划，提高员工素质 。
实施效果评估
评估方法
通过财务指标、客户满意度、内 部流程效率等维度进行综合评估
。
评估结果
生产效率提高30%，成本降低 20%，创新能力显著增强，客户
满意度提升。
总结
组织变革与持续改进为企业带来 了显著的业绩提升和竞争优势， 为未来的发展奠定了坚实基础。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
持续改进的意义
持续改进有助于组织适应不断变化的市场环境，提高产品质量和服务水平，增强竞争优势，实现可持续发展。
持续改进的方法与工具
01
02
03
04
数据分析与挖掘
通过收集和分析数据，了解组 织的运营状况和问题，为持续
Get清风8.2 对组织变革的有效管理 组织行为学第三版课件
协商、交换意见，发现问题， 寻找解决方法
体会：达成一致的困难及原因，各人表现，发
现各自真面目 学会体会别人
〔2〕反响调查
• Survey feedback：一种专门的调查工具，用来 评定员工的态度，了解员工们认识的差异。
• 通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可 针对整个部门或组织。内容涉及决策方法，沟 通的有效性，部门间的协调，对组织、工作、 同事、上司的满足程度等。
• 二、三人之间：过程性咨询〔信息沟通、处理 问题、决策等的咨询〕，请第三者解决矛盾冲 突，群体协作、检查工作
• 小组和群体：小组建设〔包括以工作任务、小 组活动为主；本小组敏感性训练；调查反响； 活动过程咨询；角色分析等〕，小组范围决策
1.组织开展范围及干预措施
• 群体之间：群体间活动，以群体过程为 主和以工作任务为主的技术干预和结构 干预，群体协作、制定目标、方案，调 查反响
• 既非原有框架内小修小改逐步演化，也不同打 破原状、采取全新措施、一步到位的断然革新
• 通过“组织开展格式化〞建立最正确模型，由 领导、员工和咨询专家共同参与，制定最正确 方案，研究具体措施，共同付诸实施，从而在 组织高效化的同时实现个人成长的最正确化。
1.组织开展范围及干预措施
• 个人 ：协助指定终身性长期规划和事业方案， 角色分析，个别辅导和咨询，敏感性训练〔包 括技能、知识、人际关系、决策、方案、制定 目标等〕
• 创新文化，鼓励试验，对成败给以褒奖，对 错误采取欢送态度；营造宽松环境，兼容观点。 主张成员培训和开展。为雇员提供工作保障， 鼓励个人成为变革的提倡者。
• 变革提倡者个性特征，自信、坚忍不拔、精力 充分、敢于冒险，以前景展望、使命感召他人
2．创立学习型组织
组织行为学-领导行为及其有效性(一)
组织行为学-领导行为及其有效性(一)(总分：100.00，做题时间：90分钟)一、第一部分选择题(总题数：0，分数：0.00)二、单项选择题(总题数：26，分数：13.00)1.组织运行与发展的核心和主导因素是______（分数：0.50）A.激励B.组织C.领导√D.控制解析：[解析] 组织运行与发展的核心和主导因素是领导。
领导者决定着组织运行与发展的方向和水平。
对领导者在领导过程中的行为规律的提示，有助于提高领导的有效性。
2.影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行为过程称为______（分数：0.50）A.管理B.执行C.领导√D.控制解析：[解析] 本题考查的是领导的定义，领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。
3.领导活动的目的是______（分数：0.50）A.满足领导者的利益B.实现组织的目标√C.满足被领导者的需求D.使组织得以协调运转解析：[解析] 领导活动的目的是实现组织的目标，领导功能是领导活动的重要组成部分。
4.从领导的行为来看，领导是组织发展方向的指引者和人际行为的协调者，其关系的本质是______（分数：0.50）A.人与人之间的关系√B.个人与组织之间C.领导者当被领导者之间D.管理者与组织机构之间解析：[解析] 从领导的行为来看，领导是组织发展方向的指引者和人际行为的协调者，其本质是一种人与人之间的关系。
5.领导本身是一个动态过程，这个过程是由领导者、被领导者和以下哪个因素构成的?______（分数：0.50）A.情景√B.社会C.组织D.经济解析：[解析] 本题属于需要理解的内容。
领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。
领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数。
6.在领导活动的三要素中，关键要素是______（分数：0.50）A.客观环境B.领导者√C.被领导者D.组织文化解析：[解析] 任何一种领导活动，都必须具备领导者、被领导者和客观环境这些基本要素，但领导者是构成领导活动三要素中的关键要素，可以说，没有领导者就没有领导活动。