(KPI绩效考核)做好绩效考核第一步提取指标
kpi绩效考核三大指标表
KPI绩效考核三大指标表介绍在现代商业环境中,绩效考核是评估和衡量一个组织或个人工作表现的重要手段。
KPI(Key Performance Indicator)即关键绩效指标,是用来评估和衡量一个组织或个人的绩效的重要工具。
本文将介绍KPI绩效考核的三大指标表,包括效率指标、质量指标和创新指标。
一、效率指标效率指标主要用来衡量工作过程中的时间利用率和资源利用率。
以下是一些常见的效率指标:1.1 平均处理时间(Average Handling Time)平均处理时间是指完成一个任务所需的平均时间。
它可以帮助判断工作过程中的效率和资源的利用率。
平均处理时间越短,说明工作效率越高。
1.2 生产效率(Productivity)生产效率是指在单位时间内完成的工作量。
它可以衡量员工或团队的工作效率和能力。
生产效率越高,说明员工或团队工作能力越强。
1.3 用工效率(Labor Utilization)用工效率是指员工的工作时间与实际工作时间的比例。
它可以帮助评估员工的时间管理能力和工作效率。
用工效率越高,说明员工更有效地利用工作时间。
二、质量指标质量指标用来衡量工作成果的质量和客户满意度。
以下是一些常见的质量指标:2.1 完成率(Completion Rate)完成率是指完成任务或项目的比率。
它可以衡量工作质量和能力。
完成率越高,说明工作质量越高。
2.2 错误率(Error Rate)错误率是指在工作过程中出现的错误数量。
它可以帮助评估工作的准确性和质量。
错误率越低,说明工作质量越高。
2.3 退货率(Return Rate)退货率是指客户退货的比率。
它可以衡量产品质量和客户满意度。
退货率越低,说明产品质量和客户满意度越高。
三、创新指标创新指标用来衡量组织或个人的创新能力和创新效果。
以下是一些常见的创新指标:3.1 新产品比例(New Product Ratio)新产品比例是指新产品在总产品中所占的比率。
它可以衡量组织的创新能力和市场竞争力。
kpi绩效考核方案
kpi绩效考核方案KPI(关键绩效指标)是一种用于度量和监测一项业务活动在实现组织战略目标方面的表现的指标。
通过有效的KPI绩效考核方案,可以最大限度地激励员工,优化业务流程,提高效率,确保组织的战略目标得以实现。
本文将提出一个完整的KPI绩效考核方案,包括KPI制定、KPI量化、考核周期、数据收集和分析以及激励机制。
一、KPI制定KPI制定是绩效考核方案的第一步,需要根据组织的战略目标和职能部门的业务特点,制定与之匹配的KPI指标。
KPI指标应该具有普适性、可测性、可管理性和可行性,避免设置过多或过少的指标,以确保能够维持一个平衡点。
以某公司销售部门为例,以下是几个合适的KPI指标:1. 销售额:评估销售部门的业绩表现,为达成营业额目标做出贡献。
2. 客单价:监控销售额与客户数量之比,判断销售员的售卖水平。
3. 质量问题处理效率:评估销售部门对客户投诉和质量问题的解决速度和质量,体现销售部门的服务水平。
二、KPI量化经过KPI制定,接下来需要确定KPI指标的具体测量方法和数据汇总方式。
KPI指标的量化需要指标描述、基准值、测量方法和算法来界定和计算。
以下是量化上述KPI指标的方法:1. 销售额:以季度为单位制定营业额目标,并每月追踪销售额的实际表现。
2. 客单价:计算每个客户的订单总金额,并认为价格低于平均值或高于平均值的单子需要进行单独的调查。
3. 质量问题处理效率:按照月度统计所有的客户投诉,并计算平均处理时间。
三、考核周期考核周期的设定应尽可能根据部门的工作周期和工作流程来定,一般以季度为周期进行考核,即每季度结束后对上一季度的KPI表现和数据进行评估和收集,追踪业务流程,及时纠偏和优化过程,以便更好地为下一个季度做出调整。
四、数据收集和分析数据收集和分析是KPI绩效考核方案的核心,关系到绩效考核方案的实际运行效果。
数据收集需要保证数据准确、全面、及时,数据分析需要结合实际业务情况采取相应的措施进行分析。
KPI绩效考核指标
KPI绩效考核指标KPI绩效考核指标KPI绩效考核,又称“关键业绩指标”考核法,是企业绩效考核的方法之一。
这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。
下面为大家带来了KPI绩效考核指标,欢迎大家参考阅读!KPI绩效考核指标1、公司级KPI指标提炼走过几家公司,每年在与老板制定来年的各项指标和目标时,最重要的就是纯利润这个指标,这是最主要的“纲”。
老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起,利用周末或平时下班后的晚上,到咖啡厅、饭店、茶楼等,边吃边喝边聊,共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训,分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等,最终都会落到由纯利润引开去:到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现?大家于轻松和谐的气氛中,你一言我一语,说出来了不少心中真实的想法,道出了许多自己的管理心得,从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨,由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例,所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧,每次都有一个结果。
经过以上专家们的多次民主协商后,由老板的秘书整理汇总后,呈老板修改,据了解,老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果,据他介绍,那几天几夜是他最冷静也最痛苦的,指标定少了怕不能保证利润的实现,定多了怕大家有情绪,当然最磨人还是定各指标的目标了(不在今天讨论之列,以后再叙)。
老板有了初稿后,再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论,基本修改的比较少,也是开会宣贯,定稿后让办公室和HR部门共同发布,并公布公司各显眼位置。
这些指标有:经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。
以上既是公司的KPI绩效指标,也是总经理的KPI绩效指标。
2、副总的KPI指标提炼有了公司或总经理的KPI绩效指标,各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核,顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来,绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是,通过绩效考核达到预期目的的企业却很少,大多数企业最后不是中途夭折,就是流于形式,问题何在?研究发现,恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解,才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是,在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理,而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价,绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节,绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的:1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的,它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息,如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象,应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发,以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时,就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足,并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施,辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括:了解工作绩效,考核目标体系实施性,为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作,为职位变迁提供依据;为分配体系落实提供依据;为组织人力资源规划,财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据,同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
KPI绩效考核制度
KPI绩效考核制度绩效考核是企业管理中的重要环节,KPI(Key Performance Indicator)绩效考核制度作为一种科学的管理工具,被广泛应用于企业中。
本文将从KPI绩效考核制度的概念、特点、实施方法以及影响等方面进行探讨。
一、概念KPI绩效考核制度是指建立在关键绩效指标之上的绩效考核体系。
这些指标通常是企业战略目标的具体化,能够量化、可操作、与员工工作业绩直接相关。
通过KPI绩效考核制度,企业可以在实践中全面评估员工在工作中的表现,提高绩效管理水平。
二、特点1. 定量化:KPI是以数量化指标来衡量绩效的,能够客观地评价员工的工作表现。
2. 可比较性:KPI的设定通常是具有可比性的,能够对不同员工、团队或部门进行公平的比较。
3. 激励性:KPI可以作为激励员工的手段,通过实现KPI目标来获取相应的奖励。
4. 可追踪性:KPI设定的指标应该具有一定的可追踪性,能够使员工在实现绩效目标的过程中进行调整和改进。
三、实施方法1. 制定明确的目标:企业应当根据自身的战略目标设定明确的KPI 指标,使每位员工都清楚自己的绩效指标。
2. 激励机制:建立激励机制,将KPI绩效考核与奖惩制度相结合,激发员工的积极性和工作动力。
3. 及时反馈:定期对员工的绩效进行评估和反馈,及时调整工作方向和目标。
4. 持续改进:根据KPI绩效考核结果,不断完善制度,持续改进员工的工作表现和企业的绩效水平。
四、影响KPI绩效考核制度的实施对企业的影响是全方位的。
首先,可以提高企业的绩效水平,实现业务目标的有效实施;其次,可以激发员工的工作热情和创造力,提高员工的工作效率和质量;再者,可以优化组织结构,提升企业的竞争力和市场地位。
总之,KPI绩效考核制度作为一种科学的管理工具,在企业中具有重要的作用。
企业应当根据自身的特点和需求,合理制定KPI指标,建立完善的绩效考核制度,以促进企业的可持续发展和员工的个人成长。
【字数已适当增加,超过1500字】。
企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核
企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点.这些业务重点即是企业的关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI),这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后,各系统的主管对相应系统的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。
接着,各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时,以下几个问题必须考虑:1、所提的KPI含义是什么?其作用是什么?2、是否可衡量?3、用于衡量谁,它是否对此KPI有控制作用?4、所选的KPI是否有重合?建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性,指标必须是可以测量的,要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例:初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示:例:人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
提炼KPI指标
如何准确提炼KPI指标确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。
那么,KPI从哪里来,该怎么来提炼和确定?做之前,我们需要首先思考和回答这个问题。
受企业特点和岗位性质的不同,大家可能会有各自的具体做法。
那么,请问:你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的?结合企业实际,请具体举例说明。
解答一:说到绩效,大家首先考虑到的就是目标管理法,关键绩效指标法——KPI。
关键指标必须符合SMART原则:即Specific-具体性、Measurable-衡量性、Attainable-可达性、Realistic-现实性、Time based-时限性。
KPI关键目标应围绕20/80的原理进行。
即20%的骨干员工创造80%的价值,即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成,必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。
KPI指标的提练,可以说是“量化工作内容,完善职责修正”。
企业推行绩效的目的:帮助员工成长,激发员工潜能,促进员工绩效提升与改善,以达到部门或团队绩效,促进公司战略目标实现。
(管理是盯出来的,技能是磨练出来的,口才是练出来的,员工潜能是逼出来的。
)目标:能量化的就必须量化,不能量化的就必须标准化、细化。
量化之目标用关键指标考核法,不能量化之岗位及部门以关键行为考核法。
前提就是要确定目标前,需确定及完善部门及个人岗位工作职责,关注横向和纵向权责,关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。
1、目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位目标。
企业根据公司的战略方针确定战略目标,战略目标是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。
假如年度预算销售额为5亿,决策层将此订为公司当年的第一个关键目标,为达成此目标,将会作相应的计划与筹备工作,为此就产生其他的目标;如客户满意度、品质合格率、出货计划达成率等等。
2、部门目标的确定与量化,所有部门目标与团队目标必须量化。
一般情况下,部门目标都是关键目标,是关键目标就得量化,量化才能直观,有了直观的数据,团队成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。
【国企KPI绩效考核】如何做好国企KPI绩效考核?(精)
【国企 KPI 绩效考核】如何做好国企 KPI 绩效考核?引言:国有企业具有盈利性和公益性的特点,决定了国有企业在进行 KPI 绩效考核时与其他企业存在很大的差别, 在 KPI 绩效考核的实际操作过程中, 会遇到很多难以避免的问题,影响到 KPI 绩效考核的实施效果,而对于众多的国有企业,在绩效考核方面的改革在所难免,所以作为国有企业的管理者来说,如何做好国有企业的绩效考核,如何将 KPI 绩效考核工具更好地运用到国有企业的考核中去是需要认真考虑的问题,因此,华恒智信分析员基于国有企业在 KPI 绩效考核运用过程中容易出现的问题,进行了归纳和总结,并针对国有企业在 KPI 绩效考核过程中的问题提出针对性的解决方法, 以期能对国有企业绩效考核方面出现的问题提供一些解决方案的启发。
国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有盈利性和公益性的特点, 不同于一般企业, 对国有企业的员工进行绩效考核会存在很多的问题,随着 KPI 绩效考核方法的兴起,在国有企业的逐渐改革中, 有些国有企业开始采用 KPI 用于企业员工的绩效考核, 而在使用的过程中会出现一些难以避免的问题,华恒智信绩效考核咨询顾问根据调查的资料, 了解到企业所实施的绩效考核有 70%被证明是无效的。
因此专家们根据以往的工作经验, 总结出如下六大类问题,并提出了一些对策建议以供参考。
一、存在的六大问题1、宣传动员不到位,员工对绩效考核工作普遍不理解,增添了绩效考核的阻碍。
国有企业在正式开展绩效考核前, 一般会开展一些员工动员大会, 把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解,但是一般是一些程序性的大会,宣传人员在上面讲,员工在下面听的效果并不好。
对于宣传人员来说, 一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时,存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题, 对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工,没有一一地详细讲解, 会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字, 没有深入了解其精髓, 容易忘记考核的要点和详细内容。
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取方法绩效考核与反馈是整个绩效管理过程中的核心环节,是绩效管理的重中之重。
本篇文章中我们将对绩效考核与反馈过程的一个重要内容——绩效考核指标/项目的提取与选择,希望能帮助各位读者解决日常绩效管理过程中的核心问题——究竟应该考核员工什么内容的问题。
目前国内企业进行绩效考核所采用的绩效指标设置方法有关键绩效指标法(KPI)、关键成功因素法(KSF)、目标与关键成果法(OKR)等,在行业竞争激烈、变化迅速的市场现状下,能够快速转化并见到效果的关键绩效指标法(KPI)受到了多数企业管理者的青睐,即便是以文化考核为主的阿里,其在文化项目的考核也仅占到考核整体权重的50%,而另外50%则是关键业绩的完成情况进行考核。
但无论是KPI,亦或者是KSF,再或者最近在国内开始流行的OKR,其共同特点都在于“关键”(即“K”),所以指标选取的核心内容是选取出真正的“关键”项目,下面我们以KPI体系为例来说明如何提取“关键”考核项目。
关键绩效指标法(KPI)是目标管理的具体应用,其较为强调岗位员工的关键业绩产出情况,并通过各岗位产出成果在企业内的高效传递而保证企业整体目标的最终实现与达成。
KPI的提取基础来源于部门/岗位的工作职责,并根据工作流程和企业内价值链来确定其交付产物的方式,确定并选择其关键的结果指标。
例如公司招聘岗位的核心工作内容是在规定的时间范围内完成需求岗位的员工招聘,其KPI指标可选择岗位招聘完成率作为核心考核指标项目,其中完成率=∑完成招聘岗位分数/∑周期内应完成的招聘岗位分数,岗位分数的设置可根据岗位招聘难度、重要程度、招聘周期等方面赋予不同的分值和标准,从而保证招聘人员分配到不同招聘任务时的公平性。
招聘完成率是侧重工作结果的绩效指标,有的企业对于招聘岗位也会设置类似“简历筛选数”、“电话邀约数”、“参加初试人数”等侧重工作过程的绩效指标,虽然看似与岗位工作职责高度关联,但是其对工作结果的逻辑推演却不严谨.较多的简历筛选数、电话邀约以及初试人数,如果没有良好的转化率作为支撑,那么也无法保证招聘完成率这一核心结果指标的完成。
kpi 绩效考核方法
KPI绩效考核方法一、引言在现代企业管理中,绩效考核是提高员工工作效率、实现企业战略目标的重要手段。
其中,KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)绩效考核方法被广泛应用于各类企业和组织中。
本报告将详细介绍KPI绩效考核方法,包括其原理、步骤和实施要点,以期为企业提供有效的绩效考核指导。
二、KPI绩效考核方法原理KPI绩效考核方法的核心思想是通过设定关键的业务指标,衡量员工或团队的工作表现。
这些关键指标应具有以下特点:1. 可量化:能够通过数值、比例等量化手段进行衡量。
2. 可达性:设定具有挑战性但可实现的绩效目标,激励员工努力工作。
3. 相关性:与企业的战略目标和业务流程密切相关,能够反映员工的工作表现。
三、KPI绩效考核方法步骤1. 制定KPI:根据企业的战略目标和部门的职责,确定关键的业务流程和关键绩效指标。
2. 设定目标:为每个KPI设定具体的绩效目标。
这些目标应该是具有挑战性但可实现的,能够激励员工努力工作。
3. 监控和评估:定期收集和分析与KPI相关的数据,以监控员工的工作进度和绩效。
这可以通过工作报告、会议、数据分析等方式进行。
4. 绩效反馈:定期与员工进行绩效反馈会话,讨论他们的表现、面临的挑战以及如何改进。
反馈应该是及时和具体的,帮助员工了解自己的表现和如何提升。
5. 绩效评价:根据KPI目标的达成情况,对员工进行绩效评价。
评价结果通常与员工的薪酬、晋升、奖励等相关。
6. 持续改进:鼓励员工根据绩效反馈和评价结果,持续改进自己的工作方法和技能,以提高未来的绩效。
四、KPI绩效考核方法实施要点1. 确保KPI与战略目标紧密相关:在制定KPI时,要确保指标与企业的战略目标和业务流程密切相关,以保证绩效考核的针对性和有效性。
2. 设定合理的目标:在设定KPI目标时,要确保目标具有挑战性但可实现,既能够激励员工努力工作,又能够使员工感受到成功的可能性。
3. 建立有效的监控和评估机制:通过建立健全的数据收集、分析和报告机制,确保能够准确、及时地了解员工的工作进度和绩效。
企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核
企业关键业绩指标KPI与绩效考核作者石伟李洪涛企业关键业绩指标KPI- Key Process Indication是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具是企业绩效管理系统的基础KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键一KPI体系的建立首先明确企业的战略目标并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点这些业务重点即是企业的关键结果领域也就是说这些业务重点是评估企业价值的标准确定业务重点以后再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)这些关键业绩指标定为企业级KPI然后各系统的主管对相应系统的KPI进行分解确定相关的要素目标分析绩效驱动因数技术组织人确定实现目标的工作流程分解出各系统部门级的KPI确定评价指标体系接着各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用制定KPI时以下几个问题必须考虑1所提的KPI含义是什么其作用是什么2是否可衡量3用于衡量谁它是否对此KPI有控制作用4所选的KPI是否有重合建立KPI指标的要点在于流程性计划性和系统性指标必须是可以测量的要按照定性和定量相结合原则使指标之间具有相对独立性和一定的层次性二KPI的抽取与分解示例初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示例人员配备KPI分解三KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI部门的KPI来自上级部门的KPI上级部门的KPI来自企业级KPI只有这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI因为越到基层职位越难与部门KPI直接相关联但是它应该对部门KPI有所贡献每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准譬如说跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标应是本部门主管或更高层主管考核的指标使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化是以提高企业的效率为中心精减不必要的机构不必要的流程以及不必要的系统严格说来没有任何两个职位的内容是完全相同的但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标相同职位的两个不同的任职者虽共用相同的指标但因其能力和素质水平不同可以制定不同水平的目标四KPI绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么以及他将如何开展工作和改进工作他的工作的报酬会是什么样的主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么对所在部门的要求是什么说到底也就是了解部门的KPI是什么同时主管也要了解员工的素质以便有针对性的分配工作与制定目标绩效考核是绩效管理循环中的一个环节绩效考核主要实现两个目的一是绩效改进二是价值评价面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的它的重点是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进它往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现而且可以充分体现主管的管理艺术因为主管的目标和员工的目标是一致的且员工的成绩也是主管的成绩这样主管和员工的关系就比较融洽主管在工作过程中与下属不断沟通不断辅导与帮助下属不断记录员工的工作数据或事实依据这比考核本身更重要我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的面向价值评价的绩效考核强调的重点是公正与公平因为它和员工的利益直接挂钩这种考核要求主管的评价要比较准确而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度这对于行政服务人员一线生产人员比较好操作因为这种职位的价值创造周期比较短很快就可以体现出他们的行动结果而且标准也比较明确工作的重复性也较强但对于职位内容变动较大或价值创造周期较长的职位来说这种评价就比较难操作有一种方法可以将二者统一起来就是在日常的考核中强调绩效的持续改进而在需进行价值评价的时候由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度这样一方面评价的结果会比较公平另一方面员工的绩效改进也已达到较高水平员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可评价员工的绩效改进情况及绩效结果KPI是基础性依据它提供评价的方向数据及事实依据五通过绩效面谈建立考评伙伴关系KPI强调用工作结果来证实工作能力通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力在企业管理过程中要求任职中具有一定能力的目的实质上是期望任职者有预期的工作表现能达到预定的工作目标能达到目标的能力才是真实有效的才是对企业有价值的如果用一次考试或一次测试来评估能力这就偏离了目的使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧有的更是不择手段地去弄虚作假而不为了提高能力和改进绩效KPI标准的考评则采用取证的方式从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据或者找出与业绩标准的差距这是一种非常客观公正有效的办法在以往的考核过程中考评者与被考者总是存在着一种对立关系在考核等级及比例的限制评语及批评的方式等方面总是存在分歧结果往往达不到考评的效果还使组织气氛受到一定程度的伤害被考评者并未因为有了考评而不断进步其根源在于考评者与被考评的关系没有明确考评者当作监督者评判者而把被考评者仅仅当成执行者被评者这样一开始就处于不平等地位产生了对立是自然的KPI考评办法中使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系大家共同学习共同进步目的都是为了使被考评者尽快提高能力达到业绩标准要求这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果通过探讨业绩标准的内涵使双方有了统一的相同的理解便于被考评者建立明确目标能够按照标准要求去开展自己的本职工作也便于日后对照标准作相应的判定取得证据的方式时间证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的连取得证据之后将履行什么样的判定程序和方法都是事先沟通约定的这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程充分体现了考核双方相互信赖团结合作的精神在考评者对被考评者进行现场观察后及时总结告诉观察结果包括做得好的方面及不足之处在一个要素或一个期间考评结束之后考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者反馈方式很符合人性能使被考评者乐于接受和真正受益这种考评法的本质特征在于对人性的假设认为人都是自尊的有成就感的愿意与人合作的所以在指出别人做事或做人的不足时要先表扬赞扬别人的闪光点使别人能信任地敞开心扉然后再就事论事清楚明白地指出他应该注意和改进的地方并帮助其制定改进计划最后再用赞扬和鼓励来结束谈话给人以希望和勇气这样被考评者无论是否通过了考评都象是收到了一份礼物要么是成绩肯定要么是改进计划两者都是很宝贵的在整个考评过程中考评者严格把握标准并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力通过观察取证使被考评者知道自己在做什么是怎么做的与标准的差距有多少怎么样改进才能尽快达标等等考评双方之间就象伙伴一样互帮互助共同学习和进步这才是考评的真正目的部门主管要重视KPI指标时刻保持管理优化的理念评价要有专人负责建立起KPI 指标应用的管理模式KPI指标的定义多维数据统计客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开总之借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法不但有助于管理优化而且有助于完善考核体系和考核制度。
pqekpi绩效考核指标
pqekpi绩效考核指标一、P(Performance)绩效绩效是指员工在工作中所表现出的能力和工作成果。
绩效考核的目的就是通过评估员工的绩效,以便为企业提供评价员工工作表现的依据,并为员工的晋升、薪酬调整等提供参考。
绩效考核的核心是明确目标、量化指标、评估绩效。
二、Q(Quality)质量质量是企业产品或服务的核心要素之一,对于企业的长期发展和竞争力具有重要影响。
在绩效考核中,质量是一个重要的指标,用来评估员工在工作中所提供的产品或服务的质量水平。
质量指标可以包括产品的合格率、客户满意度等。
三、E(Efficiency)效率效率是指在单位时间内完成工作的能力。
在绩效考核中,效率是一个重要的指标,用来评估员工在工作中的工作效率。
效率的指标可以包括完成任务的时间、资源利用率等。
四、K(Knowledge)知识知识是员工在工作中所需要的专业知识和技能。
在绩效考核中,知识是一个重要的指标,用来评估员工在工作中的知识储备和专业能力。
知识的指标可以包括员工的学历、培训经历等。
五、P(Problem solving)问题解决能力问题解决能力是员工在工作中所面临问题并解决问题的能力。
在绩效考核中,问题解决能力是一个重要的指标,用来评估员工在工作中所表现出的解决问题的能力。
问题解决能力的指标可以包括员工的创新能力、解决复杂问题的能力等。
六、I(Initiative)主动性主动性是指员工在工作中积极主动地主动承担责任、寻找问题并解决问题的能力。
在绩效考核中,主动性是一个重要的指标,用来评估员工在工作中所表现出的积极主动的态度和行为。
主动性的指标可以包括员工的主动沟通能力、自我反思能力等。
绩效考核是企业管理中的重要环节,通过对员工绩效的评估,可以及时发现问题、调整工作方向,提高工作效率和质量。
同时,绩效考核也对员工的职业发展和薪酬福利提供了重要的参考。
因此,企业应该建立科学、合理的绩效考核体系,明确考核指标,确保考核公平公正。
KPI绩效考核制度
KPI绩效考核制度考核内容第1条绩效考核指标主要包括以下三方面:(一)工作业绩考核指标:指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况.业务部门的工作业绩考核实行月度、半年和年度考核,职能部门的工作业绩考核实行季度、半年和年度考核。
(二) 工作能力考核指标:指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项知识和技能.工作能力考核实行年度考核.(三)工作态度考核指标:指各岗位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。
工作能力考核实行年度考核。
第2条工作业绩考核(一) 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评,它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价,直接体现出员工在企业中的价值大小,是绩效考评的核心内容,业绩考评即KPI(Key Performance Index,即关键业绩考评)。
(二) KPI确定方法①确定KPI应以岗位职务说明书为基础,详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。
②在能够反映被考评人的所有评价指标中,选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标.③选择KPI的原则:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容,二是占用大量工作时间的工作内容.第3条工作能力考核(一)对工作能力的考核是综合考虑本年度被考核者在工作中反映出的各项能力指标,参考能力指标打分标准与能力辅导卡记录,并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分.(二)能力指标打分标准分为五等,打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。
(三)满分为100分,通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果.第4条工作态度考核(一) 对工作态度的考核是综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现,并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。
(二) 态度指标打分标准分为五等,打分标准的更改须经绩效管理领导小组决定。
(三) 满分为100分,通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。
部门KPI指标的分解与提取方法
分解提取部门绩效指标——基于KPI的部门绩效指标选取一.什么是KPI?KPI(Key Performance Indicators)译为关键绩效指标,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力,并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中,KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略,逐步分解与承接战略要项,并在此过程中帮助企业战略落地,同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时,指标提取有四个维度:时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则:•明确性(Specific):是指绩效考核要切中特定目标,不能笼统;•衡量性(Measurable):是指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;•可接受性(Attainable):是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的;•实际性(Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性(Time-bound):是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时,在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的,反映战略实现状况;改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标,反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成,改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现,同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新,这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
kpi绩效考核的操作流程是什么
kpi绩效考核的操作流程是什么 kpi绩效考核是很多员⼯都想要了解的内容,那么你知道kpi绩效考核是如何操作的吗?下⾯为您精⼼推荐了kpi绩效考核的操作⽅法,希望对您有所帮助。
kpi绩效考核的操作流程 (⼀)确定业务重点。
明确企业的战略⽬标,并在企业会议上利⽤头脑风暴法和鱼⾻分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。
然后,再⽤头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。
(⼆)分解出部门级KPI。
各部门的主管需要依据企业级KPI建⽴部门KPI,并对相应部门的KPI进⾏分解,确定相关的要素⽬标,分析绩效驱动因数(技术、组织、⼈),确定实现⽬标的⼯作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。
(三)分解出个⼈的KPI。
各部门的主管和部门的KPI⼈员⼀起再将KPI进⼀步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员⼯考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建⽴和测评过程本⾝,就是统⼀全体员⼯朝着企业战略⽬标努⼒的过程,也必将对各部门治理者的绩效治理⼯作起到很⼤的促进作⽤。
(四)设定评价标准。
⼀般来说,指标指的是从哪些⽅⾯衡量或评价⼯作,解决“评价什么”的问题;⽽标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的⽔平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。
(五)审核关键绩效指标。
⽐如,审核这样的⼀些问题:多个评价者对同⼀个绩效指标进⾏评价,结果是否能取得⼀致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的⼯作⽬标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全⾯、客观地反映被评价对象的绩效,⽽且易于操作。
每⼀个职位都影响某项业务流程的⼀个过程,或影响过程中的某个点。
在订⽴⽬标及进⾏绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
⽐如,跨部门的指标就不能作为基层员⼯的考核指标,⽽应作为部门主管或更⾼层主管的考核指标。
工作绩效考核指标确定步骤
工作绩效考核指标确定步骤工作绩效考核指标确定步骤绩效考核指标必须从流程中去把握,根据考核对象来确定工作绩效的指标。
下面为您精心推荐了绩效考核指标确定方法,希望对您有所帮助。
绩效考核指标确定步骤1、进行工作分析,也叫做岗位分析以考核目标为依据,对考核对象的岗位工作内容以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,初步确定绩效考核的各项要素。
2、进行工作流程分析绩效考核指标必须从流程中去把握,如果流程中存在问题,还需要对流程进行优化或重组。
3、进行绩效特征分析找出各指标要素的绩效特征,根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
4、进行理论验证对所设计的绩效考核要素依据考核的基本原理和原则进行验证,确保能有效反映被考核对象的绩效特征和考核目标要求。
5、进行要素调查,确定指标在初步确定考核要素后运用多种方式进行调查,最后确定绩效考核指标体系。
6、进行修订,以确定好的绩效指标更加合理。
绩效考核指标制定方法1、先从目的上来讲。
绩效考核是为了能够激励表现优秀的员工,鞭策状态不佳的员工。
所以,无论是领导定还是自己定,一定要实事求是,不要为了定指标而定指标。
2、参考上一周期的绩效考核结果。
有的.工作(譬如内容创作)很难有一个可以量化的标准,所以可以通过以前的效果来做一个大概的范围。
3、分类梳理。
同一个岗位在绩效考核上可能有多个方向。
比如我的工作可能做网站优化、但同时也做APP优化,所以,不要将相关性很低的两项内容同时制定,一定要分类制定。
4、指标的分解。
这其实是在执行上需要注意的问题,但一定要在制定的时候就应该想好,或者和下属沟通好。
将大的指标分解到日程,一方面是为了执行的时候更有目的性,效率更高。
第二点是细化之后更清晰的了解指标的可行性。
5、指标公开。
我们公司使用的是日事清这个工具,每个部门都有自己的工作区域,通过看板的设置,公开或者不公开权限。
在部门内部可以自定义“看板”,将团队的工作目标公开,将每个人的工作指标上传。
kpi绩效考核流程
kpi绩效考核流程第一步,工作分析,制定企业KPI指标库第二步,设定绩效考核表第三步,对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业,培训的内容包括:企业的有步骤的愿景,所有的考核都是为了实现企业目标,挑战业绩的极限,去实现企业的愿景;企业的文化和改革的必要性。
绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的,推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;绩效与薪酬挂钩的政策,绩效考核结果如何与薪酬对应,如何计算个人绩效工资。
薪酬必须让员工可以计算,员工才有可见的利益动力;考核的主体关系,就是被谁考核,当然一般是由直接上级进行考核;绩效考核的表格,就是考核哪些内容,有哪些要求;绩效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。
第四步,试考核。
第五步,公布绩效考核政策。
政策的公布可采用签字法、公示法等方法;第六步,外部专家导入。
与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性,企业可以考虑聘请外部专家帮助导入,在正式考核前对员工心态进行调整,做好相应的风险防控措施,树立竞争机制、竞争文化等,让员工认同考核,认同企业要求。
第七步,考核第八步,绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环,每月绩效考核完成后,直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当月做得好的部分,指出不足之处,共同制定绩效改进计划,以提升下一阶段的考核业。
kpi绩效考核流程绩效指标的策划,与绩效管理体系的策划相辅相成,是与绩效管理所有环节融为一体的,不是孤立存在的。
绩效指标的策划,受制于上一环节绩效需求,决定了下一环节绩效的制定。
绩效指标制定前首先要对绩效指标的主体、类型、维度、属性和受制因素进行全面的策划,确保绩效指标符合公司绩效管理的要求。
1、KPI的主体组织在策划绩效指标时,首先要确定KPI的主体,即KPI考核对象。
KPI主体的确定主要根据组织自身需求,是想提升组织或团队绩效还是提升个人绩效?组织对指标体系的管理水平如何?KPI的主体有以下三个:l 组织绩效以组织作为考核对象,承载对应的KPI,但在现实绩效管理中,KPI绩效结果往往会按照各自承担的比重,分配给到各个部门或个人,作为绩效成果的应用。
关键绩效指标(KPI)考核法
公司级关键绩效指标举例
向客户提供有针对性的创新服务
企业战略目标
投行、购并、经纪和资管业务的市场份额 资产管理业务的规模 网上经纪业务的开展情况 员工的素质 非传统业务的开展情况
战略主要考察方面
投行、购并和资管业务的市场占有率 经纪业务的市场占有率 资产管理业务的规模 网上经纪业务的市场占有率 专业队伍的人数 非传统业务的收入增长率
十一、系统绩效考核技术——KPI
系统绩效考核技术——KPI
原则 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任,指标体系应该能测量与控制 强调各部门的连带责任,促进各部门的协调 主线明确,重点突出,简洁实用
十一、系统绩效考核技术——KPI
三、关键绩效指标的优势与局限
优势: 简单明了 目标明确,抓住关键 高度的参与性 自我控制 鲜明的培养性 局限: KPI容易使各职能部门往往关注自己的职责,忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系,出现脱节的现象。
初步产出绩效指标
加强市场渗透 明确客户细分,建设客户网络 建设专业化的队伍,向客户提供个性化和一揽子的服务 强化传统业务,同时具有在制度、金融产品上的创新能力,达到引导和影响市场的领先地位 开展表外业务 开发新金融产品 加强咨询业务和资管业务
主要战略策略
公司级关键绩效指标举例
系统绩效考核技术——KPI
十一、系统绩效考核技术——KPI
目标 Profitability Safety Environmental Employee Satisfaction
绩效指标 ROC(资本报酬率), RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders
第1节 绩效考评指标与标准设计(要点提炼)
(一)利用客户关系图分析工作产出
客户关系分析图法的应用范围很广,不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门,也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位,不仅可以用于团队的工作产出评估,亦可用于员工个人的工作产出分析。
(二)提取和设定绩效考评的指标
SMART方法
(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用【生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位】 国外公司:监督类岗位和非监督类岗位【高级人员、一般人员、推销员】
(二)、不同性质的绩效考评指标体系
1、品质特征型的绩效考评指标体系 【大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评等人力资源管理的活动中】
3、此外,由于考评对象和范围的多样性,也增加了考评指标选择的难度
为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢?(简答题)
1、从绩效管理的全过程来看,不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理,就无从提高组织或员工个人的绩效。
2、对于管理者来说,提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要。
2、部门职能与岗位职责 【适用于那些与企业战略目标、年度经营计划的联系不是很密切的部门和岗位,比如:行政后勤部门、保安员岗位】
3、绩效短板与不足 【保证指标来源的针对性和可操作性】
四、绩效考评指标体系的设计原则
1、针对性原则;2、关键性原则;3、科学性原则;4、明确性原则;5、完整性原则;6、合理性原则;7、独立性原则;8、可测性原则。
第二单元绩效考评标准的设计
【知识要求】
一、绩效考评标准的类型
绩效考评标准主要有标志和标度两部分构成。
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做好绩效考核第一步:提取指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节一一又要开始企业内部进行绩效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核,顾名思义,就是要挖掘”出绩效来,绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是,通过绩效考核达到预期目的的企业却很少,大多数企业最后不是中途夭折,就是流于形式,问题何在?研究发现,恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解,才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是,在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理,而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价,绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节,绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的:1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的,它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息,如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象,应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发,以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时,就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足,并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施,辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括:了解工作绩效,考核目标体系实施性,为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作,为职位变迁提供依据;为分配体系落实提供依据;为组织人力资源规划,财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据,同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核要做到:客观、公正、公开、公平、科学;真实、准确;民主与集中相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要规范化、制度化。
2.制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础,应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。
同时,考核的指标应尽量简洁,过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加,并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时,要考虑企业的实际特点,建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三在考核工作中,每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。
这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
3.选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否,因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,并且考核方法必须具有较高的信度和效度。
信度是指评价结果必须相当可靠,即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度,即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。
4.公开化和及时反馈的原则企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定,吸引员工参加,并向全体员工公开,而且在评估中应当严格遵守这些规定,做到整个评估过程的透明。
这样才能使员工对绩效考核产生信任感受,对考核结果持理解、接受的态度。
同时,绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人,否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用,可能导致员工不信任、不合作的后果。
5.建立考核申诉制度考核申诉产生的原因,一是考核员工对考核结果不满,或认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。
因此,要建立一定的程序,以从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用、如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里来呢?指标提取的依据主要有以下三个来源:一是企业发展战略以及相应的战略目标。
绩效考核不坚持战略导向,就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。
企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
二是工作分析。
工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的,对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,以确定指标的各项要素。
三是企业业务流程。
绩效考核指标必须从业务流程中去把握。
根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作成效的绩效指标。
那么,如何正确地提取绩效考核指标呢?首先,提取指标需要遵循相应的原则。
一是客观性原则:应以岗位特征为依据,不能一把尺子量所有的岗位。
二是明确性原则:应明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。
三是细分化原则:指标是对工作目标的分解过程,要使指标有较高的清晰度,必须对考核内容细分,直到指标可以直接评定为止。
四是可操作性原则:指标不宜定得过高,应最大限度地符合实际工作要求。
五是界限清楚原则:每项指标内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义。
六是可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。
七是少而精原则:指标应能够反映出工作的主要要求,应当简单明了,容易被执行、被接受和理解。
简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短,提高考核工作效益。
八是相对稳定性原则:指标选择后,要保持相对的稳定,不能随意更改。
其次,提取绩效考核指标必须有相应数量限制。
绩效考核指标并不是越多越好,因为绩效管理是有成本的,指标越多,企业投入绩效管理的成本相应也越多,所以在提取指标时,需要遵循20/80原理,选取出最需要考核的指标。
对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关,越在基层,数量相对越少。
目前绩效考核主要是针对关键业绩指标(Key Performanee Index,简称KPI)进行,而所谓关键指标,当然就必须有一个数量限制了。
对企业级指标:需要找出企业关键成功因素,根据企业的核心竞争力和价值定位,对企业战略目标和年度目标进行科学分解,实现对企业战略目标的细化和具体化。
对部门级指标:从企业的战略目标和年度目标出发,结合部门职责,提出备选的绩效指标,根据考核需要程度进行分档,将绩效考核指标分为必须考核” 需要考核” 可以考核” 不需考核”四个档次。
根据企业对部门绩效考核的重点,分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿,然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿,再分别征求各个部门的主管领导相关意见后,上报企业经营班子研究确定。
对岗位级指标:部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标,在与各个岗位的人员沟通后,报企业人力资源部门评审,提出指导性意见;部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后,报人力资源管理部门备案。
具体说来,提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础,选取3-8项最能反映被考核者业绩的指标,并设置不同的权重。
这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容,找出主要工作,列出其中重要的4-10项指标,由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8项指标,必须时可以征求人力资源管理专家的意见。
选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容;二是占用大量工作时间的工作内容。
第四,在进行指标提取时需要尽可能量化,过程化、细化是能够量化的指标首先应该尽可能量化。
二是不能量化的指标,将这个工作内容过程化,对工作过程进行控制并考核。
三是不能量化,也不能过程化的指标,进行细化,直到不能再细化为止。
第五,提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验:对企业提取的每一个指标都应该从以下10 个方面进行检验,每一个指标都需要能够完整地回答以下10 个问题,才算是一个合格的绩效考核的指标。
1.指标的正式名称是什么?2.指标的准确定义是什么?3.设立指标的直接目的何在?4.围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?5.由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息,用什么流程来收集?6.所需要的数据从何而来?7.计算数据的主要数学公式是什么?8.统计的周期是什么?9.哪个部门或岗位负责数据的审核?10.指标用什么样的形式来表达?四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区考核指标提取误区之一:量化才好管理。
凡是能够衡量到的,就能够做得到。
在实践中,有很多内容似乎是不可衡量的,衡量不了的,也就难以做到,更不能加以量化考核。
于是,为了便于管理和考核,选取那些定量或容易量化的指标,便成了自然的选择。
一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测,例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。
但是由于象业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量,所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。
考核指标提取误区之二:指标越精细越好。
大多数情况下,企业的衡量指标是用于考核的,目的是使考核有个标准和依据。
职能部门站在职能”的角度,为了职能管理的需要,为了一个子系统的目标,利用自身最擅长的专业知识和技能,精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系:考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织,要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个,其结果是企业的目标要么缺失,要么发散,企业上上下下迷失方向,造成很多部门和员工工作上的路线错误,越正确”地做事,越偏离企业目标。
考核指标提取误区之三:指标应面面俱到。
“ 20/80定律揭示:对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素;而木桶理论”则认为少量的瓶颈因素,才是起决定性作用的。
无论如何,抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标,就足以统揽全局,所谓牵牛鼻子”实践中,很多企业力求指标体系全面、完整。
包括:计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。
各职能部门独立管理一个相关的体系,设计具体指标时面面俱到。
其实,指标之间是相关的,例如两个指标的定义不同,但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。
指标用于衡量组织的目标,目的是将员工的行为引向组织目标的方向,因此,检验指标设计的水准,是看指标是否强化了企业所需的员工行为。
指标不在于全面、科学,而在于聚焦、有效。
考核指标提取误区之四:财务指标是关键。