人力资源招聘与甄选流程

私营就业服务机构及猎头公司
私营就业服务机构主要为专业人才、办公室职员、 白领雇员和一般管理人员服务，要收取一定的服 务费。有关费用既可以由求职者付，也可以由雇 主来付，这往往要取决于劳动力市场的供求状况。 但实际上由雇主付费的情况居多。
个月以内满足我们的需要。
四、招募优秀人才的思考
1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。 但是，应该注意的是：
轻易不要从其他部门招募人才，除非 你提供的职位能使他们升迁，否则，你 在挖别人的墙角。
2、在外部参加各种活动的时候，注意留 心具有专业资格的人，并把他们纳入你 的“预期”档案。
四、招募优秀人才的思考
二、招聘与甄选的基本控制点
（2）确认任职资格 *根据工作说明书（弥补职位空缺） *根据组织未来发展的需求 *根据组织人才结构调整
二、招聘与甄选的基本控制点
（3）确定考察的内容和标准 *职业知识 *经验和资历 *管理技能 *操作技能 *基本素质 *发展潜力
二、招聘与甄选的基本控制点
二、招聘面临的挑战 1、难以获得合适的候选人 2、实际表现和面试不一致 3、录用人员和职位或者文化便不符 4、人员流失过快 5、招聘成本过高
第一部分 招聘甄选的地位
三、错误选才的代价 员工能力不足，任务完不成 员工责任不强，积极性不高 员工抱怨薪水，影响士气 员工违反公司制度 团队合作出现问题 ……
（4）选择招聘渠道 *内部招聘还是外部招聘 *本地招聘还是全国招聘 *应届毕业生还是有职业经历的人 *推荐 *报纸广告 *网络招聘
二、招聘与甄选的基本控制点
（5）选择招聘的渠道 *猎头公司 *职业介绍所 *人才交流大会 *挖别人的墙角 *
二、招聘与甄选的基本控制点
（6）选择甄别技术 *申请技术 *笔试技术 *心理测验技术 *现场操作 *面试技术 *评价中心技术 其他辅助方法
第一部分 招聘甄选的地位
三、错误选才的代价 1、公司的业绩受影响 2、公司形象受到损害 3、影响公司员工士气 4、影响应聘者的职业生涯发展 5、牺牲大量的招聘选拔成本 ……
第一部分 招聘甄选的地位
如果你自私一点，你所选择的应当是这 样的人：
1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你 是一个优秀的管理者；
三、如何制作人员增补计划
1、说明事实 2、事实和问题意味着什么 3、对解决办法的建议
1、在过去6个月中，运输量增加了（）%； 2、根据预测，这种增加不是暂时现象，在
未来6个月中，预计还会增加（）%； 3、因为处理的货物太多，每天有（）%的
货物当天不能发出； 4、我们对客户才24小时承诺正在受到威胁； 5、如果我们增加一个有经验的人，会在12
第一部分 招聘甄选的地位
2．知识经济 知识经济是以知识为基础的经济。 知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产
与劳动的生产力均提高。 知识服务创造的价值在整个经济的比重增大 实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设
计改良、质量提高。 生产力改进最大的产业是资讯产业。
第一部分 招聘甄选的地位
3、人力资源管理与实现组织的持续性竞争 优势 许百度文库竞争优势之所以难以保持，是由于 获取某种竞争优势的战略难以保持，容 易被模仿。而通过人力资源管理实践所 获得的竞争优势更为持久，难以模仿。
筛选工作。
如何制作广告
6、关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水 平位置。
7、不要包括将来可能有争议的内容，如升迁， 除非这种机会确实存在。
8、福利和额外福利。如法定福利和401k福利 计划。
9、让你信任的人读一遍，以确认是否足够清楚。 牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。
今天英特网已经成为用人单位寻找工作候选人和应聘者寻找工作
一、内部招聘的优点
☺提高内部员工的积极性 ☺降低选择和适应性培训的成本 ☺提高员工的忠诚度，降低员工的离职率 ☺管理者了解全面，准确性高 ☺使组织培训投资得到回报 ☺从长远的考虑，对组织有益。
一、内部招聘的缺点
可能引起落选者的不满情绪 入选者可能难以建立自己的声望 造成时间上的浪费（如来自管理人员的隐含 决策所导致） 内部提拔的惯例对未来会产生消极的影响 （如果需要招聘外来人员的话）。 来源局限、水平有限、“近亲繁殖”等
更理想。 5、招聘普通职位，不值得花费太多的钱
登广告。
如何制作广告
1、简明、中肯、真实，是首要原则。不 能为了吸引更多人就歪曲事实。
2、一定要指明招聘职位的名称。 3、列出要求具备的资格条件。 4、如果你不希望被不断的电话打扰正常
工作，就说明投递简历的要求。 5、尽可能详细说明工作，剔除不必要的
在线招聘员工优缺点
☺ 最为显著的是网上招聘新员工的成本要小于报纸广告、 雇佣中介代理、猎头公司和其他外部资源。
☺ 网上招聘可以节省时间。 ☺ 网上招聘可以大大增加申请人的数量。 招聘的用人单位可能招聘到许多不合格的申请者。 一项调查发现，网上招聘增加了人力资源部门1/3的工
作量。 尽管许多人浏览了网站并提交了个人简历，但他们并
第一部分 招聘甄选的地位
造物之前先造人。——松下幸之助
德鲁克：企业管理，最终就是人事管理。 对人的管理，就是企业管理的代名词。 彼得斯：优秀公司所以优秀是因为他们 能把普通人组织起来做出不普通的事业。
学者的发现：人力资源管理超过平均水平 1个标准差的企业，其绩效超过平均水 平5个标准差。
第一部分 招聘甄选的地位
二、招聘与甄选的基本控制点
（6）不同技术的效度
方法
预测效度
智力测验
0．53
方法 面试
预测效度 0．14
工作试用
0．44
学术成果
0．11
个人简历
0．37
教育程度
0．10
背景调查
0．26
兴趣
0．10
二、招聘与甄选的基本控制点
（7）录用决策 *重在工作能力 *优先工作动机 *不要用超过职务要求过高的人 *当对候选人缺乏信心时不要将就 *限制参加决策的人数 *谁用人谁决策
员工招聘
第一部分 招聘甄选的地位
一流的老板雇佣一流的人才，二流
的老板雇佣三流的人才。
—— 列奥.罗斯顿
雇佣你能发现的最优秀人才。因为
当你配备了富有敬业精神且训练有素的
员工时，成功就变得那么容易。
第一部分 招聘甄选的地位
一、人力资本成为企业的核心竞争力 1其他竞争因素越来越不重要 产品与生产科技越來越易过时 市场国际化,政府保护不易 资本取得越來越容易 大量生产規模越來越不必要 ……
公开招聘原则 机会均等原则 择优录取原则 用人所长原则 量才适用原则 任人唯贤原则
资料1
第十二条 劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信 仰不同而受歧视。
第十三条 妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工 时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不 得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标 准。
第二部分 招聘与甄选的流程
一、招聘与甄选的流程
人力资源 计划
职务说明书
评价
程序 技能 效率
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
二、招聘与甄选的基本控制点
（1）用人的基本政策 A、以“人”为中心还是以“工作”为中心 B、“工作经验”优先还是“整体素质”优先 C、忠于“企业”优先还是忠于 “职业”优先 D、填补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展” E、内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先 F、“本地化”优先还是“多元化”优先 G、用最“好”的人还是用最“合适”的人
2、他们应该是能力出众的人，以至于会 使你感到紧张。
第一部分 招聘甄选的地位
人力资源重要，并不是人很重要，而是 人身上所凝结的知识、能力、个性、体 力、精力等因素具有价值。
人的业绩=知识、能力+个性+环境 现代社会：职位不同，对人的要求不同，
人本身的素质有不同，因此我们需要甄 选。
第一部分 招聘甄选的地位
第十四条 残疾人、少数民族人员、退出现役的军人的就 业，法律、法规有特别规定的，从其规定。
故事
管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人 才。”俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言 说：一人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不 用，找来一把钝镰刀刮，结果胡子没刮干净， 却落得个满脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲 了这则宙言故事后有议论，说：我看好多人也 是用这种观点去看待人才的，他们不使用真正 有价值的人，却用了一帮糊涂虫
二、外部招聘的形式
招募广告 电子招募（在线招募） 公共就业服务机构 私营就业服务机构及猎头公司（经理搜寻
公司） 校园招聘 暑期实习等
通过广告进行招聘是一种最为普遍的招募方式，尽管 它所招募来的人往往比到公司直接求职的人和被其他 人推荐来的人要稍差一些——并且成本通常也更高一 些。然而，由于只有为数很少的雇主能够从直接到公 司来求职的人和别人推荐的人当中雇佣到足够的新员 工来填补所有的空缺，所以招募广告这种形式常常还 是很有必要的。
不真正想得到新的工作。 网上招聘限制了一些特殊群体的访问
公共就业服务机构
公共就业服务机构主要为蓝领员工服务，有时
还兼营失业救济金的发放。
雇主可以将自己的职位空缺登记到当地的政府
就业机构，该机构会从计算机化的当地失业者 的资料库中检索出合适的人选。这些公共就业 服务机构免费向企业提供适合空缺职位需要的 候选人，然后由雇主对他们进行面试或测验
第一部分 招聘甄选的地位
企业竞争优势的根本来自于人 美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了
30%左右的能力。 “将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但
是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是 一个钢铁大王。”——美国钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比 绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物 在GE如鱼得水。——杰克•韦尔奇
第一部分 招聘甄选的地位
某公司总裁：
“许多年來，人們一直說资金是一個发展中产 业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造 成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和 保有良好的人力资源。我从未听说有任何重 大计划，背后有高明的想法、做事的精力和 熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败 的。然而我确实知道某些事业因为未能保有 有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信 將來也是一样的。”
的首先使用的工具，这也是网络应用爆炸性的发展的关键因素。 资料表明，网络用户通过网上搜索工作的人几乎与读传统的报纸 广告的数量相等。同样，许多英特网用户通过网络来发送个人简 历。
人力资源管理人员和招聘人员也同样使用英特网。当问及人力资
源招聘人员哪里可以招聘到新员工时，有77%的人回答是英特网， 只有17.5%的人认为是报纸广告。不同的调查发现，80%-90% 的用人单位使用网络招聘新员工，有10万个新员工招聘网站能够 为用人单位和工作候选人显示工作和不容的工作简介。但网络招 聘员工的爆炸性发展，以及网上招聘员工宽广的范围和机会，常 使人力资源管理人员感到无所适从。
1）组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。 2）即使公开，竞争对手也难以模仿。
第一部分 招聘甄选的地位
Toyota汽車公司人力资源副总裁：
“在我們成功的背后主要的动力是“人”。 机器无法产生创意、解決问题及掌握机 会，只有全心投入並具创意性思考的人 才能使世界变的不同。
全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都 是相同的，但如何使用他們则各厂大不 相同，是使用這些机器的人給了公司关 键性的能力。
3、业绩和行为都值得信赖的员工，可能 会推荐可靠的人。
4、以前曾经为组织工作过的人，是可以 考虑的，因为他们离开组织的原因可能 与绩效无关。
5、如果工作新手也能胜任，那么可以采 用成本低廉的方法招聘。
第三讲、招聘渠道
内部招聘 外部招聘
一、内部招聘
1、工作公告或张榜和“投标” 2、兼职和推荐（如主管推荐） 3、内部人才储备 4、重新雇佣或召回以前的雇员
我们需要说什么（怎么说——广告的结构和创意）以 及我们需要对谁去说（采用何种媒体）？
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
招聘广告的效果
1、广告的版面越大，应聘者越多。 2、分类广告的效果高于普通广告。 3、星期天的广告会有更多的阅读者。 4、如果广告能够配合招聘大会，效果会