第二章生产运作战略2.pptx
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第二章生产运作战略优秀课件 (2)
第二章生产运作战略
学习第二章（讲）希望目标：
1）了解运作战略的重要作用 2）明确运作战略的内容、组成要素 3）了解生产运作战略制定的方法和步骤//
猴狼共处
某动物园进行“猴与狼共居一室”实验。一对来自山西的猕猴，雄猴5岁， 雌猴3岁，体重约7公斤，与两只狼来自内蒙的狼，刚2岁，体重约15公斤，放在 一个大网笼里。猴、狼均正值盛年。实验伊始，猴居高处，狼住笼底。刚开始 ，狼对猴凶光毕露，狠不得吃了猴，只苦于无法高攀，可望不可及，猕猴则终 日胆战心惊。
猴狼共处给我们什 么启示?
小松工程制作所的生 产运作战略。
两个事件给出的启示：
★方向重要 ★竞争策略（方式、优势）重要 ★规划、资源配置重要
两个事件的附加启示：
表现形式、 要求
做发 好展 生战 产略
//
☆ 弱者与强者相争,只要战略与策略得当,弱者可以战 胜强者求得生存；
☆ 面对恶劣的环境，战略与策略是取胜的关键因素；
生产运营战略
子战略
产品战略 质量战略 人力资源战略 库存战略 选址战略 布局战略 采购战略 流程战略 排程策略 维护策略
战略基本要素
成本 质量 时间 柔性
生产运作战略理论上有10个方面,运用生产战略 四个要素，考虑 这10个方面，是正确制定生产运营 战略的前提。
生产运作战略内容
（世界级企业）
世界级企业(world-class firms)： 成功参与国际竞争的企业。
三、生产运作战略的制定
1、一般提法 2、通常做法
分析企业 外部环境
测定分析企业 的内部条件
分析企业现行的 生产运作战略
作生产运作 战略方案
评估方案
生产运作战略 方案的选择
实例：某厂2003年后运营战略制定。
学习第二章（讲）希望目标：
1）了解运作战略的重要作用 2）明确运作战略的内容、组成要素 3）了解生产运作战略制定的方法和步骤//
猴狼共处
某动物园进行“猴与狼共居一室”实验。一对来自山西的猕猴，雄猴5岁， 雌猴3岁，体重约7公斤，与两只狼来自内蒙的狼，刚2岁，体重约15公斤，放在 一个大网笼里。猴、狼均正值盛年。实验伊始，猴居高处，狼住笼底。刚开始 ，狼对猴凶光毕露，狠不得吃了猴，只苦于无法高攀，可望不可及，猕猴则终 日胆战心惊。
猴狼共处给我们什 么启示?
小松工程制作所的生 产运作战略。
两个事件给出的启示：
★方向重要 ★竞争策略（方式、优势）重要 ★规划、资源配置重要
两个事件的附加启示：
表现形式、 要求
做发 好展 生战 产略
//
☆ 弱者与强者相争,只要战略与策略得当,弱者可以战 胜强者求得生存；
☆ 面对恶劣的环境，战略与策略是取胜的关键因素；
生产运营战略
子战略
产品战略 质量战略 人力资源战略 库存战略 选址战略 布局战略 采购战略 流程战略 排程策略 维护策略
战略基本要素
成本 质量 时间 柔性
生产运作战略理论上有10个方面,运用生产战略 四个要素，考虑 这10个方面，是正确制定生产运营 战略的前提。
生产运作战略内容
（世界级企业）
世界级企业(world-class firms)： 成功参与国际竞争的企业。
三、生产运作战略的制定
1、一般提法 2、通常做法
分析企业 外部环境
测定分析企业 的内部条件
分析企业现行的 生产运作战略
作生产运作 战略方案
评估方案
生产运作战略 方案的选择
实例：某厂2003年后运营战略制定。
生产与运作战略管理.pptx
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买 。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争 的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之 多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美 的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据 点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售 商目前正处在扩大网络的阶段。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买 。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争 的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之 多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美 的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据 点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售 商目前正处在扩大网络的阶段。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
生产与运作战略决策【PPT课件】
10
2 固定资产的工作时间●制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制： f=8h(2008)两班制： f＝15.5h(3890.5)三班制非连续设备： f=22.5h(5647.5)●有效工作时间：● 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
大量生产类型单件小批生产类型
成批生产类型项目管理类型
26
大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
三种不同生产类型的生产管理特点
27
二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法
第二章 生产与运作战略决策§2.1 生产与运作战略概述§2.2 生产能力及其核定§2.t 生产与运作类型§2.4 生产与运作组织方式选择
1
§2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
设备计划利用系数11
＝ × ×
设备年有效 年制度工 每日制度工
● 生产面积有效工作时间＝制度工作时间
工作时间 作日数 作小时数
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间
2 固定资产的工作时间●制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制： f=8h(2008)两班制： f＝15.5h(3890.5)三班制非连续设备： f=22.5h(5647.5)●有效工作时间：● 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
大量生产类型单件小批生产类型
成批生产类型项目管理类型
26
大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
三种不同生产类型的生产管理特点
27
二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法
第二章 生产与运作战略决策§2.1 生产与运作战略概述§2.2 生产能力及其核定§2.t 生产与运作类型§2.4 生产与运作组织方式选择
1
§2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
设备计划利用系数11
＝ × ×
设备年有效 年制度工 每日制度工
● 生产面积有效工作时间＝制度工作时间
工作时间 作日数 作小时数
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间
生产运作战略讲义课件(PPT 42页)
——在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过 生产运作活动来达到企业的整体经营目标。P18
• 解决三个基本问题：
✓生产什么产品？ ——产品战略决策 ✓竞争优势？ ——竞争策略(建立产品与服务的竞
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
做什么？
•产品组合策略（内容） •生产进出策略（时间）
产
品
寿
命
周
投入期
成长期 成熟期 饱和期
衰退期（产品寿命周期）
期 与
早进晚出
生
产
早进早出
进 出
晚进晚出
策
略
❖基于产品生命期的产品生产策略
竞争策略
• 竞争策略的意义 确定如何使企业的产品和服务拥有和保 持独特的竞争力
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生 产经得起考验的产品和服务，创造附加
• 职能战略
• 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
• 包括：
• 营销战略 • 生产运作战略 • 研究与开发战略 • 人力资源战略
什么是“生产与运作战略”
• “生产与运作战略”
“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆·斯金纳 教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。
• 企业内部因素
产品战略决策
• 什么是“产品战略决策”？
产品战略决策决定企业新产品的引进，现有产品的改 良或改组、以及过时产品的淘汰。
产品
麦当劳的“产品”
饮料
儿童歌舞
生日会
新产品开发
2000 概念 1750
1500
1000
500
市场需求 1000 功能设计 500 产品设计
• 解决三个基本问题：
✓生产什么产品？ ——产品战略决策 ✓竞争优势？ ——竞争策略(建立产品与服务的竞
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
做什么？
•产品组合策略（内容） •生产进出策略（时间）
产
品
寿
命
周
投入期
成长期 成熟期 饱和期
衰退期（产品寿命周期）
期 与
早进晚出
生
产
早进早出
进 出
晚进晚出
策
略
❖基于产品生命期的产品生产策略
竞争策略
• 竞争策略的意义 确定如何使企业的产品和服务拥有和保 持独特的竞争力
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生 产经得起考验的产品和服务，创造附加
• 职能战略
• 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
• 包括：
• 营销战略 • 生产运作战略 • 研究与开发战略 • 人力资源战略
什么是“生产与运作战略”
• “生产与运作战略”
“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆·斯金纳 教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。
• 企业内部因素
产品战略决策
• 什么是“产品战略决策”？
产品战略决策决定企业新产品的引进，现有产品的改 良或改组、以及过时产品的淘汰。
产品
麦当劳的“产品”
饮料
儿童歌舞
生日会
新产品开发
2000 概念 1750
1500
1000
500
市场需求 1000 功能设计 500 产品设计
《生产运作管理》2生产运作战略44页PPT
定量预测法
简单移动平均法
时间序列 加权移动平均法
平滑模型 一次指数平滑法
时间序
二次指数平滑法
列模型
时间序列 乘法模型 分解模型
加法模型
2.2.1 需求预测的概念与方法
需求预测的一般步骤
确定需求预测对象、目的、目标、用途 确定需求预测类型
分析影响需求的影响因素及其重要性 搜集、审核、整理有关信息资料
战术
战术
战术
操作
操作
操作
人力资源战略 战术 操作
2.3.1 企业战略管理
企业战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程 中，制定的决策和采取的行动。企业战略管理的过 程如下图所示
确定企业的 理念和使命
战略分析 战略选择 战略实施
反馈、评价 与变革
2.3.2 生产运作战略 生产运作战略是企业职能层战略的基本组成部分
，指企业根据所选定的细分目标市场和产品/服务特点 来构造其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及在 这一指导思想下的一系列决策规划、决策内容和决策 程序。其主要内容包括：产品的选择、生产能力的确 定、生产要素的配置、协作化水平的确定、生产组织 、生产计划、质量管理计划与控制等。
2.3.2 生产运作战略
2 生产运作战略
2 生产运作战略
2.1 需求调查 2.2 需求预测与生产运作决策 2.3 企业战略管理与生产运作战略
知 识 结 构 图
2.1 需求调查
2.1.1 需求调查的必要性 2.1.2 需求调查的程序与方
法
2.1.1 需求调查的必要性
为需求预测、生产运作决策做准备 遵循科学性、客观性、系统性、时效性、经济性等原则。 通过需求调查，应达到以下目标： （1）了解消费者需求和期望； （2） 衡量产品或服务的满意度； （3）制定产品或服务标准； （4）识别产品或服务的发展趋势； （5）与竞争者比较产品或服务的差异。
生产计划与控制第2章生产运作系统战略规划.pptx
事业部战略
企业总体战略
遵从企业使命，选 择企业的经营方向
企业总体战略
A部战略
B部战略
C部战略
……
经营层战略
营销战略 人力资源战略 生产运作战略 财务战略 研发战略 …… 职能层战略
企业战略的组成
*
战略选择
使命
目标
组织战略
职能战略
财务
营销 运作
策略
策略 策略
操作步骤 操作步骤 操作步骤
从企业使命到具体运作的层次关系
生
产 运 核心竞争力
作 订单资格要素
战 略
订单赢得要素
的
制
定
产品/服务选择与供应链规划 订单赢得要素分析
生产系统功能目标分析 生产系统构成要素分析
确定在供应链中所处环节
品种 质量 数量 价 格 交货期 服务
创新与柔性、质量保证、 生产弹性、低成本、按 期交货、继承性
过 结构化要素分析（硬件）
非结构化要素分析（软件）
1 计划与控制 2 库存管理 3 质量体系
决定系 统的运 行特点
4 生产一体化程度 4 人员与组织
耗费小
*
生产运作系统构成要素与功能目标的关系：
生产计划与控制
系统的结构决定着系统的功能。
设计生产系统时，首先应根据所需的功能目标要求，研究系统的 运行机制，在此基础上选择确定结构化要素和非结构化要素及其 组合。
生产计划与控制
实施战略的方法和 行动方面的规划， 解决“如何做”的 问题。
*
战略实施
生产计划与控制
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
战略推进
将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各 层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相 应的步骤和措施； 构建能够适应所采取战略的组织机构，为战略实施提供一个有 利的环境；
第二章生产运作战略ppt课件
局性的决策。基于组织的使命。
2. 企业战略 策略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
策略是用来完成战略的方法和措施，策略比 战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
大连理工大学经济系0501班 姜珊
10
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2. 企业战略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
企业战略与生产运作战略的关系
大连理工大学经济系0501班 姜珊
15
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2.5 企业战略的制定
7
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
1.4 基于时间的竞争
[关键内容]: 1. 现代企业的
三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓
生存与发展环 到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售
境
产品生命周期越来越短
生存与发展环 境
产品品种数飞速膨胀
2. 企业战略 对交货期的要求越来越高
3. 生产运作战 略
基于时间的竞争
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
大连理工大学经济系0501班 姜珊
3
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
第二章 企业战略与运作战略 《生产与运作管理》PPT课件
大
新技术
当难以生存时被迫 采用新技术
员工素质 流动性大
现场管理
直接管理 工人
熟练 服务
顾客能接受公司的服务；服务 水准中等，缺乏新潮
能满足一些顾客要 求:一贯坚持几项关
键的服务标准
当需要降低成本时 采用 新技术
有效利用人力资 源；训练有素；
满足要求
控制服务过程
优势 服务
顾客认定公司的声誉；十分强 调满足顾客要求
SWOT业务策略矩阵
优势（S）
劣势（W）
SO战略：增长型战略（依靠内部 机 会 （ O ）优势，利用外部机会，创建最佳
业务状态）
WO战略：扭转型战略（利用外部 机会，克服内部劣势，机不可失）
ST战略：多种经营战略（依靠内 威 胁 （ T ）部优势，回避外部威胁，果断迎
战）
WT战略：防御型战略（减少内部 劣势，回避外部威胁，休养生息）
（2）规划。规划是未来生产运营活动的依据和基础。它包括目标的 制定、为实现目标所采取的措施方案的拟订，以及实施目标和措施的有 关活动的计划安排。
（3）控制。控制职能是对规划执行情况所进行的检查、监督、分析 和调查等工作。
2.2 制造业运营战略
❖2.2.2制造业运营战略的职能与层次 2、制造业运营战略的决策层次
1. 企业战略分析
内部环境分析的内容及目的是从与竞争对手的比较中，分析 企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难 以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析的方法主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和 能力才能增加价值。
2.1 企业战略与战略管理
第2章-生产运作管理战略课件
第2章-生产运作管理战略
32
（3）基于柔性的生产运作战略
• 即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批 量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资 源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市 场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。
• 主要实施措施：应用柔性制造系统(FMS)、物料需求计划 (MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)以及企业资源计划(ERP)等。
熊，由此而产生的反应）；
• 其次，战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙， 或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；
• 再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）；
• 最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞 争对手跑得更快）。
第2章-生产运作管理战略
4
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• 新龟兔赛跑 • 兔子与乌龟赛跑赛输了以后，认真总结经验，提出要求重赛
业 的 使 命 ：
•
使
命
是
企
第2章-生产运作管理战略
9
4
2.1 企、 战 业战略管理概述
略
、
使
命
与
生
产
运
作
：
第2章-生产运作管理战略
10
3、生产运作战略含义：
生产运作战略是指根据企业各种资源要素和内外环境的分 析结果，对与生产运作管理及生产运作系统有关的基本问题进 行分析与判断，确定总的指导思想及二系列决策原则。
一次。赛跑开始以后，乌龟按照规定线路拼命往前爬，心想这次 肯定输了。可是当他爬到终点时，却不见兔子的影子，正在纳闷 之时，之间兔子气喘吁吁地跑过来了，原来这次兔子求胜心切， 一路上埋头狂奔，估计快到终点了，他抬头一看，发现竟然跑错 路了，不得不反回重新跑，因此，还是落在乌龟后面，又一次认 输。
第二章 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
6．实施再造后的过程
再造后要总结经验教训，分析成功的 地方，把他标准化、程序化。把存在的 缺陷和暂时无法解决的问题，留给以后 解决，作为以后流程再造的对象。
目标值，把它作为再造工作的奋斗目标。例如将那些出类拔 萃的企业作为测定基准点，赶上或超过它。 （2）零基思考法 零基就是从零开始，从新打鼓另开张，在重新设计流程过程 中，忽略现有流程的存在，而从所期望的目标出发，重新思 考并设计流程。 （3）价值链分析法 就是在分析企业流程及流程中活动对价值的贡献后再设计流 程。在企业流程中有三种活动：增值活动（使产品具有实用 价值的工作）；非增值（不创造价值的活动）活动；无效活 动。 （4）改善心智模式
2.1.3 生产运作战略制定的影响因素 生产运作战略制定的影响因素主要分为：企
业外部因素即宏观经济环境和微观环境；企业 内部因素即企业内部条件；企业优势与劣势。
1．企业外部因素 （1）经济状况。 （2）政治状况。 （3）法律环境。 （4）技术环境。 （5）自然环境。 （6）竞争状况。 （7）公众环境。
–20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 –1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 –英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 –1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
4. 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和 能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、 废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、 大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类 和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的 缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾）， 垃圾处理不当，又污染空气和水源。
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二 生产运作战略与企业经营战略
战略层次
公司级经营战略 事业部级战略
公司经营战略 职能级战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略
三 生产运作战略制定的影响因素
企业的外部环境
1、国内外宏观经济环境和产业政策 2、企业所在或准备进入的行业的概况 3、市场需求及其变化 4、技术进步 5、供应市场 6、竞争者
▪ 新产品 ▪ 新产品的种类 ▪ 新产品决策的影响因素（条件）
1. 新产品
▪ 新产品：
在产品性能、材料性能和技术性 能方面（或仅一方面）具有先进 性或独创性、或优于老产品。
2. 新产品的种类
1) 全新产品 2) 改进新产品 3) 换代新产品 4) 本企业新产品
3. 新产品决策的影响因素
1) 市场条件 2) 生产运作条件 3) 财务运作条件 4) 环境和社会伦理
▪早进晚出 ▪早进早出 ▪晚进晚出
第三节 产品与服务竞争策略
▪ 竞争策略的意义 ▪ 竞争重点 ▪ 竞争重点的转移和改变 ▪ 服务竞争策略的特殊性
一 竞争策略的意义
▪ 产品战略决策：决定生产什么，服务什么
产品与服务竞争策略：决定如何生产与运 作
▪ 竞争力：抓住一个竞争优势+坚持其强项
二 竞争重点
仰恩大学
第二章 生产运作战略
• 生产运作战略的基本概念 • 产品战略决策 • 产品与服务竞争策略 • 生产运作组织方式 • 纵向集成与供应链结构
第一节 生产运作战略的基本概念
什么是生产运作战略 生产运作战略与企业经营战略 生产运作战略制定的影响因素
一 什么是生产运作战略
▪ 生产运作战略
在企业经营战略的总体框架下，决定 如何通过生产运作活动来达到企业的 整体经营目标
▪ 成本：低成本 ▪ 质量：高设计质量+恒定的质量 ▪ 时间：快速交货+按时交货+新产品开发速度 ▪ 柔性：顾客化产品与服务+产量柔性
三 竞争重点的转移和改变
▪ 竞争环境已经变化，但生产运作重点未变 ▪ 新添附加目标 ▪ 新产品/新性能
四 服务竞争策略的特殊性
▪ 总体进入障碍较低 ▪ 难以达到规模经济 ▪ 不稳定的销售波动 ▪ 与购买者或供应商之间的交易没有规模优势 ▪ 替代产品的潜在威胁 ▪ 个性化服务要求越来越高 ▪ 个人爱好型的服务逐步兴起
3.按产品需求特征分类
订货生产和备货生产
流程型生产 加工装配型生产
产品品种数 较少
较多
自动化程度 较高
较低
设备柔性 较低
较高
管理重点
连续供料、 生产进度、配套 每环节正常 性 运行
大量生产 成批生产 单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用 部分通用
通用
生产周期 短 长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标 连续性 均衡性
第二章 生产运作战略
引言
• 这是一个战略致胜的时代。面对竞 争激烈、复杂多变的环境，企业家 更关注企业的未来命运，重视战略 管理，从总体与长远角度妥善处理 错综复杂的关系和问题，以促进企 业的长期稳定发展。
•
——[英]大卫·埃斯
第二章 生产运作战略
教学重点、难点： 产品组合决策的两种方法 产品与服务竞争策略 生产运作组织方式的选择 纵向集成
服务运作系统的竞争要素
• 可获得性 • 便利性 • 安全可靠性 • 个性化 • 价格 • 质量 • 声誉 • 速度
服务运作的几种策略
• 成本领先策略 • 需求低成本顾客、顾客服务的标准化、降
低网络费、增添非现场服务作业数量 • 差别化策略 • 使无形产品有形化、将标准产品定制化、
降低感知风险、重视员工培训、控制质量 • 集中化策略
三 生产运作战略制定的影响因素
企业的内部环境 1、企业各部门的职能战略 2、企业能力
第二节 产品战略决策
▪ 产品战略决策的含义 ▪ 新产品的选择 ▪ 产品组合决策 ▪ 生产进出决策
一 产品战略决策的含义
▪含义：
决定企业新产品或新服务项目 的引进、现有产品的改良或改 组以及过时产品的淘汰。
二 新产品的选择
第四节 生产运作组织方式
• 制造业生产类型的划分及其特点 • 服务业运作类型的划分及其特点 • 生产运作组织方式的选择
一 制造业生产类型的划分及其特点
1. 按基本工艺特征分类：
流程型生产和加工装置生产
一 制造业生产类型的划分及其特点
2.按生产批量和标准化程度分类
大量生产、成批生产和单件小批生产
销售 竞争能力
(A) 权重
(B) 分 级
很好 好 40 30
尚 可
20
不好 10
坏 0
A*B
0.2 *
8
0.05 *
2
对现有产品 0.2 的影响
*
2
2) 损益平衡分析法
pQ = F + cQ
Q = F / p-c
金额 pΒιβλιοθήκη 亏损赢利销售收入（年） 变动成本
Q（损益平衡点）
四 生产进出策略
根据产品的市场寿命周期，确定其在 整个寿命周期的哪一阶段进入和推出该 产品的决定，包括：
三 产品组合决策
▪ 概念： 是指根据产品投产后其成本、盈利、市 场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业 的生产品种、生产量所做的组合和调整，其 中包括新产品的引进、现有产品的改进以及 对不同品种的产量的调整等问题。
▪ 方法：
1) 分级加权法 2) 损益平衡分析法
1) 分级加权法
▪ 图表
主要考虑 因素
柔性
示例
家用电器、 制药、制 大桥、立交桥、 汽车 衣、家具 量体裁衣
备货生产
订货生产
产品
对产品的要 求 价格
标准产品 可以预测 事先确定
变型产品、新 产品
难以预测
订货时确定
交货期 设备
次要（由成品库 随时供货）
专用
重要 通用
二 服务业运作类型的划分及其特点
• 按顾客需求特征分类
通用型服务和专用型服务
• 按运作系统的特性分类
技术密集型和人员密集型
• 服务目的分类
消费性、生产性、分配性和社会性服务
不同服务运作类型的特征比较
大量资本 专业资本 大量劳动 专业劳动 密集服务 密集服务 密集服务 密集服务
服务种类 有限
多种多样 有限
多种多样
新服务引入 不经常 客户化服务 很少 顾客参与度 很少
经常
不经常
很多
很少
可能很多 有一些
经常 很多 非常多
特点 示例
通用服务型
专用服务型
1) 针对一般的、日常的 1. 针对顾客的特殊要求
社会需求所提供的服
所提供的服务
务
2. 服务性更加鲜明，难
2) 服务过程比较规范
以使用同一服务过程
3) 服务系统有明确的前