海尔集团培训工作经验1
海尔“海豚式升迁”培训策略
深度解读：海尔“海豚式升迁”培训策略海尔集团一直很重视员工培训，建立了能够充分激发员工活力的人才培训机制，从而使企业保持了高速稳定发展。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。
”在海尔，培训下属是各级管理人员必须肩负的职责。
这就要求每位管理者，上到集团总裁、下到班组长，都必须为提高下属素质而搭建培训平台、提供培训资源。
在海尔，集团中高层人员必须定期到海尔大学授课，不授课则不能参与职务升迁。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励机制紧密结合起来。
海尔大学每月对各部门的培训效果进行动态考核，划分等级。
海尔把等级升降与部门负责人的个人月度考核挂钩，促使部门负责人关心培训、重视培训。
海尔的实战技能培训实战技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔的技能培训主要是通过现场分析等“即时培训”模式来进行。
具体说，就是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，利用当日下班后的时间立即在现场进行案例剖析，然后利用现场看板的形式对员工进行培训，并在集团内部报纸《海尔人》上发表文章、进行公开讨论。
通过这种形式，员工可以学到分析问题、解决问题的思路及方法，更有利于其技能水平的提升。
海尔的员工职业生涯培训上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，海尔根据每个人的职业生涯设计为所有员工制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。
海尔为员工设计了三种职业生涯：一种是对管理人员的，一种是对专业技术人员的，还有一种是对普通工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中非常聪明的动物，它下潜得越深，跳得就越高。
比如，一个员工进海尔以后从班组长一直干到了分厂厂长。
后来由于工作的需要，集团要把他安排在事业部当部长。
虽然他已经是分厂厂长，但因为之前一直在生产系统工作，市场营销方面的经验可能就比较缺乏。
海尔的培训体系
海尔的培训体系随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。
特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。
海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。
因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。
海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。
在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。
一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而帮助员工适应企业变化的需求。
培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。
二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。
在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。
这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。
三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。
在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。
主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。
四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。
海尔培训心得体会
海尔培训心得体会海尔培训心得体会在海尔公司的培训中心，我度过了10天的学习和锻炼。
这段时间里，我收获颇多，不仅对海尔有了更深入的了解，还学到了很多实用的技能和知识。
首先，海尔公司非常重视员工的培训和发展。
在培训中心的课程设置非常丰富，包括团队建设、沟通技巧、职业规划等多个方面。
其中，我印象最深的是团队建设课程。
通过各种团队合作游戏和案例分析，我们学会了如何在团队中发挥自己的优势，同时也学会了尊重和倾听他人的观点。
这对于我们未来在工作中的团队合作能力有着重要的影响。
其次，海尔培训注重实践操作。
在课程中，我们不仅有理论学习，还有很多实际操作的机会。
比如，在沟通技巧课程中，我们进行了多次模拟演练，通过角色扮演的方式，锻炼了自己的沟通能力和表达能力。
这种实际操作的方式让我更好地掌握了知识，也增加了自信心。
另外，海尔培训课程的师资力量非常强大。
每个讲师都是在相关领域有丰富经验的专家和资深员工。
他们不仅教授了我们专业知识，还分享了自己的实际工作经验和成功案例。
这使得课程更加生动和实用，让我深感受益匪浅。
除了这些知识和技能的学习，海尔培训中心还给我们提供了一个宝贵的交流平台。
来自全国各地的员工汇聚在一起，我们可以相互交流和分享自己的经验。
通过与他人的交流，我学到了很多新的思路和观点，也结交了一些优秀的朋友。
这种交流对于我们的职业发展和个人成长都是非常有益的。
通过这次培训，我不仅增加了专业知识，还提升了自己的综合素质。
我意识到一名优秀员工需要不仅仅在专业上有过硬的能力，还需要有良好的沟通协作能力、创新意识和自我驱动力。
这些都是我在这次培训中学到的重要品质。
此外，海尔培训中心的环境也非常舒适和先进。
设施齐全，教室宽敞明亮，配备了先进的多媒体设备。
同时，培训中心还提供了良好的餐饮和住宿条件，让我们能够全身心地投入到学习中。
这对于我们的学习效果和体验都起到了积极的推动作用。
总之，海尔培训让我受益匪浅。
我学到了很多实用的技能和知识，增强了自己的综合素质。
海尔集团公司全套培训管理手册
海尔集团公司
培训管理手册
第 0 章 共 25 章 第 4 页，共 11 页 第 0 次修改 生效期：
三、培训方针和培训目标发布令
为确保所有影响产品质量的每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具 有明确的行动方向，本集团特制定了培训原则和培训方针，用以作为整体培训需求的总输 入。
培训原则
瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。
培训方针
以海尔文化为基础，OEC 基本上岗资格为中心，以提高员工实际岗位技能为重点，以 市场终极效果为目标，建立国际化人才培养的机制，使每个人均成为 SBU。
为使组织的培训能力为满足组织的需求而展开，并在各培训层次上具有清晰的追求，
本集团制定了如下培训目标：
1、建立内部培训教材库和内部培训案例库，为后续培训工作提供充足的资源； 2、培养高级、中级、初级及新入员工，保证所有人员全部合格上岗； 3、重点推进一线员工的技能培训，为保证产品质量提供人力资源。 4、每年进行岗位资格认定，所有的岗位在 3 年内全部认定一遍。
1
总则
3
1
提供支持
4 提供 培训前支持
培训 培训支持
培训管理手册对应条 款描述
▲△▲
△ ▲ △ ▲△
培训支持控制
程序
培训后支持
1 评价 总则 5 培训 收集资料并准备
结果 评价报告
培训结果评价 控制程序
△
▲
▲
△△
1 5.培 总则
△ ▲ ▲ ▲▲
6 训过 培训过程的确认 程的
培训过程监督
监视
改进控制程序
和改
进
备 注 ▲为主牵头，△为配合
海尔集团公司
海尔集团的立体人才培训体系
海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
二是全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。
培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。
二、多种培训形式一是岗前培训。
海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。
在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。
在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
培训专题-1、【海尔集团】培训效果的评估反馈
培训效果评估培训效果评估是对培训项目、培训过程和效果进行评估。
可分为培训开始的评估、培训过程的评估和项目结束时的评估。
培训开始的评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。
培训过程中的评估是指在培训实施过程中进行的评估。
我们所要做的培训效果评估主要是指培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分，但也不乏对培训前和培训中的评估，它的目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。
我们主要从以下三个方面来评估招聘培训的效果：（一）认知效果评估可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。
认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用于笔试来评估认知成果。
（二）技能效果评估用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，技能主要是指受训学员的心智技能、动作技能和社会技能。
技能效果评估的方法有：目标行为观察、动手测验和结构化情景访谈等。
1. 目标行为观察+动手测验2. 结构化情景访谈（1）培训课程a您觉得培训的内容是否深度适中、易于理解？是□否□一般□b您觉得培训的内容是否丰富多样？是□否□一般□c您觉得培训的内容是否切合实际、便于应用？是□否□一般□d您是否学会了《培训前期准备工作》知识？是□否□一般□e您是否学会了《校园招聘技巧》？是□否□一般□f您是否学会了《招聘面试技巧》？是□否□一般□g您是否学会了《招聘笔试技巧》？是□否□一般□h课程适合我的工作和发展需要?？是□否□一般□（2）您还希望接受哪些方面的培训？（3）此外，还可以让学员复述培训过程收获到的技能，以及在实习过程中，对这些技能的运用的深度、广度，具体举例说明等等。
（三）情感效果评估1. 内容与指标2. 问卷调查（1）组织评估a你觉得培训相关沟通和通知工作如何？差□很差□一般□良好□很好□b你觉得本次培训交通安排是否满意？差□很差□一般□良好□很好□c你觉得本次培训就餐安排如何？差□很差□一般□良好□很好□d你觉得本次培训住宿安排如何？差□很差□一般□良好□很好□e你觉得本次培训课堂纪律如何？差□很差□一般□良好□很好□f你觉得本次培训课堂纪律如何？差□很差□一般□良好□很好□g你觉得本次培训现场组织服务工作如何？差□很差□一般□良好□很好□h你觉得本次培训评选方式和标准如何？差□很差□一般□良好□很好□i你觉得本次培训培训整体如何？差□很差□一般□良好□很好□（2）培训讲师a您觉得讲师的仪容仪表是否得体? 是□否□一般□b您觉得讲师的讲课技巧是否满意? 是□否□一般□c您觉得讲师的讲课是否生动、吸引人? 是□否□一般□d您觉得讲师对讲课内容是否熟练、理解是否深刻? 是□否□一般□e您对讲师编写的课件是否满意? 是□否□一般□f您觉得讲师讲解的思路是否清晰? 是□否□一般□六、反馈与改进（一）培训评估效果的反馈对于每个培训的学员，首先把每个层面的各个指标所得分数进行加权求总，然后将认知效果、技能效果和情感效果各个层面的分数，按照下表的比例再一次进行加权求总，最终的得分即是每个学员的考核总成绩。
海尔管理学习心得
海尔管理学习心得11月20日到12月1日，公司组织大家学习海尔等优秀企业的先进管理经验，这次培训模式可以说是公司给我们送上了一个大礼。
大家热情高涨，要求学习先进，这是十分可喜的现象，反映了大家已不满足于自身的固有经验与知识，需要打开眼界，去认识一下"山外青山楼外楼"的景色。
关于海尔的成功，培训里面说了很多，诸如：砸冰箱、斜坡理论、日清日高、相马与赛马、国际化战略等等，已为大家所共知。
但是作为我们兆山人和兆山目前的的企业情况，在管理上究竟该学习什么？我认为主要要从加强基础管理工作入手，因为基础管理是企业前进的基石，也只有基础牢固了，以后的工作才能稳固。
飞机要起飞必须要有一条坚实而宽阔的飞行跑道。
对企业来说，基础管理就是这样一条跑道。
1984年当张瑞敏到当地亏损147万元的海尔前身青岛电冰箱厂上任的时候，他规定的第一条纪律就是：不许在车间随地大小便。
这个令人难以置信的要求正反映出这个厂当时已处于何等混乱之中！看看目前海尔员工的职业素养，这足以说明这些年海尔在加强基础管理，加强企业文化建设方面，提高管理水平上是下了多大的功夫！目前我们兆山公司的基础管理也有所欠缺的，所以我们在制定严格的规章制度的情况下，要能够执行下去。
现代化的企业的自动化程度这么高，人为的因素就比较小，要想获得更大的企业效益，只有从管理要效益！很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。
企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。
企业的管理是和公司每个人发生关系。
相对而言，与对手斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。
这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。
当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。
海尔集团新员工培训计划
海尔集团新员工培训计划第一部分：引言海尔集团是一家跨国企业，总部位于中国青岛，业务遍及全球。
海尔集团是一家以生产家电产品为主要业务的公司，产品涵盖了冰箱、洗衣机、空调、电视等众多领域。
海尔集团是一家秉承“用户至上”的理念，致力于为全球用户提供高品质、智能化的家电产品。
为了满足公司的发展需求，海尔集团需要不断吸纳新鲜血液，为公司注入新的活力和活力。
因此，本文将针对海尔集团的新员工培训计划进行系统的设计和分析，希望能够帮助新员工更好地融入公司，提升工作效率和产出。
第二部分：培训目标1. 帮助新员工快速融入公司文化和价值观2. 提升新员工职业素养和专业技能3. 增强新员工团队合作意识和沟通能力4. 提高新员工对公司业务的理解和认识5. 促进新员工的个人成长和发展第三部分：培训内容1. 公司文化和价值观的传达海尔集团以用户为中心，以家电产品为主要业务，致力于提供高品质、智能化的产品和服务。
在新员工培训中，我们将详细介绍公司的文化和价值观，并通过案例分析和互动讨论的方式，让新员工深入了解和理解公司的核心理念和发展方向。
2. 职业素养和专业技能的提升作为一家跨国企业，海尔集团对新员工的职业素养和专业技能要求较高。
因此，在培训中，我们将安排相关部门的技术专家和行业领军人物，为新员工介绍相关领域的最新发展动态和技术要点，帮助新员工快速提升职业素养和专业技能。
3. 团队合作意识和沟通能力的培养海尔集团重视团队合作和沟通能力，因此，我们将通过团队建设游戏和团队项目合作的方式，让新员工在实践中学习和体验团队合作的重要性，并通过沟通能力培训课程，帮助新员工提升沟通和协调能力。
4. 公司业务的理解和认识海尔集团业务涉及多个领域，新员工需要了解和熟悉公司的业务范围和发展方向。
因此，在培训中，我们将安排业务负责人和行业专家，为新员工介绍公司的主要业务和发展规划，让新员工对公司的业务有一个清晰的认识和理解。
5. 个人成长和发展海尔集团鼓励员工个人成长和发展，因此，在培训中，我们将为新员工提供职业规划指导和个人成长的培训课程，帮助新员工在工作中不断成长和进步，实现个人价值和公司发展的良性互动。
海尔集团员工培训方案
海尔集团新员工培训方案成功的大企业必然在企业新员工培训上有独到的见解。
比如，新进员工离职率居高不下是不少企业的通病，而海尔集团每年招录上千名大学生，离职率却一直很低。
原因就在于海尔采用了海尔新员工培训“四部曲”以及海尔员工企业文化培训。
海尔新员工培训“四部曲”第一步：端正心态。
海尔在新员工入职之初就肯定待遇和条件，让新员工做到心里有数，把心放下来。
之后海尔举行新老大学生见面会，通过互相交流，使新新员工尽快客观了解海尔。
同时参加见面会的还包括人力中心和文化中心的主管领导，通过与新员工的面对面沟通，解决他们的疑问，企业领导并不回避海尔存在的问题，并且鼓励新员工去发现问题、提出问题。
让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。
第二步：说出心里话。
海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法都可以提出来，无论制度、管理、工作、生活等任何方面。
对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，并且对提出人还有一定的物质和精神奖励;而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
第三步：培训归属感。
敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事“，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。
第四步：树立职业心。
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。
海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训。
海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。
海尔新员工企业文化培训海尔对新员工采取企业文化培训的目的在于：让新员工熟知企业文化认同企业领导人创新的价值观充分实现个人的价值与追求海尔新员工企业文化培训包括海尔企业文化，海尔精神、海尔作风，海尔理念和海尔人个人修养四个部分。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
过前一段时间对保持共产党员先进性的学习，使我认识到自己在许多方面还存在不足。
下面就对照共产党员先进性的内涵，深刻剖析自己的不足，找出自己的差距所在，积极改进，不断进取，提高觉悟，增强党性，创新发展的目的，制定本个人整改方案：2、增强学习的自我约束机制，促进自身素质全面提高。
3、增强自我管理能力，提高管理水平，切实履行好第一责任人的职责作用。
4、坚定立场原则，带好队伍，树好形象，创优发展，搞好服务。
四、整改的措施1、努力提高学习的自觉性。
学习无止境，创办“学习型”机关，首先是自己带头学习，自觉学习，在学习上也要增强自我约束机制，自我加压，强化学习，努力学习理论，学政治、学市场经济知识，学法律法规，学会管理自己，学会管理单位，学会与时俱进。
2、加强党性修养锻炼。
牢记党的宗旨，时时处处以党员和党员领导干部标准要求自己，既要以身作则，率先垂范，更要统揽全局，切实履行好第一责任人的作用。
3、发挥好党支部一班人的作用，调动每个人的积极性，切实形成团结协调，富有凝聚力和战斗力的坚强堡垒。
加强基层组织建设，发挥好基层支部的作用，管好自己，带好队伍，树好形象，创优服务，促进发展。
4、敢于坚持原则。
用好xx局的职能和权力，以一流的管理，高效的服务，增强工作的主动性、预见性和创造性，为全区经济建设做出积极的贡献。
海尔培训管理存在问题及对策
海尔培训管理存在问题及对策1. 引言随着企业的发展，培训管理成为了企业人力资源管理的一个重要组成部分。
培训管理通过提升员工的技能和知识水平，可以提高企业的竞争力。
然而，在海尔公司的培训管理中，存在一些问题，本文将就海尔培训管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
2. 问题分析2.1 培训内容不够针对性海尔公司的员工涉及到不同的岗位和工作职责，但是现有的培训内容过于笼统，无法完全满足不同岗位员工的实际需求。
在培训过程中，员工可能会感到培训内容与自身工作关联度不够强，无法将所学的知识应用到实际工作中。
2.2 培训方式单一目前，海尔公司的培训方式主要集中在传统的面对面培训和内部培训讲座上。
这种单一的培训方式无法满足员工个体化的学习需求。
有些员工可能更适合通过在线学习、远程培训或反馈式培训等方式进行学习。
2.3 培训评估不完善海尔公司在培训结束后缺乏有效的评估机制。
缺乏培训效果的评估会导致培训结果的不可控性，无法提供及时的反馈和改进，影响培训的效果。
3. 对策3.1 针对性培训计划的制定海尔公司应根据不同岗位员工的工作特点和需求，制定具有针对性的培训计划。
采用市场调研、职位需求分析等方式获取员工的具体培训需求，制定相应的培训计划和课程安排。
同时，还可以邀请行业专家和企业内部优秀员工进行培训，提高培训的针对性和实用性。
3.2 多元化培训方式的推行海尔公司应将培训方式进行创新，推行多元化的培训方式。
可以借助科技手段，如在线学习平台、远程培训平台等，以满足员工个体化的学习需求。
同时，还应鼓励员工参加外部培训、研讨会等活动，拓宽员工的学习渠道。
3.3 完善培训评估机制海尔公司应建立完善的培训评估机制，以量化评估培训效果。
可以通过培训前、中、后的测试、问卷调查等方式，对培训效果进行评估和改进。
同时，还应建立员工培训档案，定期回访员工，了解他们对培训的评价和反馈，及时调整培训内容和方式。
4. 总结海尔培训管理存在问题主要集中在培训内容不够针对性、培训方式单一和培训评估不完善等方面。
海尔培训计划
一、培训目标1.提升员工的专业技能和业务水平，使其能够胜任岗位工作；2.增强员工的综合素质和团队协作能力，提高团队绩效；3.培养和发展具有创新意识和创新能力的员工，为企业发展提供人才支持。
二、培训内容1.专业技能培训：根据员工所在岗位的具体要求，进行相应的专业技能培训，包括产品知识、行业知识、操作技能等；2.综合素质培训：培训内容包括沟通技巧、团队协作、时间管理、自我管理等方面；3.创新能力培训：通过培训课程、案例分析、实践项目等方式，提高员工的创新思维和实践能力。
三、培训方法1.课堂教学：结合专业知识的传授和理论知识的讲解，提高员工的专业技能水平；2.案例分析：通过真实案例的讲解和分析，培养员工的问题解决能力和判断能力；3.实践操作：组织员工到实际工作岗位进行练习和实践，提高其操作技能和应对突发事件的能力；4.团队合作项目：通过团队合作项目，培养员工的团队协作意识和团队领导能力；5.创新实践：通过创新实践项目，培养员工的创新思维和创新能力。
四、培训计划1.制定培训需求分析：根据企业发展战略和员工的实际能力水平，制定培训需求分析，确定培训内容和培训对象；2.制定培训计划：根据培训需求分析，制定具体的培训计划，包括培训内容、培训时间、培训地点等；3.组织培训实施：通过内部培训、外部培训等方式，组织培训实施，确保培训的质量和效果；4.评估培训效果：通过考核、问卷调查等方式，评估培训的效果，及时调整和改进培训计划。
1.满意度调查：通过问卷调查的方式，了解员工对培训课程、培训师、培训环境等方面的满意度；2.考核评估：对员工进行考核，评估其在培训后的专业技能水平和综合素质；3.培训效果评估：对培训前后的员工进行对比，评估培训的效果和影响。
六、总结反馈根据培训评估的结果，总结课程的优缺点，及时调整和改进培训计划。
同时，通过员工的反馈意见，不断改进培训内容和方式，提高培训的质量和效果。
七、培训师资1.内部培训讲师：选拔内部资深员工或相关领域专家，负责内部培训的授课；2.外部培训机构：选用有资质、有经验的培训机构，进行外部培训的授课；3.培训师资储备：建立并完善培训师资储备库，为企业的培训计划提供师资支持。
海尔集团关键岗位培训手册(第四章：升级服务模式篇)
8
牙齿 牙齿是否刷干净
牙齿不干净不准上门；
9
指 甲 指甲是否修齐是否有污垢
指甲太长导致工作不便不准上门； 指甲太脏不准上门；
鞋带是否系好；
10
鞋袜 鞋袜是否干净；
袜子是否有破洞
鞋带未系好不准上门； 鞋袜肮脏有异味不准上门； 袜子有破洞不准上门；
牙齿干净口腔无异味 指甲修齐无污垢 鞋袜干净无破损
服务暗访模式--服务人员服务意识检查--
※ 售前上门设计 ※ 售中咨询导购 ※ 售后安装调试 ※ 定期维护保养
2、 全程管家365的服务原则
※ 海尔俱乐部会员凭会员卡可以享受免费上门维护、保养服务； ※ 新海尔用户在购买海尔产品时获赠“全程管家服务金卡”，凭卡在有效期内可以享受免费上门 维护保养服务； ※ 既不是海尔俱乐部会员，也没有全程服务管家金卡的海尔超保用户，上门服务时可以收取适当 费用。
“安全测电、家电健身”服务模式
2006年初顾客服务经营公司通过对用户需求点的不断挖掘，推出了为用户提供超出期望值的“安全测电、家电 健身”服务模式，主要围绕以下三方面推出了该项服务： ◆ 市场调研发现，由于用电环境问题导致家电不能正常使用并危及人身安全，例如用户家的地线、插座、电表容量、 电线老化等存在很多安全隐患。 ◆ 为了保证家用电器的持续安全健康甚至节能使用，用户家中大部分家电产品都需要专业人员对其进行安全健康、 节能使用的工艺指导培训，并定期进行换季保养。 ◆ 用户对于家电使用中，如何提高家电的节能性、健康性和安全性方面的知识掌握不多，无法节约资源同时也不利 于其自身健康。 “安全测电、安电健身”服务模式的内容： ① 通检到家：服务人员上门时，对用户家的用电环境进行安全检查，同时给予用户友情提示，通过及时排除用电环 境的安全隐患，让用户安心使用家电。 ② 健身提效：热水器三效活动，热水器加装防电墙，燃气热水器加装防冻帽；所有家电的清洗保养活动；洗衣机的 清洁消毒活动；通过一系列的服务给海尔家电健身，使家电能够发挥更佳的性能，更加节能，更有利于用户的健康。 ③ 健康节能：上门服务时，给用户讲解海尔家电的安全健康节能操作方面的知识，同时留给用户《安全健康节能使 用指南》，使用户自己就可以进行家电健身。
海尔集团培训管理制度
海尔集团培训管理制度第一章总则第一条为了加强企业员工的培训管理工作，提高员工的能力和素质，促进企业的可持续发展，制定本制度。
第二条海尔集团培训管理制度适用于海尔集团及其下属各级单位的员工培训管理工作。
第三条海尔集团培训管理工作应当遵循公开、公平、公正、科学的原则。
第二章培训需求分析第四条各单位应当每年定期进行员工培训需求调查，了解员工的培训需求和意愿。
第五条常规培训需求分析应包括员工岗位要求、技能提升、管理能力提升等方面，并根据调查结果制定培训计划。
第六条特殊培训需求分析应根据企业发展需要、新项目启动、技术升级等情况而定，及时制定相应的培训计划。
第七条各单位应当根据培训需求分析结果，合理分配培训资源，制定合理的培训方案。
第三章培训计划与实施第八条每个单位应当根据员工培训需求，制定年度培训计划，并报集团人力资源部门审批。
第九条培训计划应包括培训项目、培训内容、培训时间、培训地点、培训费用等，做到结构合理，内容充实。
第十条培训实施应当有组织、有计划、有针对性、有反馈，确保培训效果。
第十一条培训实施应注重员工的参与和互动，采用多种形式，如专业讲座、案例讨论、角色扮演等。
第十二条培训实施过程中，应当建立有效的考核机制，对培训效果进行评估，并根据评估结果及时调整培训方案。
第四章培训师资力量建设第十三条各单位应当建立有效的师资力量，培养和提升内部专业培训师资力量。
第十四条师资力量应包括内部员工、外部专家等多种形式，覆盖各个领域的专业知识。
第十五条师资力量建设应当注重师资队伍的培训能力和水平，定期进行教学技能培训，提高师资的教学水平。
第五章培训管理第十六条各单位应当建立完善的培训档案管理制度，对培训内容、培训对象、培训时间等进行详细记录，并存档保存。
第十七条培训管理应依据各级单位实际情况，合理分配培训经费，确保培训经费的合理使用。
第十八条培训管理应注重培训效果的评估，建立有效的培训后续跟踪机制，及时了解员工培训效果，并做出相应的改进。
2020海尔企业员工培训总结
2020海尔企业员工培训总结提高影响力打造高效团队元月14日，在公司五楼班组长以上管理人员听了一堂别开生面的培训课。
能够善于把客人的这种潜在需求一眼看透，是售货员最值得肯定的销售本领。
这就需要售货员具有敏锐的观察能力，并把这种潜在的需求变为及时的实在购买欲望。
而这种销售服务的提供是所有服务中最有价值的部分。
第二种服务是被动性的，第一和第三种销售服务则是主动性的，而潜在服务的提供更强调售货员的主动性。
观察能力的实质就在于善于想顾客之所想，在顾客开口言明之前将购物需求及时、妥帖地送到。
“具有影响力的团队，才是最具有生命力、凝聚力、战斗力、学习力的团队”付守勇老师一语道破了高效团队的终极密码。
通过这次学习，结合自身工作，我对基层工作有了以下几点新认识：一、管理者要具有角色的认知能力;管理者不是一个简单的管理角色-更是一个导师，在管理过程中要有一定的角色认知能力，并扮演好自己的角色，就像球场上的教练要做好充分的辅导工作，变“不能这样做!”为“应该这样做。
”又要像球场上的队长，不但在球场上指挥队友共同进攻，更主要的是关键时候成为身先士卒冲锋陷阵得分的中坚力量。
二、管理者要不断放大自己的格局：豁达、包容、自信的人能够感染人性中光辉的部分，并且产生照镜子的反射效应，作为一个管理者不能心无城府地斤斤计较，更不能由着性子干工作，一定要把“吃苦、牺牲、奉献”六字方针作为自己的行为指南，做好应对。
变化的心理准备，在管理过程中带好工作情绪不稳的员工，使用好“硬汉”员工，带好循规蹈矩的员工，使用好勤奋而低效的员工，带好自以为是的员工等等。
俗话说“一把钥匙开一把锁”，学会理解正视员工的感受，在关心体贴他们的过程中给员工一种被尊重的感觉，进而产生知恩图报的效应。
科学组训，用心抓好训练。
训练中，要严密组织、科学施训，建立军事训练及管理评比机制，军事训练过程中要大抓会操竞赛，评出先进班及个人，确保训练及管理质量;老员工经验交流(请老员工谈：开始来时何人或何事对你的影响最大;职业发展过程中有没有遇到职业危机?如何解决的?其他可以分享的有益经验)三、管理者要利用同心圆领导手段：作为网基层管理者首先要在顾全大局以公司整个组织利益为重的基础上，明确自身在工作过程中的作用及对上司的义务，建立同下属的同心圆领(导手段，关心每一个部下，尊重每一个人的创意和能力，利用好手中的权利，扮演好职责角色，做一个办事公道，奖罚分明的清正官，为避免工作失误，力争做到目标明确指挥准确，并及时把团队荣誉与大家分享，以此来激励员工，提升士气。
haier培训管理手册1
haier培训管理手册1海尔集团公司培训管理手册依据ISO10015：1999标准发布日期发送副本控制编号海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共25章第2 页，共11 页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则一、培训管理手册发布令为规范海尔集团培训管理活动，强化培训教学质量管理，完善培训管理体系，确保培训真正以市场为目标，提高每一位员工的技能，本集团按照GB／T19025－2001 idt ISO10015：1999标准，编制了《培训管理手册》，现予发布实施。
《培训管理手册》是本集团培训教学质量管理的基本法规，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。
对内用于规范培训教学质量管理活动，对外向公众证实本集团的培训教学管理和质量保证能力。
全体教职员工必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训管理体系有效运行。
本手册一经海尔集团公司总裁批准，即成为海尔集团公司培训大纲的最低限度要求，本集团原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。
本手册及程序文件的管理，由海尔大学负责，管理方法按照本集团ISO9001：2000质量管理体系文件中的《文件的控制》程序执行。
本手册及程序文件的发放由海尔大学控制，以电子版的形式发放在海尔集团内部网---《海尔公告牌》上，不以复印件的形式发放。
各单位员工均可在内部网上看到，但不能进行修改。
手册及程序文件在修改或更新时，由海尔大学发在《海尔公告牌》上替换。
手册现行版本：A现行版本审核日期：2002年2月海尔集团公司培训管理手册第0章共25章第3 页，共11页第0次修改生效期：2002.02.10主题：总则二、质量管理体系质量方针和质量目标质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。
是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表达。
海尔的培训
海尔的培训海尔公司在20年的发展壮大中，一直贯穿“先盘活人，才能盘活资产”的以人为本的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度的激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。
海尔集团培训工作的原则是“干什么，学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。
”在此前提下，首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这是企业文化的内容。
通过海尔的内部发行刊物《海尔人》进行大力宣传，以及通过上下灌输、上级表率作用之外，重要的是员工互动培训。
“下级的素质低，不是你的责任，但不能提高下级的素质，就是你的责任。
”各级管理人员不论职位高低，职责之一就是培训下级，特别是高级管理人员，必须定期到海尔大学授课，或接受海尔大学培训部的安排，这也是高级管理人员考核晋升的必备指标，为调动员工参与培训的积极性，海尔集团将员工培训工作于与员工激励机制紧密结合，使人人关心培训、重视培训。
技能培训，是海尔培训的重点，海尔在进行技能培训时，重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题，统一员工的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式，在区域内进行培训学习、讨论、形成共识，提高技能。
海尔集团自创建以来，根据每个人的职业生涯设计为每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合的机制。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才，赛马不相马”。
在具体实施上为员工提供了三种职业生涯计划：一种是管理人员的，一种是专业人员的，一种是工人的。
每一种那个都有省升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁进入后备人才库，参加下一轮的竞争，随后就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁“是海尔的一大特色。
即浅得越深，跳得越高。
假如一个人从生产部门的基层干部到该部门的主管，现在要升他为事业部部长，那么他就需要市场系统的经验，就要到市场系统去，从市场的最基层工作做起，然后从这个最基层岗位在一步步干上来。
在青岛海尔实习报告
前言实习是每个大学毕业生必修的一门课成，也是一门十分重要的人生必修课。
这短短的在青岛海尔集团实习的两个月，我获益匪浅，也为毕业后正式走进社会做了很好的准备。
以下是我在海尔的实习报告。
一、实习目的：实习主要把理论和实践相结合，更好的理解理论，从而将课程上学习到得理论用到实际中去。
建立起对企业的感性认识，从而为将来进入社会工作打下基础，做好准备。
二、实习时间:2013年2月25日至2013年4月26日三、实习地点：青岛市崂山区海尔集团四、实习单位：青岛海尔空调部五、实习内容：1.对海尔的认知进入海尔首先进行的是为期一周的岗前培训。
通过培训，我对海尔有了更深层次的认识。
海尔是世界白色家电的第一品牌，1984 年创立于中国青岛。
目前海尔在全球建立了 21 个工业园，24 个制造工厂，10 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 7 万人。
2010 年海尔品牌价值已达207.65亿，连续六年蝉联《中国品牌 500 强》。
海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19 个品牌被称为中国名牌，其中海尔洗衣机、冰箱还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔 27 年的发展共经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化发展战略阶段、国际化发展战略阶段和全球化发展战略阶段。
海尔具有创新先进的市场观、服务观、用人观等。
海尔的市场观：1、海尔营销的本质是“买”而不是“卖” ；2、先卖信誉，再卖产品；3、打价值战而不打价格战；4、只有淡季思想，没有淡季市场；5、专注于客户需求，而不是专注于竞争对手；6、市场不变的法则就是永远都在变；7、客户的难题就是我们的新课题。
海尔的服务观：1、创造感动，对工作用心，对产品用心，对用户用心；2、用户永远是对的；3、紧盯市场创美誉；4、绝不对市场说不；5、用户的抱怨就是最好的礼物；6、用户的满意就是我们的工作标准。
海尔的质量观：高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品。
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海尔培训工作经验（一）
海尔集团从一开始至今一直贯穿"以人为本"提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。
在此前提下首先是价值观的培训，"什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干"，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的"画与话"、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
"下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！"对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进
行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的"即时培训"模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，
下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年- 1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
海尔的人力资源开发思路是"人人是人才"、"赛马不相马"。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1."海豚式升迁"，是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2."届满要轮流"，是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以"创新"为核心的企业来说是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。
一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。
一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。
有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。
为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。
由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。
他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃"休克鱼"的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。
之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为"你给他一块沙漠、他还给你一座花园"的好干部。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网
络）。
在内部，建立了内部培训教师师资网络。
首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。
同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。
目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
海尔集团除重视"即时"培训外，更重视对员工的"脱产"培训。
在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。
为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学。
海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。
为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人
员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。