产业价值链培训讲义
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6.1 产业价值链
❖产业价值链从上游原物料供应到下游行销 管道，经由协调整合后，满足最终顾客所 需之合理的价格、速度、品质、服务等需 求。其所开创的利润契机，是借著产业价 值链中的补给、订货程序、研究发展、售 后服务和许多其他的活动环环相扣，其中 联系点的效果，对企业各上、下游的供应 商、行销商皆会有深刻的影响。
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
6.2 企業价值链
❖价值链为总价值的表现，主要由价值作业 活动和利润所构成。价值即为顾客愿意为 产品或劳务付出之代价，总价值的多寡反 映出产品或劳务的价格与销售量。价值作 业活动(Value Activity)是对最终产品或劳 务的价值有贡献的作业活动，而利润则为 总价值和执行价值作业活动所支付成本的 差额，企业经营的一般性策略目标，即在 追求利润的最大化，至于企业价值链之各 项活动如表6-1。
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6.1 产业价值链
❖Porter提出产业价值链，有助于我们更深 入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。 有些企业具有竞争优势，因为它们会针对 不同的产业环节、市场纵深程度和产业关 联等条件，选择一个和竞争者不同的规模 加以区隔。另一种常见的竞争优势则是， 当其他竞争者还在既有的市场捉对廝杀时， 有远见的企业已经创造新的价值活动，塑 造更完整的竞争优势。
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6.1 产业价值链
❖产业价值链是了解整体产业竞争优势的工 具，从价值链的角度来思考成本、速度、 品质、服务等竞争的概念，以取得生产体 系和上、下游活动最密切配合的优势。使 企业能降低成本或使客户获得更好的服务 或产品，创造了差异性的价值。基本上产 业价值链的每个价值活动，都牵动著最终 客户所获得之产品或服务。
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6.3 SWOT分析
❖企业对外在分析困难与难以掌握，而认为 对企业内部资源与能力的分析，更适合做 为企业定位与发展的基础。若以策略思考 的程序逻辑来区别，「竞争优势环境模式」 的观点为由外而内型；而「资源基础模式」 的观点为由内而外型。Barney(1991)提出 以下的概念模式可作说明(图6-2)：
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6.3 SWOT分析
❖策略规划的过程均始于策略分析，Ansoff 认为策略规划的核心架构为策略分析，也 就是SWOT分析。Aaker也认为，企业在进 行策略规划时的SWOT分析，包含了五大 分析类别，亦即外在总体环境分析、产业 分析、消费者分析、竞争者分析及自我分 析。经由 SWOT分析后，企业可了解目前 或未来的机会、威胁、优势及劣势，而能 掌握与维持企业的竞争优势。
第六章
产业价值链
第6章 产业价值链
❖6.1 产业价值链 ❖6.2 企业价值链 ❖6.3 SWOT分析 ❖6.4 资源基础理论 ❖6.5 关键成功因素与五力分析 ❖6.6 技术生命周期与产业价值链定位 ❖6.7 产业链伙伴关系与合作绩效 ❖6.8 制造弹性与供应链关系稳定性 ❖6.9 市场导向与制造弹性 ❖6.10 外部供应链整合能力
❖当辨别出价值活动后，企业所要考虑的是， 那些价值活动能创造最高的附加价值、那 些价值活动是自己所累积培养的核心能力、 那些是关键活动，然后再思考是由组织本 身来做，还是由别人来代工。经由这种原 则，协助企业发展核心能力，使各种活动 和资产能达到最大的效果。策略分析最重 要的目的之一，在于找出企业的优势及劣 势，而Porter所提出的企业价值连分析模 型，提供了一套分析组织优劣点的完整系 统架构。
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6.3 SWOT分析
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6.4資源基礎理論
❖相对于适应环境、调整策略的策略逻辑， 资源基础理论更重视本身的条件，强调经 营是持久可掌控的能力，企业应以持续累 积不可替代的核心资源来形成企业的竞争 优势。资源基础理论所关心的重点在于如 何辨识、澄清、培植、发展与保护组织的 核心资源。
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6.1 产业价值链
❖当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行 动是「产业价值的创新」。当产业结构的 发展出现断层或突变，或是技术出现创新， 做事方法出现创新时，可能引发产业价值 的重组与创新，而出现新的竞争形态。典 型造成价值的重组与创造，如新技术出现、 客户需求转变或新需求诞生、新的产业环 节现身、压低上下游成本或增加取得途径、 政府法令规章的改变等。
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6.2 企业价值链
❖如图6-1，价值活动的确认，可依技术和策 略来区分成下列两大项目：一为主要活动， 包含购入后勤、生产作业、输出后勤、行 销与销售、服务等五项价值活动；另一部 份为支援活动，包含企业基础结构、人力 资源管理、技术发展、采购等四项价值性 活动。
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6.2 企业价值链
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6.2 企業价值链
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6.1 产业价值链
❖Porter(1990) 于 「 国 家 竞 争 优 势 」 一 书 中 提出，任何产业价值链都是由一连串价值 活动所构成的，产业价值链是一个庞大的 价值体系，企业价值链乃附属在这个体系 之下。产业价值链包含满足企业价值链的 上游供应商，如提供价值链所需原料、零 件、设备和采购等服务，及下游完成价值 链活动的行销通路与最后客户。
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6.1 产业价值链
❖价值链将供应链的意涵加以延伸，认为在 所有的经济活动中只要能创造出价值的环 节就可纳入价值链中。从这个点加以思考， 只要能在这个环链中创造出新的附加价值， 就可以强化竞争优势。因此厂商可以透过 许多不同的方法，增加自己在价值链中的 重要性与不可替代性，从而建立本身的竞 争优势。
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6.2 企业价值链
❖Porter(1985)提出企业价值链的观念，其 观点是将企业经营活动，分割成由投入至 产出的一系列流程。流程中的每个阶段， 都有对最终产品价值之贡献，企业依赖各 阶段附加价值的创造，并借著交易行为， 达成与外部环境的资源互换。经由对企业 价值链的分析，可以找出企业的核心能力， 并帮助企业决定如何进行资源的分配，以 达成资源互补及综效(Synergy)的发挥。
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6.2 企业价值链
❖Porter认为竞争优势来自厂商的各种活动， 包括设计、生产、行销、配销与支援等。 每个活动皆有助于提升其相对的成本地位， 并可做为创造差异化的基础。价值链为分 析此类竞争优势的来源的系统化方法，将 厂商的活动分解为数个策略上相关活动， 以便了解成本行为与现有及潜在的差异化 来源。
6.1 产业价值链
❖产业价值链从上游原物料供应到下游行销 管道，经由协调整合后，满足最终顾客所 需之合理的价格、速度、品质、服务等需 求。其所开创的利润契机，是借著产业价 值链中的补给、订货程序、研究发展、售 后服务和许多其他的活动环环相扣，其中 联系点的效果，对企业各上、下游的供应 商、行销商皆会有深刻的影响。
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6.2 企業价值链
❖价值链为总价值的表现，主要由价值作业 活动和利润所构成。价值即为顾客愿意为 产品或劳务付出之代价，总价值的多寡反 映出产品或劳务的价格与销售量。价值作 业活动(Value Activity)是对最终产品或劳 务的价值有贡献的作业活动，而利润则为 总价值和执行价值作业活动所支付成本的 差额，企业经营的一般性策略目标，即在 追求利润的最大化，至于企业价值链之各 项活动如表6-1。
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6.1 产业价值链
❖Porter提出产业价值链，有助于我们更深 入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。 有些企业具有竞争优势，因为它们会针对 不同的产业环节、市场纵深程度和产业关 联等条件，选择一个和竞争者不同的规模 加以区隔。另一种常见的竞争优势则是， 当其他竞争者还在既有的市场捉对廝杀时， 有远见的企业已经创造新的价值活动，塑 造更完整的竞争优势。
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6.1 产业价值链
❖产业价值链是了解整体产业竞争优势的工 具，从价值链的角度来思考成本、速度、 品质、服务等竞争的概念，以取得生产体 系和上、下游活动最密切配合的优势。使 企业能降低成本或使客户获得更好的服务 或产品，创造了差异性的价值。基本上产 业价值链的每个价值活动，都牵动著最终 客户所获得之产品或服务。
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6.3 SWOT分析
❖企业对外在分析困难与难以掌握，而认为 对企业内部资源与能力的分析，更适合做 为企业定位与发展的基础。若以策略思考 的程序逻辑来区别，「竞争优势环境模式」 的观点为由外而内型；而「资源基础模式」 的观点为由内而外型。Barney(1991)提出 以下的概念模式可作说明(图6-2)：
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6.3 SWOT分析
❖策略规划的过程均始于策略分析，Ansoff 认为策略规划的核心架构为策略分析，也 就是SWOT分析。Aaker也认为，企业在进 行策略规划时的SWOT分析，包含了五大 分析类别，亦即外在总体环境分析、产业 分析、消费者分析、竞争者分析及自我分 析。经由 SWOT分析后，企业可了解目前 或未来的机会、威胁、优势及劣势，而能 掌握与维持企业的竞争优势。
第六章
产业价值链
第6章 产业价值链
❖6.1 产业价值链 ❖6.2 企业价值链 ❖6.3 SWOT分析 ❖6.4 资源基础理论 ❖6.5 关键成功因素与五力分析 ❖6.6 技术生命周期与产业价值链定位 ❖6.7 产业链伙伴关系与合作绩效 ❖6.8 制造弹性与供应链关系稳定性 ❖6.9 市场导向与制造弹性 ❖6.10 外部供应链整合能力
❖当辨别出价值活动后，企业所要考虑的是， 那些价值活动能创造最高的附加价值、那 些价值活动是自己所累积培养的核心能力、 那些是关键活动，然后再思考是由组织本 身来做，还是由别人来代工。经由这种原 则，协助企业发展核心能力，使各种活动 和资产能达到最大的效果。策略分析最重 要的目的之一，在于找出企业的优势及劣 势，而Porter所提出的企业价值连分析模 型，提供了一套分析组织优劣点的完整系 统架构。
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6.3 SWOT分析
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6.4資源基礎理論
❖相对于适应环境、调整策略的策略逻辑， 资源基础理论更重视本身的条件，强调经 营是持久可掌控的能力，企业应以持续累 积不可替代的核心资源来形成企业的竞争 优势。资源基础理论所关心的重点在于如 何辨识、澄清、培植、发展与保护组织的 核心资源。
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6.1 产业价值链
❖当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行 动是「产业价值的创新」。当产业结构的 发展出现断层或突变，或是技术出现创新， 做事方法出现创新时，可能引发产业价值 的重组与创新，而出现新的竞争形态。典 型造成价值的重组与创造，如新技术出现、 客户需求转变或新需求诞生、新的产业环 节现身、压低上下游成本或增加取得途径、 政府法令规章的改变等。
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6.2 企业价值链
❖如图6-1，价值活动的确认，可依技术和策 略来区分成下列两大项目：一为主要活动， 包含购入后勤、生产作业、输出后勤、行 销与销售、服务等五项价值活动；另一部 份为支援活动，包含企业基础结构、人力 资源管理、技术发展、采购等四项价值性 活动。
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6.2 企业价值链
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6.2 企業价值链
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6.1 产业价值链
❖Porter(1990) 于 「 国 家 竞 争 优 势 」 一 书 中 提出，任何产业价值链都是由一连串价值 活动所构成的，产业价值链是一个庞大的 价值体系，企业价值链乃附属在这个体系 之下。产业价值链包含满足企业价值链的 上游供应商，如提供价值链所需原料、零 件、设备和采购等服务，及下游完成价值 链活动的行销通路与最后客户。
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6.1 产业价值链
❖价值链将供应链的意涵加以延伸，认为在 所有的经济活动中只要能创造出价值的环 节就可纳入价值链中。从这个点加以思考， 只要能在这个环链中创造出新的附加价值， 就可以强化竞争优势。因此厂商可以透过 许多不同的方法，增加自己在价值链中的 重要性与不可替代性，从而建立本身的竞 争优势。
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6.2 企业价值链
❖Porter(1985)提出企业价值链的观念，其 观点是将企业经营活动，分割成由投入至 产出的一系列流程。流程中的每个阶段， 都有对最终产品价值之贡献，企业依赖各 阶段附加价值的创造，并借著交易行为， 达成与外部环境的资源互换。经由对企业 价值链的分析，可以找出企业的核心能力， 并帮助企业决定如何进行资源的分配，以 达成资源互补及综效(Synergy)的发挥。
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6.2 企业价值链
❖Porter认为竞争优势来自厂商的各种活动， 包括设计、生产、行销、配销与支援等。 每个活动皆有助于提升其相对的成本地位， 并可做为创造差异化的基础。价值链为分 析此类竞争优势的来源的系统化方法，将 厂商的活动分解为数个策略上相关活动， 以便了解成本行为与现有及潜在的差异化 来源。