国际人力资源管理研究视角与方法.ppt

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国际人力资源管理(ppt 58页)

国际人力资源管理(ppt 58页)
国际人力资源管理(ppt 58页)
2020年5月22日星期五
國際人力資源管理
國際人力資源管理導論 國際人力資源的招募與甄選 績效管理 訓練與發展 薪酬管理 回任 勞資關係
2020/5/22
國際人力資源管理導論1/9
何謂國際化 ➢ 經營資源的跨國配置(Activities/Locations)
➢ 績效評估在不同的國家可能被解釋為不信任或是侮辱 ,以日本為例,面子是很重要的事,這種習俗影響了 績效評估的方式,日本經理人不能直接指出部屬工作 相關的問題或錯誤 。
➢ 解決文化調適問題的方法之一,是使用地主國人員來 協助設計一套針對子公司內當地員工的績效評量系統 ,當地回應的需求,將影響國際化企業對於標準化績 效管理2使02用0/的5/2有2 效性。
回到自己的國家。
2020/5/22
國際人力資源的招募與甄選4/14
優點
缺點
1. 沒有語言的障礙。
2. 成本降低而且不需要 1. 不利於總部的控制及
工作許可。
協調。
3. 管理將持續改善,因 2. 地主國籍員工在子公
為地主國籍員工會長 司的職涯發展有限。
地主國 久地待在該職位上。 3. 僱用地主國籍員工不
✓ 一種是由內部招募第三國籍員工,如IBM使用內部的溝通 媒介,透過電子佈告欄,組織內的刊物等,告知各項職缺 的訊息 。
✓ 一種新興的趨勢是僱用出生在國外的當地人,例如,英國 的國際化企業選擇在加拿大出生的中國人來領導公司在中 國的子公司。
2020/5/22
國際人力資源的招募與甄選12/14
➢ 選派地主國籍員工
隨著婦女進入職場的增加,許多西方國家已經制定 法律來涵蓋性別歧視問題,國際化企業必須瞭解這 些法律,並且確保子公司符合當地的法規,而甄選 的程序也必須防止非法的行為。

《国际人力资源管理》课件

《国际人力资源管理》课件

多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中,针对不同国家和地区的员 工,提供相应的文化培训,以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点,制定相应的培训内容,包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式,包括线上培训、线下培训、混合式培训等,以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境,需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境,以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理,企业 可以吸引和留住优秀人才,提高 员工满意度和忠诚度,从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发

国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置,提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
01
02
03
跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通,以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道,培养员工的跨文 化沟通能力,促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义

国际人力资源策略管理PPT资料54页

国际人力资源策略管理PPT资料54页
• 企業的未來領導者,必須是全球適任者 – 能適應全球環境 – 了解並善用不同文化 爭性質之含意
• 當競爭的定義是以獨特方式為顧客創造價值時, 企業必須找出全新而獨特的方式來服務顧客
• 因應挑戰,企業應該著重於組織能力,如速度、 反應能力、關係、敏捷度、學習、及員工專業能 力
• 新競爭現實的競爭優勢來自於創造出能夠不斷來領導者之意義
• 企業的致勝途徑
– 充分掌控財務績效表現
– 創造新的製造方法
– 建立顧客關係
– 建立比競爭對手更快速變革、學習、反應及行動的組織
– 將人力資源實務視為競爭優勢之來源
• 未來的成功領導者
獎懲和激勵
母公司具高權限, 子公司權限低。
因公司不同變化幅 度相當大,有些子 公司具高度權限, 有的則低。
以區域目標之達成 程度來衡量,通常 在該區域內有較高 權限。
對於達成企業之全 球目標或該國特有 之目標,均予以獎 賞。
溝通管道
由母公司提供子公 司大量的命令、指 示。
母公司和子公司間, 母公司總部和子公 及子公司彼此間少 司間接觸少,但地 有溝通之需求。 區總部和該區子公
國際企業目標:
1.競爭力 2.效率 amp; Dowling(2019)
3
多國籍公司之母公司總部對子公司之四種領導方法
企業之各層面 組織的複雜度 授權和決策權
考評和控制
母國中心型
母公司複雜 子公司單純 母公司總部最高。
母公司之標準適用 於所有人員。
企業的新思考方式 • 全球化思考,在地化挑戰--企業競爭 力的價值鏈及人力資源服務
過去 HR實務
內部員工
價值網絡(供應鏈)
現在
顧客
HR實挑戰— 透過成本降低與營收成長創造獲利

《国际人力资源管理》课件

《国际人力资源管理》课件
详细描述
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展,某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先,制定全球化战略,将全球市场作为公司的发展目标,实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次,加强人才流动与配置,通过建立全球人才库和招聘渠道,吸引和选拔全球顶尖人才。此外,该公司还不断创新人力资源管理模式和方法,以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系,提高人力资源的综合素质和技能;制定全球化的薪酬和福利政策,以吸引和留住优秀人才;建立全球化的绩效管理体系,鼓励员工创新和进取;加强跨地区协作和资源整合,实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通,通过建立有效的沟通机制,促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时,该公司实施本土化战略,根据当地市场需求和文化特点,调整人力资源政策和措施,以更好地适应当地市场。此外,该公司还具备全球视野,将全球范围内的人才资源进行整合和配置,实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异,包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策,以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角,以支持组织的跨国业务发展。
解决策略

国际人力资源策略管理PPT培训课件

国际人力资源策略管理PPT培训课件
立跨文化沟通和合作机制。
组织发展
通过国际人力资源策略管理,企 业可以更好地发掘和培养国际化
人才,促进组织的长期发展。
与国内人力资源管理的区别
地域范围
国际人力资源管理涉及全球范围, 而国内人力资源管理主要集中于 单一国家或地区。
文化多样性
国际人力资源管理需要应对不同国 家和地区的文化差异,而国内人力 资源管理相对较少涉及跨文化因素。
理的成本和复杂性。
全球化的趋势
1 2
跨国公司扩张与国际业务拓展
随着全球化进程加速,企业需要制定适应不同国 家和文化的国际人力资源策略。
劳动力流动与人才竞争
国际人才市场竞争日益激烈,企业需要建立吸引 和留住顶尖人才的机制。
3
跨文化沟通与团队建设
加强跨文化沟通和团队建设,以促进国际团队的 合作与协同。
设计培训计划
培训需求分析
通过问卷调查、面谈等方式,了解员工在专业技能、语言能力、企业文化等方面的培训 需求。
培训课程设计
根据培训需求分析结果,设计有针对性的培训课程,包括内训课程、外训课程、在线课 程等。同时,要注重培训课程的实用性和有效性。
04 国际人力资源的实施与监 控
招聘流程优化
01
02
法律与政策差异
遵守法律法规
国际人力资源管理需要遵守不同国家和地区的法律法规,包括劳动法、社会保 险法等。企业需要了解并遵守当地的法律法规,以避免法律风险和纠纷。
政策差异
不同国家和地区的政策差异也会给国际人力资源管理带来挑战。例如,薪酬政 策、福利政策、工作时间安排等可能存在差异,企业需要了解并适应这些差异, 以确保合规性和员工的满意度。
培训与发展
培训需求
由于不同国家和地区的文化背景、教 育体系和工作习惯存在差异,企业需 要根据员工的实际情况和需求制定相 应的培训计划和课程,以满足员工的 发展需求。

《国际人力资源管理》PPT课件

《国际人力资源管理》PPT课件
• 此外,摩托罗拉公司还注重在国内各著名高校挑选人才, 并送他们到美国长时间培训。不仅如此,每年该公司还 特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的 在校大学生来公司实习,学习有关业务知识及公司1的1 企 业文化,全方位为自己开发本地人才。
一、国际人力资源管理的涵义与特点
• 国际人力资源管理是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化。 摩尔根 (Morgan)提出了国际人力资源管理的模型,他将国际人力资源管理定义为人力资 源活动中国家类型、企业经营和雇员类型三个方面的相互作用,其中每个方面都与人 力资源的招募、配置和使用有关。
3
本章重点
一、国际人力资源管理含义与特点 二、人力资源管理模式的比较与选择
4
5
联想集团:国际化HRM
走进 HRM
• 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到 今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税 10.5亿,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国 民营高科技企业。2004年12月8日,联想收购IBM全球P C业务,成为世界第三大PC公司。2005年5月1日,新联 想正式成立,并由此开始了真正意义上的国际化进程。 这期间,新联想不仅取得了初步整合的成功和优异的市 场业绩,也得到了广泛的支持和认可;2006年6月27日, 新联想获得了“2006 中国大学生最佳雇主”第一名的殊 荣,其国际化进程中的人力资源管理探索和实践更是6 受 到各界人士的广泛关注。
走进
联想集团:国际化HRM(续) HRM
• 2.人力资源管理的三个变化
• 与以前的联想相比,现在的联想人力资源管理主要有三个明显的变化。
• 首先,对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融 合了IBM的管理经验后,组织和人才继任计划比以前更加清晰。比如 经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位——现在有哪些人,一年 以后和两年以后会有哪些人,每个职系的发展路线都很清楚。

国际人力资源管理PPT课件讲义

国际人力资源管理PPT课件讲义
• 在跨国企业对东道国员工绩效评估时,通常是在分公 司在符合总公司绩效管理系统的要求下,为东道国员 工建立企业一套绩效评估系统,尽量使这套绩效评估 系统符合当地有关工作行为的评价规范
23
三、绩效评估的反馈
• 有效的绩效管理系统中一个重要的组成部分就 是对绩效评估结果的反馈。对于那些外派人员 来说,如果评价是由母国总公司的管理人员进 行的,结果的反馈显得尤为重要,这被外派人 员认为是影响其整个职业生涯发展的重要因素。 对于子公司的员工不断改进和提高工作绩效有 重要意义,同时也是激励员工努力工作的有效 手段。
6
二、国际人力资源管理的特征
1. 管理的复杂性 2. 雇佣不同国籍员工,尤其是实现人才本土化的必要

7
管理的复杂性
• 组织界限越来越模糊,管理制度越来越有弹性,需要 有更强的管理灵活性。
• 员工来源、培训文化的适应与融合性、有效的配置培 训资源
• 文化差异与文化冲突问题 • 沟通与协调成为企业有效管理的必要条件 • 更多地关心员工个人生活 • 东道国的历史背景、政治背景和法律背景等
• 摩尔根(Morgan)国际人力资源管理的模型:国际人 力资源管理定义为人力资源活动中国家类型、企业经 营和雇员类型三个方面的相互作用,其中每个方面都 与人力资源的招募、配置和使用有关。在这个模型中 有三个重要概念:
– 人力资源管理活动。包括人力资源的获取、分配与使用 – 国家类型。国家类型分为东道国、母国和第三国 – 员工类型。东道国员工、母国员工、第三国员工
人力资源管理教学课件
1
第十三章 国际人力资源管理
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节
国际人力资源管理概述 跨国企业员工的招募与甄选 跨国企业员工的培训 跨国企业的员工绩效评估 跨国企业员工的薪酬 跨文化人力资源管理

国际人力资源管理研究视角及方法

国际人力资源管理研究视角及方法
主要有经济发展与环境学派、行为学派、折 中——经验主义学派和应变管理学派。
1、 经济发展与环境学派
这一学派的主要代表人物有哈比森 ( F.Harbinson ) 、 梅 尔 斯 (A.Myers) 、 法 默 (R.N.Farmer)和里奇曼(B.M.Riechman)。
其主要理论观点是:强调管理是经济发展的关 键因素,而环境条件又影响着管理过程和管理 效果。
它的组成仍是多元化的; ●就像现在我们认为的开放、人权、自由和民主是有 价值的一样,尽管具体的解释会有所不同,但一些价 值观会逐渐成为共同的价值观。
在跨文化环境中,积极创造一跨国组织文化变 得比消极地同化于一占主导地位的伙伴民族文 化更重要。要想把全球雇员整合成为一个全球 性的、紧密结合在一起的组织文化,同时提高 地方敏感意识,跨国管理人员必须懂得跨文化 的相互作用。
一般认为,比较管理学是建立在比较分析基础 上对管理现象进行研究的一门管理学分支学科, 它采用系统比较分析的方法,对各国的企业管 理理论和实践进行综合研究,探索企业管理的 规律和最佳的管理模式,为学习和借鉴外国企 业的先进管理经验提供理论指导。
二、发展阶段
比较管理学从1950年末问世至今经历了三个发 展阶段,形成“高潮——低潮——高潮”马鞍 形的发展形态。
事实证明,存在民族差异的单一文化和比较文 化研究本身在处理跨国管理的问题时为人提供 的知识不如针对相互作用研究提供的知识多。
三、若干经典研究
(1)阿德勒和巴索罗姆(1992a)对1985年 至1990年间的国际组织行为/人力资源管理的 出版趋势进行了认真研究,并分析了自1970年 代以来该领域在研究内容和研究角度方面的变 化。
该学派的主要代表作有尼根希与埃斯塔芬合著的《比 较管理学》、霍夫斯蒂德(Hofstede)著的《文化的影 响——工作相关价值的国际差异》等。

浅析国际人力资源管理PPT课件

浅析国际人力资源管理PPT课件
2、东道国一般人员的培训 3、东道国高层技术、管理人员的培训
PPT典藏
七、跨国公司的薪酬
一个有效的薪酬政策具备的特点:
能使外派工作对员工具有吸引力、并能保留 合格的员工
使员工在各个子公司间的调动和子公司与母 公司之间的调动能顺利进行
使各子公司的薪酬制度之间有稳定的关系 要使公司的薪酬制度与主要竞争者的薪酬制
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
四、国际招聘与甄选
2、甄选的标准
专业能力
跨文化的 适应能力
个人因素 环境因素
选择决策
国家/文化 因素
语言沟通
PPT典藏
家庭因素
跨国企业 因素
能否东道国 员工担任吗?
PPT典藏
Review Questions
1.List and briefly describe the skills expatriates need in order to be successful overseas.
REINFORCEMENT SUBSTITUTION
When
an expatriate finds that pleasurable aspects of life are
PPT典藏
五、跨国公司的绩效管理
1、影响驻外人员绩效的因素
文化适应——本人、随行家属 东道国环境 公司总部的支持 任务
薪酬计划
驻外人员绩效
PPT典藏
文化适应曲线


阶段1——

旅行者阶段

第七章国际人力资源管理ppt课件

第七章国际人力资源管理ppt课件

社会/文化 变化
归国问题



外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文 化,可能导致任职后的绩效低下或工作变动; 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事 的沟通和交流,因为往往意识不到他们仍使用 着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境,如学 校、食品和气候等
解决归国问题的方法

最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
通讯和协调
员工管理
母国经理
经理可能来 自于地区内 的某个国家
(二)外派人员选择标准
Text
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
选择决策
Text
能否东道国 员工担任吗? 否 在母国或第三国 招聘外派员工

适应期

文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触
适应失败:难以逾越文化和心理障碍,不能调整自己适应异文化,结果是 逃避、排斥、返回本国 适应成功:具有良好环境/文化适应性,度过文化冲击,即进入交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为,管理绩效水平提高

生活费津贴 国外服务津贴 艰苦条件津贴 税收调节津贴 其它津贴

福利政策

国际薪酬的计算方法之一——现行费率法

特点 外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。 跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道 国当地市场相同职位的工资水平。 跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息,然后 以东道国人员相似职位的工资水平为基准,并对低工 资国家的外派人员,在基本工资和福利之外提供额外 支付。
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4、 应变管理学派
1980年兴起的这一学派强调在进行比较管理 研究时,不能有固定的比较分析模式。环境对 企业组织的影响是实际存在的,而管理者应付 环境的行为,处于这一学派理论的核心地位。
该学派的主要代表人物有威廉·大内(William Ouchi ) 、 帕 斯 卡 尔 (R.T.Pascle) 、 阿 索 思 (A.G.Athos)等。
其主要代表人物是格兰尼克(D.Granick)和欧 内斯特·戴尔(E.Dale)。他们对不同国家企业经 理的管理经验作了详尽的阐述与比较。
这一学派有不少优点,其中对“ 比较管理学” 这样的新学科尤为重要的是:用这一学派的思 路可以较迅速地形成从经验推导而生的知识, 而由此积聚的知识又可引出概括性的论断,进 而推动研究的深入。
主要有经济发展与环境学派、行为学派、折 中——经验主义学派和应变管理学派。
1、 经济发展与环境学派
这一学派的主要代表人物有哈比森 ( F.Harbinson ) 、 梅 尔 斯 (A.Myers) 、 法 默 (R.N.Farmer)和里奇曼(B.M.Riechman)。
其主要理论观点是:强调管理是经济发展的关 键因素,而环境条件又影响着管理过程和管理 效果。
这一角度主要从体系、制度特征方面对 人力资源管理加以阐述。
比较管理学是一门新兴的管理学科,1950年末 到1960年初起源于美国。1959年美国纽约出版 的哈比森(F.Harbison)与梅尔斯(A.Myers) 合著的《工业世界中的管理:国际分析》一书, 是世界上第一部全面系统研究各国管理并加以 比较的著作。之后,经过了一个曲折的发展过 程,现在比较管理学已引起各国企业界和管理 学者的普遍关注与重视。
这一理论学派不仅动态地研究企业的环境因素, 而且特别强调了对企业内部管理方式与过程的 比较研究。
四、发展趋势及问题
从目前一些国家的研究现状看,比较管 理学的发展呈现出以下几点趋势: ● 加强文化对管理影响的研究; ●调整研究方法,重视应用性专题研究; ● 不断完善比较管理学的学科体系; ●加强各国学者之间的协作研究;
理思想、管理方式、管理制度的比较研
究又逐渐繁荣。特别是随着日本和德国
经济上的崛起,出现了大量的探讨它们
成功的经验与管理上原因的文献。其中
引人注目的是美国、日本的管理比较热
的兴起,成为比较管理学发展史上的第 二次高潮,延续至今。
三、理论学派
由于在比较管理学的发展过程中,许多来自不 同领域的学者,如人类学家、社会学家、心理 学家、政治学家、生态学家、经济学家、管理 学家等,都参与了比较管理学的研究,他们用 各自的方法、模式研究不同的问题,得出不同 的结论,形成了不同的比较管理学的理论学派。
又由于美国进入1970年代以后,企业管理教育 迅速发展,商学院扩展极快,管理学教授短缺, 使各院校不愿继续支持教授们搞比较管理研究, 而是把他们充实到教学中去。所以,这一时期 虽然仍有许多关于比较管理学的论著问世,但 总的来讲数量大减。
第三阶段(1970年末以来)是比较管理 学 的 繁 荣 发 展 时 期 。 到 了 1970 年 末 到 1980年初,比较管理学的发展进入了第 三阶段,这时对不同国家和文化中的管
第二阶段(1970年代)是比较管理学的低落和 积累研究力量时期。从1970年代初开始,比较 管理学进入了低潮,主要原因是研究经费来源 枯竭,因为跨国度、跨文化的调查与研究需要 大量的资金,在第一阶段中,福特基金会等机 构曾慷慨解囊,资助学者进行比较管理研究, 可是1973年世界石油危机极其触发的经济危机 之后,这种资助逐渐减少。
一般认为,比较管理学是建立在比较分析基础 上对管理现象进行研究的一门管理学分支学科, 它采用系统比较分析的方法,对各国的企业管 理理论和实践进行综合研究,探索企业管理的 规Байду номын сангаас和最佳的管理模式,为学习和借鉴外国企 业的先进管理经验提供理论指导。
二、发展阶段
比较管理学从1950年末问世至今经历了三个发 展阶段,形成“高潮——低潮——高潮”马鞍 形的发展形态。
第一阶段(1950年代末——1960年代末)是比 较管理学奠定其理论基础、广泛探索与实验各 种方法的时期。在这一时期中,各国学者围绕 着“管理的可比性”、“管理的可转移性”以 及“管理原理的普遍适用性”的“三性”问题 展开了热烈的讨论,提出了各种理论模型,也 积累了大量的感性材料,美国的许多大学还开 设了比较管理学课程。
该学派的代表作主要有法默、里奇曼合著的 《比较管理与经济发展》。
2、 行为学派
行为学派着重分析不同国家、不同文化背景下个体与 群体两者的行为模式,它研究的变量(可变因素)较 多,包括:管理人员的态度与价值观、激励模式、领 导行为等。
该学派的主要代表人物有尼根希(A.R.Negandhi)、 埃 斯 塔 芬 (B.Estafen) 、 巴 斯 (B.M.Bass) 和 波 尔 玛 特 (H.V.Perlmutter)等。他们同意法默、里奇曼所选择的 影响管理的环境因素,但又增加了一个新的因素,即 “管理哲学”,按照他们的定义,“管理哲学”是指 一个企业对其内部和外部的某些影响力量的明确的或 隐含的关系和态度。
该学派的主要代表作有尼根希与埃斯塔芬合著的《比 较管理学》、霍夫斯蒂德(Hofstede)著的《文化的影 响——工作相关价值的国际差异》等。
3、 折中——经验主义学派
这一学派并没有尝试去建立和发展一个综合的 系统的比较管理学理论模式,而是以案例研究 为中心,注重实际经验的调查和归纳,从大量 的经验事实中迅速地经过验证的理论作出一般 性说明。
第三章 国际人力资源管理研究 视角与方法
本章主要内容
比较管理学及其研究视角 跨文化管理及其研究视角 跨国公司人力资源管理研究视角 问题导向的国际人力资源管理研究
第一节 制度比较视角
一、起源
所谓制度比较,指的是比较管理学对人 力资源管理的研究。该研究主要着眼于 国家间管理体系的异同及由此带来的制 度特征,所以又叫国际比较管理。
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