第三章职位薪酬体系和职位评价
薪酬管理第三章
(~2.00) (￥1.00)
35％
20％
(￥1.75) (￥1.00)
￥1.667 ￥1.167
合计
100％ (￥5.00) 10096 (￥5.00)
100％ (￥5.00)
￥ 5.000
步骤五：根据每个典型职位内部的每一报
酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
小时 心理 生理 技术 承担 工作 工资 要求 要求 要求 职责 条件
挑选典型职位。 确定职位评价方法。 建立职位评价委员会。 对职位评价人员进行培训。 对职位进行评价。 与员工进行交流，建立申诉机制。
二、排序法
(一)排序法的内涵及其分类 1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总
体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功 所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2.排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法以 配对比较排序法
懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力 的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐 得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。 不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不 长。哈哈！”
思考题： 牧羊人的问题出在哪里？如何改进？
第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法类型 所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对
(二)排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，
而且容易和员工进行沟通。 排序法的缺点：在排序方面各方可能很难达成共识;
在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具 体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职 位的数量太多时排序法的使用难度会很高。
最新薪酬管理期末知识点
第一章薪酬管理总论1.报酬分类：方法一：经济报酬&非经济报酬{界限：报酬是不是以金钱形式提供的，或者是否以货币为单位加一衡量}薪酬又称直接经济报酬；福利又称间接经济报酬方法二：内在报酬&外在报酬{区别在于某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激还是一种发自内心的心里激励}2.薪酬界定：①宽口径的界定—报酬②中等口径的界定—总薪酬，包括薪酬和福利③窄口径的界定—货币性薪酬3.❤总薪酬的构成：①基本薪酬：【特点】常规性固定性基准性【决定基本薪酬主要因素】总体生活费用变化或通货膨胀的程度；市场上同质劳动力的基本薪酬；员工本人所拥有的知识经验技能的变化以及由此导致的绩效变化；所处的行业地区及产品的占有率等②可变薪酬③间接薪酬或福利和服务【作用】减少现金支出，合理避税；提供安全保障；调整员工购买力的一种手段4.薪酬体系：高弹性模式高稳定模式折衷模式5.❤薪酬的功能：①员工方面——经济保障功能，激励功能，社会信号功能②企业方面——促进战略实现，改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本；{直接影响国民经济的运行，保障功能}6.薪酬的概念经历了工资，薪酬，全面薪酬以及全面报酬四个阶段变化。
7.薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式的过程8.薪酬管理体系三大目标：公平性，有效性，合法性9.❤组织的薪酬管理要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性；②薪酬内部公平性或者内部一致性；③绩效报酬的公平性；④薪酬管理过程的公平性；10.❤薪酬管理重要决策：①薪酬体系决策：主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么：{国际通行的薪酬体系：职位薪酬体系；技能薪酬体系；能力薪酬体系；}②薪酬水平决策：是指企业中各职位各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性③薪酬结构决策：薪酬结构是指同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
薪酬管理复习资料
薪酬管理复习资料第一章薪酬管理总论1、报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。
两种划分方法：①经济报酬和非经济报酬②内在报酬和外在报酬2、薪酬：（三种界定）①宽口径：将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报仇和外在报仇。
②中等口径：员工因为雇用关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
③窄口径：薪酬仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
3、关于报酬与薪酬之间关系：①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬。
②员工对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起。
③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
④企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
4、总薪酬的构成（1）基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
作用：不仅为员工提供给了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。
（2）可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金。
作用：对于员工具有很强的激励功能，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。
有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。
（3）间接薪酬或福利与服务：不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。
作用：①由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的。
②福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障。
③福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品。
5、薪酬的功能（1）员工方面：①经济保障功能：体现在它要满足员工的基本生存需要，而且要满足员工的发展需要。
员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式产生影响。
②激励功能：员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，薪酬对员工的激励作用就越大。
第三章职位薪酬体系
PAY STRUCTURE
CONTRIBUTORS
Seniority Performance Merit
INCENTIVE
based
based
guidelines PROGRAMS
EFFICIENCY • Performance • Quality • Customers • Stockholders • Costs
工作分析和职位说明书的编写
Job Analysis -Data Related to Job
Job Identification
Title
Department in which job is located
Number of people who hold job
Job Content Tasks Activities Constraints on actions Performance criteria Critical incidents Conflicting demands Working conditions Roles (e.g., negotiator,
POLICIES
TECHNIQUES
OBJECTIVES
ALIGNMENT
Work Descriptions Evaluation/ INTERNAL
analysis
certification STRUCTURE
COMPETITIVENESS
Market Surveys definitions
Policy lines
Level of analysis
Broad vs. narrow Affected by several factors
Time and expense of collecting data Need for flexibility in designing jobs Need to provide promotional opportunities
第三章职位薪酬体系与职位评价
8.任职资格要求
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
第三十页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
第二节 职位评价技术
第三十一页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型
第二十二页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
职位分析的意义
（1）从组织结构与职位设计的角度来说，职位分析 有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了
解每一个职位上的人目前所做的工作，从而可以通过分 析和判断来进行职位上的工作调整或职位再设计，从而 确保每位员工的工作量饱满，工作内容变得更加合理， 同时，避免职位之间出现职能交叉和扯皮现象。
（3）职责（responsibility）
由一项或多项工作任务组成的一个明确 的相关责任领域或业务流程节点。
如：教师的一项工作职责是完成教学工作， 在教学工作中除了课堂教学之外，还包括准 备教学大纲、备课、批改学生作业、组织考 试等多项工作任务。
第十五页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
（四）职位（position／job）
（5）从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价的最重要信息来源。 组织只有获得关于职位的综合性信息，才能相对准确地判断出职位本身 在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定职位的价值等级结 果，奠定基本薪酬确定的基础。
第二十七页，编辑于星期五：十七点 二十四分。
（6）从战略的角度来说，职位分析还有助于员工了解组织对他们的工作 要求和绩效期望，从而有助于组织总体目标的实现。 同时，职位分析的过程对于员工、直线管理人员以及人力资源管理人 员来说都具有重要的作用。 首先，有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，帮助员 工自觉主动地寻找工作并圆满地实现职位对于企业的贡献。 其次，有助于企业人力资源管理人员充分了解企业经营的各个重要业务
薪酬管理课后习题03版
薪酬管理知识点总结--关键术语部分第一章．薪酬管理总论1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称为报酬。
（总体而言，我们可以用两种不同的方式来对报酬进行分类。
一种方法是将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种划分将薪酬划分为内在报酬和外在报酬。
)2.薪酬：对于薪酬概念的界定,通常可以划分为三类。
第一类是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，及员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；第二种是中等口径的界定,即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入以及有形服务和福利;第三种石寨口径的界定,即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬、可变薪酬或浮动薪酬之和）.在我们这本书中,采用第三种概念界定。
3.总薪酬：总薪酬或者叫做全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利忽然服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬.4.薪酬管理：薪酬管理,是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
5.直接薪酬:直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。
直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。
一般来说,直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。
6.间接薪酬:间接薪酬又称为福利与服务，它不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。
它一般包括非工作时间付薪、向员工及其家庭提供的服务(如儿童看护、家庭理财资讯等等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
它往往不以货币形式直接支付,而多以实物或服务的形式支付.7.基本薪酬:基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬.基本薪酬在很多时候又被称为“薪资”或“固定薪酬”。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
职位薪酬体系及职位评价
职位薪酬体系及职位评价咱今天就来唠唠这职位薪酬体系和职位评价的事儿。
先说说我一朋友的经历吧。
我这朋友叫小李，在一家不大不小的公司上班。
有一回，他们公司要调整薪酬体系，那叫一个热闹。
小李呢，平时工作勤勤恳恳，觉得自己怎么着也该涨点工资。
可结果出来，他发现自己涨得没想象中多，心里就有点不乐意了。
这就引出了咱们今天的主题，职位薪酬体系到底是咋回事。
简单来说，就是根据不同的职位来定工资。
比如说，公司里的经理职位，通常就比普通员工的工资高，这就是因为职位的重要性和责任大小不一样。
那这职位薪酬体系是咋定的呢？首先得看这职位本身的价值。
像有些工作，难度大、要求高，那自然工资就高。
比如说医生，要学那么多年，还得担着救死扶伤的重大责任，所以工资一般就比较高。
再来说说职位评价。
这就好比给每个职位打个分。
打分的标准可多了去了，像是工作的复杂程度、对知识和技能的要求、工作环境等等。
就拿老师这个职业来说，教小学生和教高中生，要求能一样吗？肯定不一样啊！教高中的老师，面对的知识更难，对教学能力的要求也更高，所以在职位评价的时候，得分就会高一些。
咱接着说小李他们公司。
他们搞薪酬调整的时候，就是先做了职位评价。
可问题来了，这评价标准定得有点含糊。
有的说看工作经验，有的说看业绩，还有的说看和领导的关系。
这一乱，大家心里都没底了，不知道自己到底能拿多少。
所以说啊，一个科学合理的职位评价体系太重要了。
要明确到底根据啥来评价，不能模棱两可。
比如说，规定好工作经验多少年加多少分，业绩达到啥标准加多少分，清清楚楚，大家心里也服气。
还有啊，这职位薪酬体系也得跟着时代走。
以前觉得重要的职位，现在可能不那么重要了；以前不太起眼的工作，现在可能变得关键了。
就像电商刚兴起那会，谁能想到电商运营这个职位能这么火，工资蹭蹭涨。
再说说我自己的观察。
我发现现在好多年轻人找工作，特别关心薪酬。
要是觉得工资给低了，扭头就走。
这也能理解，毕竟大家都想付出有回报嘛。
第三章职位评价及职位等级设计
职位评价及职位等级设计1.第一节、职位薪酬体系及其职位分析基础1.1.职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程1.1.1.职位薪酬体系的特点及适用性•概念•职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度，•特点•最大的特点是员工担任什么杨的职位就得到什么杨的报酬。
在确定基本薪酬的时候，重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素•假设基础•每一个职位上的人都是合格的，不存在任何职位不匹配的情况•优点•1、实现了真正意义上的同工同酬，可以说是一种真正的按劳分配体制•2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低•3、晋升和基本薪酬的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力•4、根据职位支付薪酬的做法比基于能力和技能支付薪酬的做法更容易实现客观和公正，对职位的重要性进行评价要比对人的技能和能力进行评价更容易达成一致。
•缺点•1、由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有获得大幅度加薪的机会，其工作积极性必然受过，甚至出现消极怠工或离职•2、由于职位相对稳定，与职位项链的薪酬也就相对稳定，不利于企业对多变饿外部经营环境做出迅速的反映，不利于及时激励员工•3、强化职位等级间的差距，可能会导致官僚主义滋生，更注重职位，而不是提升个人的工作能力和绩效水平，不利于提高员工的工作适应性•4、可能会引导员工更多的采取有利于得到职位晋升的行为，而不鼓励员工横向流动及保持灵活性。
1.1.2.实施职位薪酬体系的前提•1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化，必须具备进行职位分析的基本条件•2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动•3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制•4、企业中是否存在相对较多的职级•5、企业的薪酬水平是否足够高1.1.3.职位薪酬体系设计的基本流程•1、了解一个企业的基本组织机构和职位在组织中的具体位置•2、收集与特定职位的性质有关的各种信息，进行职位分析•3、整理通过职位分析获得的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位责任，任职资格条件等信息在哪的职位说明书•4、对典型职位的价值进行评价，完成职位评价工作•5、根据职位价值的相对高低进行排序，建立职位等级结构，同时也是薪酬的等级结构1.2.职位说明书1.2.1.职位的含义及相关概念•将职位或岗位界定为一位全日制员工在工作满负荷情况下需要完成的，具有一定内在联系且便于任职者完成各种职责及其相关工作任务的集合。
薪酬管理-职位薪酬体系与职位评价
（2）职位规范
职位规范：又称为任职资格，对适合从事被分析工作或职位的人 的特征所进行的描述，主要阐明适合从事某一工作或职位工作的 人所应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体状况等 等的条件。
确立职位的任职资格时要考虑的问题 （1）完成这项工作，需要哪些KSAOs?(knowledge，skill，
举例：
例如：销售经理
计划、组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同 时降低销售费用。
职位薪资体系：对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种 评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一 种薪酬界定制度。
主要反映员工所承担的职位的价值 暗含的假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易
水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。
2、职位薪酬体系的特点与优缺点
ability 和others) （2）要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOs要到什么程度？
3、职位分析的意义
（1）利于理解组织机构和工作关系 工作分析有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个
工作岗位上的人目前所做的工作，从而通过分析判断来进行职位调整或 工作再设计，确保每位员工工作量饱满和避免职位之间的职能交叉和扯 皮现象。 （2）是招聘录用的前提基础 工作分析有助于确定某一工作或职位的性质及其任职资格要求，从而准 确评价组织内部或者外部的求职者所具有的能力和经验是否适合该职位 的需要 。 （3）是进行职位评估的基础 工作分析是工作评价的最重要信息来源，组织只有获得综合性的工作或 职位信息，才能够相对准确地判断出工作或职位本身在组织中的相对重 要程度或相对价值大小，从而确定基本薪酬。
第三、四章 薪酬体系
法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要
特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛
的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
职位薪酬体系的优点
• （1） 实现真正意义上的同工同酬 • （2） 有利于按照职位系列进行薪酬管 理，操作比较简单，管理成本较低 • （3） 晋升和基本薪酬增加之间的连带 性促使员工提高自身技能和能力
职位薪酬体系的缺点
• （1） 由于薪酬与职位直接挂钩，因此 当员工晋升无望时，也就懈怠工作，例： 一些年龄大的员工，想到自己年纪已大， 升官无望，或者是有的单位升职非常难 • （2） 职位稳定，薪酬稳定，不利于激 励员工，如公务员 • 案例分析：江苏省首批聘任制教授
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为
组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内 容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依
薪酬管理复习
2021 -2021年南财红山薪酬管理期末复习资料第一章．薪酬管理总论1、什么是报酬？报酬与薪酬之间的联系与区别是什么?报酬：一位员工为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称之为报酬。
联系与区别：〔1〕及内在报酬相比，员工与企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比拟容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进展比拟，而内在报酬那么往往难以清晰定义、讨论或者进展比拟与谈判。
〔2〕员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；〔3〕内在报酬及企业的薪酬本钱降低之间不存在必然的联系。
〔4〕企业必须在外在报酬及内在报酬之间实现平衡。
2、总薪酬包括哪三局部主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括根本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利及效劳特点：〔1)根本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了根本的生活保障与稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。
〔2〕可变薪酬是薪酬体系中及绩效直接挂钩的经济性报酬，对员工具有很强的鼓励性，对企业绩效目标实现起着积极的作用。
有助于企业强化个人、全体乃至公司优秀绩效，从而到达节约本钱。
提高产量、改善质量以及增加收益。
〔3〕员工福利或效劳，避税，退休不测提供了保障，调整员工购置力。
5、哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？薪酬管理的原那么？重要决策：薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬构造决策；薪酬管理政策决策。
薪酬管理原那么：〔对外竞争性、对内一致性〕①公平性原那么：内部、外部、过程、结果②竞争性原那么：薪酬水平领先、薪酬构造多元化、薪酬价值取向合理③鼓励性原那么：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入及公司业绩与个人业绩严密结合，激发员工积极性④经济性原那么：人力本钱的增长及企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资本钱的增加引发员工创造更多的经济价值，可持续开展。
第二章. 战略性薪酬管理1、什么是战略性薪酬管理？战略性薪酬管理是以企业开展战略为依据，据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的一种机制。
职位薪酬体系
1.1.1.工作资料的可见来源
1.4书面材料(书籍\报告\文章\说明书等)
2.2计量性资料(与数量有关的资料,如图表\报表\清单等)
3.1图画性资料(如图形\设计图\X光片\地图\描图等)
4.1模型及相关器具(如模板\钢板\模型等)
5.2可见陈列物(计量表\速度计\钟表\画线工具等)
6.5测量器具(尺\天平\温度计\量杯等)
2019/5/2
21
如：销售工作的15种关键行为
善于把握客户订货的信息和市场信息 密切注意市场需求的瞬间变化 善于与销售部门的管理人员交流信息 善于同生产部门的管理人员社执行人员交流信息 对上级和用户用忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 积极收集产品的售后反馈信息 向用户宣传企业的其他产品 积极扩大企业销售额及市场占有率 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 维护公司形象，树立企业良好声誉 结清账目 工作态度积极主动
职位 说明书
职位 评价
职位 结构
2019/5/2
5
职位分析
做什么
谁来做
怎么做
如何评价
组织目标 任职资格 策略计划 业绩分解
基本职责 工作权限 工具方法 考核指标
任务分解
2019/5/2
职业技能
协作流程
奖惩规定
6
职位分析 职位说明书
招聘 职位 人员 目标管理 人员培训 职业生 晋升 录用 评估 定编 绩效考核 人员开发 涯规划 考核
整情况告之 14 修改房租制度 15 查看高工送来的去年清欠清单 16 修改房租制度 17 落实面试工作计划，试用期人员考核
工作计划 18 修改部门质量体系运行总结 19 质量部长电话通知内审工作整改情况 20 落实任职资格评定安排，并布置会议
薪酬管理试题-薪酬管理的意义
薪酬管理试题-薪酬管理的意义薪酬管理(新)《薪酬管理》第一章薪酬管理1.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
2.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。
直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。
3. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
4.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”5. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。
可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。
6.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。
7.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本8.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。
世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。
后来约瑟夫·斯坎伦提出了收益分享计划。
10. 所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为11. 胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价【本章提要】通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的人力资源管理系统的基础——职位分析和职位评价有一个系统的了解。
本章从理论研究层面、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络的同时，分析了中国企业职位分析、职位评价运用中出现的误区和问题，提出了原则性的解决对策。
课程目标通过本章的学习，主要掌握以下主要问题：1.什么是职位分析2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用3.如何构建目标导向的职位分析系统4.常见的职位分析方法有哪些5.如何编写职位说明书6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题7.什么是职位评价8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用9.如何构建战略导向的职位评价方法10.常见的职位评价方法有哪些11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策【开篇案例】某公司职位分析、职位评价案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
【开篇案例】（续）公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接作出。
薪酬管理期末知识点
第一章薪酬管理总论1.报酬分类:方法一：经济报酬＆非经济报酬｛界限：报酬是不是以金钱形式提供的,或者是否以货币为单位加一衡量}薪酬又称直接经济报酬；福利又称间接经济报酬方法二：内在报酬&外在报酬{区别在于某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激还是一种发自内心的心里激励}2.薪酬界定：①宽口径的界定—报酬②中等口径的界定-总薪酬,包括薪酬和福利③窄口径的界定—货币性薪酬3.❤总薪酬的构成：①基本薪酬：【特点】常规性固定性基准性【决定基本薪酬主要因素】总体生活费用变化或通货膨胀的程度；市场上同质劳动力的基本薪酬；员工本人所拥有的知识经验技能的变化以及由此导致的绩效变化；所处的行业地区及产品的占有率等②可变薪酬③间接薪酬或福利和服务【作用】减少现金支出，合理避税；提供安全保障；调整员工购买力的一种手段4.薪酬体系：高弹性模式高稳定模式折衷模式5.❤薪酬的功能：①员工方面—-经济保障功能，激励功能,社会信号功能②企业方面--促进战略实现,改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本；｛直接影响国民经济的运行,保障功能}6.薪酬的概念经历了工资，薪酬,全面薪酬以及全面报酬四个阶段变化。
7.薪酬管理:指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额,薪酬结构以及薪酬形式的过程8.薪酬管理体系三大目标：公平性,有效性,合法性9.❤组织的薪酬管理要求:①薪酬的外部公平性或者外部竞争性；②薪酬内部公平性或者内部一致性；③绩效报酬的公平性；④薪酬管理过程的公平性；10.❤薪酬管理重要决策:①薪酬体系决策:主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么：{国际通行的薪酬体系：职位薪酬体系；技能薪酬体系;能力薪酬体系；｝②薪酬水平决策:是指企业中各职位各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性③薪酬结构决策：薪酬结构是指同一组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
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6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、
监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还 要求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、
第三章职位薪酬体系和职位评价
分类法：定义
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的
不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方 法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要
特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛
的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
第三章职位薪酬体系和职位评价
实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。
据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
第三章职位薪酬体系和职位评价
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A －
6
总裁
职位B －
师
5 副总裁/首席建筑
职位C －
3
高级技师
职位D －
1
技师
职位E －
据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技 术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元 的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专 家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责 这
第三章职位薪酬体系和职位评价
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构析分
职位分 析
职位描述
职位评 价
职位等 级
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位分析的含义
含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一
种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过 程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上 的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么 样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”
和 等级界定。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价 值。
步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行第三排章职序位薪，酬体然系后和职根位评据价 划分
报酬要素定义及其重要意义
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存 在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征 、要求或结构性因素。
第三章职位薪酬体系和 职位评价
2020/12/8
第三章职位薪酬体系和职位评价
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)
引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名 技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准 仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象 ”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记 者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负 责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位评价方法分类
所使用的比较方法
职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素 考虑整体职位
要素比较法
排序法
计点法
分类法
第三章职位薪酬体系和职位评价
排序法的定义及其类型
定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上 界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡 献来将职位进行从高到低的排列。
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分 析能力；创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务
资源以及物力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
第三章职位薪酬体系和职位评价
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位 上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的
频率、方法及其目的。
第三章职位薪酬体系和职位评价
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对
面的一些压力 。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的
3、晋升和基本薪酬增加之间的连 员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于
带性加大了员工提高自身技能和 多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不
能力的动力。
利于及时地激励员工。
第三章职位薪酬体系和职位评价
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能 被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平 。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略 和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清 晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。
第三章职位薪酬体系和职位评价
报酬要素举例
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 – 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审
查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
– 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进
行描述。
第三章职位薪酬体系和职位评价
第一节 职位薪资体系与职位分析
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位薪酬的特点
优点
缺点
1、实现了真正意义上的同工同酬，1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无
因此可以说是一种真正的按劳分 望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，
配体制。
其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极
2、减轻了组织在固定成本开支方 怠工或者离职的现象。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一
种职位高多少。
– 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。
– 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位 的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值 。
0
秘书/接待员
职位F －
1
评估师
职位G － 4
设计师
第三章职位薪酬体系和职位评价
排序法的评价
优点
1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。
缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限） 。
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
类型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
第三章职位薪酬体系和职位评价
价值高 价值低
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
第三章职位薪酬体系和职位评价
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职 位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。
第三章职位薪酬体系和职位评价
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识
构成要素的具体内容
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位概要
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
3.主要应负责任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4.业绩衡量标准 5.工作范围
应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。