IT项目质量管理培训课件PPT(90张)
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IT培训资料 PPT课件
ITIL架构各功能模块简介
❖ IT服务管理实施规划 （Planning to Implement Service Management） ——为客户如何确立远景目标，如何分析现状、确定 合理目标并进行差距分析和如何实施活动的优先级，以及 如何对实施的流程进行评审，提供了全面指导。
ITIL架构各功能模块简介
高质量的服务 • 有效控制IT部门的开支，降低IT运营成本，减少运营风险 • 从总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济
价值，提升企业的综合竞争力
导入ITIL的收益
❖ 大量的成功实践表明实施IT服务管理可以将企业IT部门的 运营效率提高25-300%
❖ 加特纳（Gartner）和国际数据集团（IDC）等世界权威研 究机构的调查研究也表明，通过在IT部门实施最佳服务管 理实践，可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时 间减少79%，每年可以为每个终端用户平均节约800美元的 成本，同时将每项新服务推出的时间缩短一半
的方法，以有效的监控这些变动，降低或消除因为变动所 造成的问题。它的目的并不是控制和限制变更的发生，而 是对业务中断进行有效管理，确保变更有序进行。
服务支持（Service Support）
❖ 发布管理 （Release Management） 发布管理是指对经测试后导入实际应用的新增或修改
后的配置项进行分发和宣传的管理流程，目的是要保障所 有的软件组件的安全性，以确保只有经过完整测试的正确 版本得到授权进入正式运行环境。
服务支持（Service Support）
如何规范企业it服务管理已成为决定企业能否在激烈的竞争中领先的重要课题在企业内部一方面管理层对it部门提出了可度量it投资回报的要求而业务部门则对it服务质量和可用性提出了更高的要求导入itil的收益规范it部门的服务水平规范工作流程降低由人事变动导致的风险提高it服务的可用性可靠性和安全性为业务用户提供高质量的服务从总体上提高企业it投资的回报给企业带来巨大的经济价值提升企业的综合竞争力导入itil的收益大量的成功实践表明实施it服务管理可以将企业it部门的运营效率提高25300加特纳gartner和国际数据集团idc等世界权威研究机构的调查研究也表明通过在it部门实施最佳服务管理实践可以将因重复呼叫不当的变更等引起的延误时间减少79每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本同时将每项新服务推出的时间缩短一半宝洁公司proctergamble于1997年起采用itil模式后4年内共节约预算资金达5亿美元使运营成本削减8技术人员减少20itil的特点公共框架最佳实践事实上的国际标准基于流程管理的思想质量管理方法和标准已经形成了一个完整的产业itil的整体架构itil架构各功能模块简介it服务管理实施规划planningimplementservicemanagement为客户如何确立远景目标如何分析现状确定合理目标并进行差距分析和如何实施活动的优先级以及如何对实施的流程进行评审提供了全面指导
IT项目管理基础培训教材.pptx
▪ 面对面课堂式培训 ▪ 。。。。 ▪ 为什么做：提升项目管理能力，从而提升项目成功率
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
IT项目管理培训教材(PPT 78张)
有力的支持。
北京林业大学信息学院 李维 IT项目管理
29
网帖-刚接手项目该干什么
• 领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个
项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想
做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度 决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项 目计划产生直接的影响。 ——网帖
项目集成管理的过程
制订项目章程
制定项目章程develop project charter • 项目章程是开始一个项目或项目阶段的正 式授权文件。在项目阶段授权的情况不常见。 • 项目章程体现项目方向。
项目章程的内容
– 项目目标
• 项目背景/商业价值、 • 交付物、成本、时间、可能风险、里程碑
– 项目经理及其职权。
复习一下
• 项目经理要参与项目章程的制订。为了进一步形 成自己对项目的理解和判断，他最好是（）： • A.会见项目发起人 • B.收集组织关于类似项目的资料、文档
C
• C.参考项目工作说明书project statement of work • D.参考合同工作说明书contract statement of work
简单来说：制订项目章程；制订项目计 划；指导和管理项目执行；监控项目工 作，实施整体变更控制；结束项目或者 阶段。
发起 项目
实施整体 变更控制
监控 项目工作
工作绩效信息
制定项 目章程
制定项 目管理 计划
指导和 管理项 目执行
结束项 目或阶 段
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
11
项目集成管理贯穿5个过程组
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
IT项目管理培训1精品PPT课件
拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书
确定风险等级 中管网通用业频道获准进入下一阶段
时间
完成工作量
D 阶段
D —开发阶段
C
D
E
时间 F
确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订
故障树分析法
中管网通用业频道
单元8计划
PMP论证模式
练习与案例
IPMP论证模式
其它
中管网通用业频道
单元1计划
全面和综合地实施项目管理
按项目运行 掌握项目管理系统知识
实施生命周期和 阶段化管理法
计划-计划执行 变更控制
中管网通用业频道
1.1 按项目运行！
不
举办一个演出活动
是
举行一场婚礼 主持一次会议 编写说明书
Ｐ８５
中管网通用业频道
项目特征
一次性活动 - 特定的目标 ( T/C/S ) - 有限资源特定环境
复杂活动 高不确定性 渐近明细
中管网通用业频道
１．２ 掌握项目管理系统知识
项目成功率很低 哥伦布 模式 ?
Ｐ６
项目中一种管理的方法论
环境 + 方法 + 人
中管网通用业频道
知识在实践中创造-总结验证
<中国项目管理知识体系与国际项目管理资质认证>
中管网通用业频道
１．３ 实施生命周期和 阶段化管理法
生命周期与阶段 项目的生命周期 项目管理的生命周期 产品开发的生命周期 软件开发的生命周期 团队生命周期
中管网通用业频道
完成工作量
C - 概念阶段
C—概念阶段
IT项目管理培训教材(PPT 39页)
实际任务规模。 ➢ 记录除人力成本以外的其他成本消耗。 ➢ 记录项目进行过程中风险发生的情况及处理对策。 ➢ 按期按任务性质统计项目任务的时间分配情况。 ➢ 收集其他要求的采集信息以及不要的度量信息等。
2020/10/6
14.2 跟踪项目进展情况
2．项目跟踪过程
Hot Tip ➢ 跟踪采集过程主要是在项目生存期内根据项目计划中规 定的跟踪频率，按照规定的步骤对项目管理、技术开发 和质量保证活动进行跟踪，以监控项目实际情况，记录 反映当前项目状态的数据（例如，进度、资源、成本、 性能和质量等），用于对项目计划的执行情况进行比较 分析，属于项目度量实施过程。
2020/10/6
14.3 项目控制
一. 范围控制
Hot 1．项目范围变更的原因分析 Tip
➢ 项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目的需求、 范围就越容易发生变更。
➢ 项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效 制约项目范围的变化。反之，缺乏强有力的组织保障的 项目范围则较容易发生变化。
➢ 项目经理的素质。
2020/10/6
14.3 项目控制
一. 范围控制
Hot 2．项目范围控制的主要步骤 Tip
➢ 在收集到已完成活动的实际范围和项目变更带来的影响 的有关数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析 并与原范围计划进行比较，找出要采取纠正的地方。
➢ 对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。 ➢ 估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施
2020/10/6
14.3 项目控制
一. 进度控制
Hot 1．项目进度控制的依据 Tip
（1）项目进度计划文件 （2）项目工期计划实施情况报告 （3）项目变更的请求 （4）项目进度管理的计划安排 2．项目进度分析 编制的项目进度计划不切实际；人为因素的不利影响；设
2020/10/6
14.2 跟踪项目进展情况
2．项目跟踪过程
Hot Tip ➢ 跟踪采集过程主要是在项目生存期内根据项目计划中规 定的跟踪频率，按照规定的步骤对项目管理、技术开发 和质量保证活动进行跟踪，以监控项目实际情况，记录 反映当前项目状态的数据（例如，进度、资源、成本、 性能和质量等），用于对项目计划的执行情况进行比较 分析，属于项目度量实施过程。
2020/10/6
14.3 项目控制
一. 范围控制
Hot 1．项目范围变更的原因分析 Tip
➢ 项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目的需求、 范围就越容易发生变更。
➢ 项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效 制约项目范围的变化。反之，缺乏强有力的组织保障的 项目范围则较容易发生变化。
➢ 项目经理的素质。
2020/10/6
14.3 项目控制
一. 范围控制
Hot 2．项目范围控制的主要步骤 Tip
➢ 在收集到已完成活动的实际范围和项目变更带来的影响 的有关数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析 并与原范围计划进行比较，找出要采取纠正的地方。
➢ 对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。 ➢ 估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施
2020/10/6
14.3 项目控制
一. 进度控制
Hot 1．项目进度控制的依据 Tip
（1）项目进度计划文件 （2）项目工期计划实施情况报告 （3）项目变更的请求 （4）项目进度管理的计划安排 2．项目进度分析 编制的项目进度计划不切实际；人为因素的不利影响；设
IT项目管理教材(PPT 97页)
第1章IT项目管理基础什么是项目？所谓项目，就是在既定的资源和要求的限制下，为完成某种目标而相互联系的一次性的工作任务。
项目有哪些基本特征？1.明确的目标独特性时限性IT项目除了具有一般项目的特征外，有哪些自己的基本特征？1.目标的渐近性时效性高风险性智力密集型什么是项目管理？项目管理是保证项目顺利实施的有效手段，它是通过临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导与控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理有哪些方面的具体特点？1.项目管理的对象是项目系统工程思想组织的特殊性管理方式是目标管理项目管理具有创造性项目管理机构：IPMA（国际项目管理组织） PMI（美国项目管理协会 PMRC（中国项目管理研究委员会）知识体系：PMI知识体系PMBOK IPMA知识体系ICB 我国知识体系C-PMBOKIT项目管理有哪些自身的特征？前瞻性合作性激励性第2章项目管理过程与项目管理环境什么是项目生命周期？任何项目在执行过程中都有一个演化过程，这个演化过程称为项目的生命周期。
什么是里程碑？里程碑是项目中阶段性工作的标志。
项目管理过程由哪5个具体过程组成？1.项目启动项目计划项目执行项目控制项目结束项目经理的地位和作用项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在项目各方的核心地位。
项目经理有哪些职责？1.确保项目目标的实现开发计划组织实施项目控制合格的项目经理有哪些能力？1.获得项目资源的能力消除障碍和解决问题的能力领导能力和权衡能力沟通能力管理时间能力灵敏性第3章 IT项目的策划与启动什么是项目机会研究？项目机会研究是项目产生的重要方式，通常表现为一个全方位的搜索过程。
什么是可行性研究？可行性研究是对拟选的技术方案、项目需求进行全面的技术经济分析论证，预测、评价其投资效果、可行性程度并予以优选，以便进行投资决策的一种科学方法。
IT项目管理教学全套精品课件_珍藏版
2020/2/28
3
图1与图2：项目的成功仅仅靠运气，而没有成为必 然时，情况还要更糟。当公司逐步采用商业化的工具来 管理、监视与控制开发生命周期的时候，成功率得到了 提高。
2020/2/28
4
图3：由于缺乏明确的方向与对开发过程的控制， 软件功能通常是一种折中。商业化的工具可以帮助消除 模糊的定义——减少折中的必要。
22
项目与日常工作的区别
项目 （Project）
日常工作 （Operation）
不
负责人
同
点
实施组织
组织管理
管理方法
是否持续
是否常规
实施目的
考核指标
相
实施者
同
点
资源占有
管理过程
项目经理
部门经理
项目组织
职能部门
项目团队
线性管理
变更管理
保持连贯
一次性的
经常性的
独特的
常规性的
特殊目的
一般目的
以目标为导向
效率和有效性
都是由人来实施的
受制于有限的资源
需要计划、实施和控制
下面的工作中，哪些是项目，哪 些不是项目？
为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务
2020/2/28
IT项目管理教学全套精 品课件 珍藏版
IT项目管理
我们为什么要学习IT项目管理？
1995年美国斯坦迪申咨询公司对美国365位信息技 术高层经理人员管理的8380个项目进行调查研究，得到 如下结论： 信息技术项目正处于一个混沌的状态 平均成功率为16% 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败 平均超出时间为222% 实际成本是估计成本的189% 性能与功能只达到要求的61%
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
IT项目管理培训课件
• 案例讨论
建设项目团队develop project team
• 增强项目团队成员的个人能力和相互作用 ，提高由个人组成的团队的能力，从而提 高项目绩效。
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
27
建设项目团队
• 为了团队有效工作，需要理解和尊重每个 人的不同之处。
• MBTI(Myers-briggs type indicator)职业性格测 试
• Extraversion-introversion
我们获取信息的主要方式――您如何获得信息
关注由感觉器官获取的具体信息，如看到的、听到
感觉 S
的、闻到的、尝到的、触摸到的事物；着眼于现实， 安于现状，喜欢按部就班地按已有的方式做事；关 注细节、喜欢描述；善于记忆和与大量事实打交道。
关注事物的整体发展和变化趋势，擅长发现新挑战 直觉 和可能性；富有想象力和灵感，遵照自己的灵感和
刘邦的成功——组建团队
刘邦
看重
招聘
=组建项目团队
目的
大臣
看重
激励 =管理项目团队
目的
让一群人发挥互补效应
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
让一个人发挥最大潜能 25
摘要
• 项目人力资源管理：定义 • 项目人力资源管理的过程
– 计划过程组：规划人力资源 – 实施过程组：组建项目团队
建设项目团队 – 监控过程组：管理项目团队
例：系统集成项目的组织结构图
项目管理委员会
公司高层、项目管理部总监、 销售部总监、商务部总监
技术经理 王方
银桥项目经理 张岩
质量保证专员
方案设计组 组长
网络安装组 组长
软件开发组 组长
建设项目团队develop project team
• 增强项目团队成员的个人能力和相互作用 ，提高由个人组成的团队的能力，从而提 高项目绩效。
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
27
建设项目团队
• 为了团队有效工作，需要理解和尊重每个 人的不同之处。
• MBTI(Myers-briggs type indicator)职业性格测 试
• Extraversion-introversion
我们获取信息的主要方式――您如何获得信息
关注由感觉器官获取的具体信息，如看到的、听到
感觉 S
的、闻到的、尝到的、触摸到的事物；着眼于现实， 安于现状，喜欢按部就班地按已有的方式做事；关 注细节、喜欢描述；善于记忆和与大量事实打交道。
关注事物的整体发展和变化趋势，擅长发现新挑战 直觉 和可能性；富有想象力和灵感，遵照自己的灵感和
刘邦的成功——组建团队
刘邦
看重
招聘
=组建项目团队
目的
大臣
看重
激励 =管理项目团队
目的
让一群人发挥互补效应
北京林业大学信息学院 李维
IT项目管理
让一个人发挥最大潜能 25
摘要
• 项目人力资源管理：定义 • 项目人力资源管理的过程
– 计划过程组：规划人力资源 – 实施过程组：组建项目团队
建设项目团队 – 监控过程组：管理项目团队
例：系统集成项目的组织结构图
项目管理委员会
公司高层、项目管理部总监、 销售部总监、商务部总监
技术经理 王方
银桥项目经理 张岩
质量保证专员
方案设计组 组长
网络安装组 组长
软件开发组 组长
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
实施质量保证
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制定项目质量标准和 验收准则。
不合格品处理
对不符合质量要求的项目成果进行处理，采取相 应的纠正措施。
ABCD
质量检查与测试
对项目成果进行全面的质量检查和测试，确保质 量达标。
质量持续改进
总结项目执行过程中的经验教训，持续改进质量 管理，提升项目执行效率和质量水平。
02
CATALOGUE
项目管理核心知识体系
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期
描述项目的开始和结束，以及项 目过程中的重要阶段。
项目阶段
定义项目中的各个阶段，如启动 、规划、执行、监控和收尾等。
项目管理过程组
项目管理过程组
描述项目管理的五大过程组，包 括启动、规划、执行、监控和收
尾。
启动过程组
明确项目目标，获得项目授权。
确定项目范围
定义项目的边界和限制 条件，确保项目团队对 项目要求有共同的理解
。
确定项目资源
评估项目所需的人力、 物力、财力等资源，并 制定相应的资源计划。
制定项目计划
根据项目目标和范围， 制定项目计划，包括时 间表、预算和风险管理
计划。
制定项目章程
明确项目背景和目的
阐述项目的背景信息、项目的 发起原因和项目的总体目标。
指导与管理项目执行
沟通协调
风险管理
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间 的信息传递畅通，及时解决问题和协调资 源。
识别和分析项目执行过程中的潜在风险， 制定相应的应对措施，降低风险对项目的 影响。
决策支持
绩效评估
为团队成员提供决策支持，协助解决项目 执行过程中的问题和挑战。
IT项目质量管理概述PPT(共66页)
软件生产的整个周期的各个阶段都注意软 件的质量，而不能只在软件最终产品验收 时注意质量。
应制定软件质量标准，定量地评价软件 质量，使软件产品评价走上评测结合，以 测为主的科学轨道。
2．软件质量的要素
图7-1 McCall软件质量模型
其中：
正确性：系统满足规格说明和用户的程度，即 在预定环境下能正确地完成预期功能的程度；
7.2.2 编制质量计划的方法
效益/成本分析法，也叫经济质量法。 基准法，也叫质量标杆法。 流程图法。
试验设计。
其他质量规划工具。头脑风暴、因果图、 力场分析、名义组技术、模块图、优先排 序矩阵等。
7.2.3 质量计划的输出
1．质量计划的要求
确定应达到的质量目标和所有特性的要 求。
（1）质量控制衡量值是质量控制活动的成 果，需要反馈给质量保证部门，用于重新 评价与分析执行的质量标准与过程。
（2）确认缺陷补救。
（3）更新的质量基准。 （4）推荐的纠正措施。 （5）推荐的预防措施。 （6）请求的变更。
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
3．软件项目质量保证的内容
（1）与软件质量保证（Software Quality Assurance，SQA）计划直接相关的工作。
（2）参与项目的阶段性评审和审计。 （3）对项目日常活动与规程的符合性进行
检查。
（4）对配置管理工作的检查和审计。 （5）跟踪问题的解决情况。 （6）收集新方法，提供过程改进的依据。
7.1.2 质量管理的过程
1．质量规划 2．质量保证 3．质量控制
7.1.3 软件质量
1．软件质量定义
ANSI/IEEE Std 729—1983定义软 件质量为：与软件产品满足规定的和隐 含的需要的能力有关的特征或特性的组 合。
应制定软件质量标准，定量地评价软件 质量，使软件产品评价走上评测结合，以 测为主的科学轨道。
2．软件质量的要素
图7-1 McCall软件质量模型
其中：
正确性：系统满足规格说明和用户的程度，即 在预定环境下能正确地完成预期功能的程度；
7.2.2 编制质量计划的方法
效益/成本分析法，也叫经济质量法。 基准法，也叫质量标杆法。 流程图法。
试验设计。
其他质量规划工具。头脑风暴、因果图、 力场分析、名义组技术、模块图、优先排 序矩阵等。
7.2.3 质量计划的输出
1．质量计划的要求
确定应达到的质量目标和所有特性的要 求。
（1）质量控制衡量值是质量控制活动的成 果，需要反馈给质量保证部门，用于重新 评价与分析执行的质量标准与过程。
（2）确认缺陷补救。
（3）更新的质量基准。 （4）推荐的纠正措施。 （5）推荐的预防措施。 （6）请求的变更。
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深 。不是 成功来 得慢， 而是你 努力的 不够多 。
3．软件项目质量保证的内容
（1）与软件质量保证（Software Quality Assurance，SQA）计划直接相关的工作。
（2）参与项目的阶段性评审和审计。 （3）对项目日常活动与规程的符合性进行
检查。
（4）对配置管理工作的检查和审计。 （5）跟踪问题的解决情况。 （6）收集新方法，提供过程改进的依据。
7.1.2 质量管理的过程
1．质量规划 2．质量保证 3．质量控制
7.1.3 软件质量
1．软件质量定义
ANSI/IEEE Std 729—1983定义软 件质量为：与软件产品满足规定的和隐 含的需要的能力有关的特征或特性的组 合。
it软件项目质量管理 幻灯片PPT
2021/5/18
上海海事大学计算机系
12
软件项目管理
第7章 软件项目质量管理
供应 单位
检验
生产
销售
采购
服务
制定 工艺
产品 研制
市场 研究
用户
图7.2 产品质量循环
2021/5/18
上海海事大学计算机系
13
软件项目管理
第7章 软件项目质量管理
IT工程的产品——软件，是一种知识产品，其生产过程 存在相似性，因此开发过程可以借鉴一般产品生产的质 量管理根本思想。
软件系统功能齐全是不是就是质量好？ 用户界面友好是不是就是软件的质量好？ 没有BUG是不是就是软件的质量好？ 什么是用户满意的软件工程？ 软件测试是不是软件质量的全部？
那么，什么是软件的质量？
2021/5/18
上海海事大学计算机系
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软件项目管理
第7章 软件项目质量管理
什么是软件工程的质量管理？
质量管理主要就是监控工程的可交付产品和工程执行的 过程，以确保它们符合相关的要求和标准，同时确保不 合格项能够按照正确方法或者预先规定的方式处理。
2021/5/18
上海海事大学计算机系
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软件项目管理
第7章 软件项目质量管理
检验
统计质量控制
质量保证
质量管理全面质量管理图7.1 质量管理开展阶段
以产品为中心的质量检验和统计质量控制阶段(18世纪 —— 1950年)。 以顾客为中心的质量保证阶段(1950年 —— 1987年)。 强调持续改进的质量管理阶段(1987年 —— 现在)。 全面质量管理阶段(TQM)。
质量管理工作涉及多方面的复杂因素，影响产品质量的 因素很多。
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的开发标准，需要相应地给出或设计一些质量特征及其组 合，作为在软件开发与维护中的重要考虑因素。
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第7章 IT项目质量管理
评价软件质量应遵循的原则
应强调软件总体质量，而不应片面强调软件正确性，忽 略其可维护性与可靠性、可用性与效率等。
软件生产的整个周期的各个阶段都注意软件的质量，而 不能只在软件最终产品验收时注意质量。
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第7章 IT项目质量管理
质量特性
质量特性是指产品或服务满足人们明确或隐含需求的能力 ➢ 内在质量特性：性能、特性、强度、精度 ➢ 外在质量特性：外形、包装、装潢、色泽、味道 ➢ 经济质量特性：寿命、成本、价格、运营维护费用 ➢ 商业质量特性：保质期、保修期、售后服务水平 ➢ 环保质量特性：产品环境的保护或环境的污染
第7章 IT项目质量管理
第7章 IT项目质量管理
7.1
项目质量管理概述
7.2
IT项目质量计划
7.3
IT项目质量保证
7.4
IT项目质量控制
1
第7章 IT项目质量管理
学习目标：
1．理解项目质量管理的重要性与质量管理的基本概念 2．掌握项目质量管理的过程、方法、技术和工具 3．理解软件质量改进问题和对策 4．掌握质量控制过程的主要输出和工具
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第7章 IT项目质量管理
2．项目质量管理的概念
项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制 等活动。
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第7章 IT项目质量管理
不同的质量管理方式
病入膏肓
及早治疗
提前预防
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第7章 IT项目质量管理
全面质量管理TQM
软件项目X
制 定
技术评审
质
缺
量 管
软件测试
陷 跟
理
踪
计
过程检查
划
软件过程改进
在全面质量管理中， • 通过制定质量管理计
划来规划软件项目中 的各种质量管理活动， • 通过技术评审和软件 测试发现软件缺陷， • 通过过程检查保证软 件过程和产品符合既 定的规范， • 通过缺陷跟踪保证发 现的缺陷和问题被正 确记录、跟踪和处理。
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第7章 IT项目质量管理
3．理解质量成本
与任何管理活动一样，质 量管理也是需要成本的。
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第7章 IT项目质量管理
项目质量
对于项目管理，质量特性表现在两个方面：
➢ 项目过程质量 ➢ 项目成果质量
未能满足其中的任何一个，都会 对项目产品的部分或全部造成缺 陷，给项目干系人带来消极的影 响和损失。
项目质量的“明确的需求和隐含的需求”，一般在项目的需 求说明中进行定义，项目范围管理的一个重要工作就是将 质量“隐含的需求”转变为“明确的需求”，不能明确的 需求则作为项目的风险而存在。
1.帕累托图 2.因果图 3.流程图 4.统计抽样 三、输 出
1.质量控制衡量值 2.确认的变更 3.确认的可交付成果
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第7章 IT项目质量管理
7.1.3 软件质量
1．软件质量定义 软件质量：与软件产品满足规定和隐含需要的能力有关的特
征或特性的组合。 为满足软件的各项精确定义的功能、性能需求，符合文档化
2
第7章 IT项目质量管理
项目质量管理的重要性
美国某银行一个晚上从10万多客户账户上，错误地扣除了大 约1500万美元的存款。这是银行历史上最大的软件错误之 一。
问题是由更新计算机程序的一行代码产生的，它导致ATM自 动提款和划转业务时，将一笔业务重复记录两次。
例如，小明从1台ATM取款100元，而在其账户上扣除200元， 但凭条显示取款100。这个错误影响15万笔交易。
质量成本是指为了达到产品或服务质量要求而进行的全部工 作的所有成本。与质量Fra bibliotek关的5类成本如下：
（1）预防成本，如培训、质量的详细研究、对供应商和分包商的质量
考察。 （2）评估成本，如产品测试、硬件设备检查维护、整理报告测试数据。 （3）内部故障成本，如返工产品的成本、为纠正设计错误而发生的设计
变更成本。 （4）外部故障成本，如处理客户抱怨的成本。 （5）测量和测试设备成本，购置设备所占用的资金成本。
应制定软件质量标准，定量地评价软件质量。
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第7章 IT项目质量管理
2．软件质量的要素
1977年Jim McCall等人提出软件质量模型，将影响软件质量 的特性分成3组：产品运行、产品修改和产品转移。
可理解性 可维护性 灵活性 可测试性
产产 品品 修转 改移
可移植性 可重用性 互运行性
产品运行
正确性、健壮性、高效性、完整性、易用性、风险性
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第7章 IT项目质量管理
7.1 项目质量管理概述
7.1.1 项目质量管理的概念
1．质量的概念 过程、产品、服务
性能、寿命、可信性、 安全性、适应性、经 济性
质量是反映实体满足明确和隐含的需要能力及特性的总和。
• 明确需求是指在标准、规范、图样、技术要求和其他文件 中已做出规定的需要。
• 隐含需求是指用户和社会对实体的期望以及公认的、不必 明确的需求，需要加以分析研究、识别才能确定。
项目质量管理
1质量计划
一、输入 1.质量方针 2.范围描述 3.质量标准 4.产品说明 二、工具和技术 1.效益/成本分析法 2.基准法 3.流程图法 4.试验设计 三、输 出 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测试指标 4.质量核对表
2质量保证
3质量控制
一、输入
1.质量管理计划 2.质量测试指标 3.过程改进计划 4.项目文件
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第7章 IT项目质量管理
McCall—产品运行
1. 正确性(Correctness)：在预定环境下能正确地完成预期功能的程 度；
2. 健壮性（Reliability可靠性）：在硬件发生故障、输入的数据无 效或操作错误等意外环境下，系统能够做出适当响应的程度；
二、工具和技术
1.规划质量和实施 质量控制的工具与技术
2.质量审计 3.过程分析
三、输 出
1.组织过程资产（更新） 2.变更请求 3.项目管理计划（更新） 4.项目文件(更新)
一、输入
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效测量结果 5.批准的变更请求 6.可交付成果 二、工具和技术
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第7章 IT项目质量管理
7.1.2 质量管理的过程
1．质量规划：确定适合项目的质量标准，并决定如何满足 这些标准的过程。 2．质量保证：定期评估整体项目绩效，确保项目将会满足 相关质量标准。 3．质量控制：监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩 效，并推荐必要的变更过程。
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第7章 IT项目质量管理
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第7章 IT项目质量管理
评价软件质量应遵循的原则
应强调软件总体质量，而不应片面强调软件正确性，忽 略其可维护性与可靠性、可用性与效率等。
软件生产的整个周期的各个阶段都注意软件的质量，而 不能只在软件最终产品验收时注意质量。
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第7章 IT项目质量管理
质量特性
质量特性是指产品或服务满足人们明确或隐含需求的能力 ➢ 内在质量特性：性能、特性、强度、精度 ➢ 外在质量特性：外形、包装、装潢、色泽、味道 ➢ 经济质量特性：寿命、成本、价格、运营维护费用 ➢ 商业质量特性：保质期、保修期、售后服务水平 ➢ 环保质量特性：产品环境的保护或环境的污染
第7章 IT项目质量管理
第7章 IT项目质量管理
7.1
项目质量管理概述
7.2
IT项目质量计划
7.3
IT项目质量保证
7.4
IT项目质量控制
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第7章 IT项目质量管理
学习目标：
1．理解项目质量管理的重要性与质量管理的基本概念 2．掌握项目质量管理的过程、方法、技术和工具 3．理解软件质量改进问题和对策 4．掌握质量控制过程的主要输出和工具
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第7章 IT项目质量管理
2．项目质量管理的概念
项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制 等活动。
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第7章 IT项目质量管理
不同的质量管理方式
病入膏肓
及早治疗
提前预防
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第7章 IT项目质量管理
全面质量管理TQM
软件项目X
制 定
技术评审
质
缺
量 管
软件测试
陷 跟
理
踪
计
过程检查
划
软件过程改进
在全面质量管理中， • 通过制定质量管理计
划来规划软件项目中 的各种质量管理活动， • 通过技术评审和软件 测试发现软件缺陷， • 通过过程检查保证软 件过程和产品符合既 定的规范， • 通过缺陷跟踪保证发 现的缺陷和问题被正 确记录、跟踪和处理。
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第7章 IT项目质量管理
3．理解质量成本
与任何管理活动一样，质 量管理也是需要成本的。
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第7章 IT项目质量管理
项目质量
对于项目管理，质量特性表现在两个方面：
➢ 项目过程质量 ➢ 项目成果质量
未能满足其中的任何一个，都会 对项目产品的部分或全部造成缺 陷，给项目干系人带来消极的影 响和损失。
项目质量的“明确的需求和隐含的需求”，一般在项目的需 求说明中进行定义，项目范围管理的一个重要工作就是将 质量“隐含的需求”转变为“明确的需求”，不能明确的 需求则作为项目的风险而存在。
1.帕累托图 2.因果图 3.流程图 4.统计抽样 三、输 出
1.质量控制衡量值 2.确认的变更 3.确认的可交付成果
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第7章 IT项目质量管理
7.1.3 软件质量
1．软件质量定义 软件质量：与软件产品满足规定和隐含需要的能力有关的特
征或特性的组合。 为满足软件的各项精确定义的功能、性能需求，符合文档化
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第7章 IT项目质量管理
项目质量管理的重要性
美国某银行一个晚上从10万多客户账户上，错误地扣除了大 约1500万美元的存款。这是银行历史上最大的软件错误之 一。
问题是由更新计算机程序的一行代码产生的，它导致ATM自 动提款和划转业务时，将一笔业务重复记录两次。
例如，小明从1台ATM取款100元，而在其账户上扣除200元， 但凭条显示取款100。这个错误影响15万笔交易。
质量成本是指为了达到产品或服务质量要求而进行的全部工 作的所有成本。与质量Fra bibliotek关的5类成本如下：
（1）预防成本，如培训、质量的详细研究、对供应商和分包商的质量
考察。 （2）评估成本，如产品测试、硬件设备检查维护、整理报告测试数据。 （3）内部故障成本，如返工产品的成本、为纠正设计错误而发生的设计
变更成本。 （4）外部故障成本，如处理客户抱怨的成本。 （5）测量和测试设备成本，购置设备所占用的资金成本。
应制定软件质量标准，定量地评价软件质量。
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第7章 IT项目质量管理
2．软件质量的要素
1977年Jim McCall等人提出软件质量模型，将影响软件质量 的特性分成3组：产品运行、产品修改和产品转移。
可理解性 可维护性 灵活性 可测试性
产产 品品 修转 改移
可移植性 可重用性 互运行性
产品运行
正确性、健壮性、高效性、完整性、易用性、风险性
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第7章 IT项目质量管理
7.1 项目质量管理概述
7.1.1 项目质量管理的概念
1．质量的概念 过程、产品、服务
性能、寿命、可信性、 安全性、适应性、经 济性
质量是反映实体满足明确和隐含的需要能力及特性的总和。
• 明确需求是指在标准、规范、图样、技术要求和其他文件 中已做出规定的需要。
• 隐含需求是指用户和社会对实体的期望以及公认的、不必 明确的需求，需要加以分析研究、识别才能确定。
项目质量管理
1质量计划
一、输入 1.质量方针 2.范围描述 3.质量标准 4.产品说明 二、工具和技术 1.效益/成本分析法 2.基准法 3.流程图法 4.试验设计 三、输 出 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测试指标 4.质量核对表
2质量保证
3质量控制
一、输入
1.质量管理计划 2.质量测试指标 3.过程改进计划 4.项目文件
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第7章 IT项目质量管理
McCall—产品运行
1. 正确性(Correctness)：在预定环境下能正确地完成预期功能的程 度；
2. 健壮性（Reliability可靠性）：在硬件发生故障、输入的数据无 效或操作错误等意外环境下，系统能够做出适当响应的程度；
二、工具和技术
1.规划质量和实施 质量控制的工具与技术
2.质量审计 3.过程分析
三、输 出
1.组织过程资产（更新） 2.变更请求 3.项目管理计划（更新） 4.项目文件(更新)
一、输入
1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对表 4.工作绩效测量结果 5.批准的变更请求 6.可交付成果 二、工具和技术
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第7章 IT项目质量管理
7.1.2 质量管理的过程
1．质量规划：确定适合项目的质量标准，并决定如何满足 这些标准的过程。 2．质量保证：定期评估整体项目绩效，确保项目将会满足 相关质量标准。 3．质量控制：监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩 效，并推荐必要的变更过程。
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第7章 IT项目质量管理