业务流程重组的重要性与优势

业务流程重组的重要性与优势
我们都知道，业务流程重组最早是由美国人提出，在上世纪九十年代达到了全盛的一种管理思想。

强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。

业务流程重组，最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识，协助企业主及管理者塑造业务流程重组领导能力，提升流程重组及优化成功概率。

关于业务流程重组的定义有较多的提法，比如有的观点认为业务流程重组就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为业务流程重组是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为业务流程重组是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。

尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即业务流程重组的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。

因此，较全面的业务流程重组定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

在业务流程重组的发展和壮大中很多大的公司都进行实践。

例如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等。

他们的业务流程重组都取得了相当大的成功。

福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。

业务处理流程如下图所示：
业务重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。

最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。

重组后的公司业务流程如下图所示：
从福特汽车公司的业务流程重组中我们可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。

倘若福特公司仅仅重建应付账款部门，那将是徒劳无功的。

正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付账款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。

上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。

福特汽车公
司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。

向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。

当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。

该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。

根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。

福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。

福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。

福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。

于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。

这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。

“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。

它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。

应
付账款部门是由一群办事人员组成的。

他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。

人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。

至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。

每一个公司的发展，也可以说是每一个业务每一个流程的发展。

都是随着时间社会，人力的变化而变化的，没有绝对的最优，我们必须时时刻刻有业务流程重组的觉悟以及自觉性，做到未雨绸缪。

不要在以后的发展中措手不及。

我们要以公司业务发展的具体需求做一定的改善，当然也有人说业务流程重组是一种冒险，但是但凡成大事，我们都必须有置之死地而后生的勇气，但是业务流程重组前我们必须做好前期的准备，在课堂上老师教给我们业务流程重组必须得到企业最高领导人的支持与认可，这其实是让企业充分的重视业务流程重组，业务流程重组对于企业有消炎药和手术刀的作用，它可以根据企业具体的情况，进行一套合理的流程改进，从而获得效益和利益。

业务流程重组对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。

企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。

业务流程是一组为客户创造价值的相关的活动，它的主要特征是协同，而不
是按职级顺序。

流程式管理强调管理面向业务流程，流程决定机构；管理以流程为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织，以提高管理效率。

作为一种极其前卫的管理思想，业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。

（1）能极大地调动员工积极性
业务流程重组能充分调动企业员工的积极性，让那些需要得到流程产出的人员能自己执行流程。

过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。

例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。

其工程琐碎冗长，效率低下，员工工作疲乏，绩效不高。

业务流程重组使现代企业的职能部门数量及级别大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。

以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。

部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。

在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地
位。

如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔?盖茨的技术专家。

在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

（2）能合理地利用信息技术
信息技术的巨大飞跃是业务流程重组的物质基础和促进条件。

由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，进行业务流程重组，创造更高的生产效率。

重组活动要重视信息技术的力量，利用最新的信息技术来重塑具有竞争优势的新的业务流程。

但值得注意的是，信息技术仅仅是基础。

（3）实现了人力资源的现代管理
能使企业坚持以人为本的团队式管理。

在以流程为中心的企业里，团队是指动态结合在一起的，具有多种技能，并能完成多项任务的一组人。

它通常是以生产作业流程为基础组织起来的，在打破企业内部传统的功能部门、等级界限的基础上进行，面向的不再是单一职能，而是综合性任务。

让人们从“要我做”变为“我要做”，这是企业业务流程重组的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。

（4）促成以流程为中心、以顾客为导向、以市场为为基础的竞争格局。

业务流程重组同亚当?斯密的“分工”理论反其道而行之，提出了“合工”的思想，其要点就在于凭借信息技术．以企业业务流程重组为突破口，进而带动组织、人员、企业的重组。

因此在实施过程中，企业不应将精力全部集中在狭小的任务上，而应是彻底突破企业内组织部门间的界限，打破传统的思考方式，围绕工作过程组织开展工作，争取将原分散在各个功能部门的作业整合成单一流程。

正如一些观点所说，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。

总而言之，业务流程重组可以提高工作生产各种效率，减少因时间因素或者人为因素，以及发展所带来的机会成本。

业务流程是必须的。

对于一个合格的管理者，必须对企业进行未来的发展有一个相对来说比较全面的把握以及去有解决这种隐藏或者已经出现的矛盾的能力手段，业务流程重组就是最关键的手段，为了更好地发展，业务历程重组是必要条件，业务流程重组后充分的抵达企业利益最大化。