员工职业生涯规划方案

普通员工职业生涯规划方案

一：可行性分析

从业人员的职业生涯规划一向是员工考虑公司与个人是否协调发展的重要因素之一，特别是处于较高层次的管理人员，但现实的情况是普遍公司在这方面都比较薄弱，原因固然有许多，但实际操作的难度可见一斑。至于普通人员，一线操作员工的职业生涯规划就更是少之又少了，其一是现实操作性不强，绝大部分的员工由于自身的素质与客观实际，例如流动性强，公司提供的位置不多等较难确定发展方向；其二是因为公司的发展层次问题，在大部分企业还在为生产管理绞尽脑汁的时候，考虑普通员工的职业生涯规划可能没有太多实际作用。

因此，分析员工职业生涯规划，必须权衡考虑这项计划，利弊是怎样的呢？首先，大部分员工都觉得这是一件非常遥远的事情，对自己的发展非常模糊，对自身的潜力普遍不自信；其次，我们提出来的员工职业发展规划，是否可以得到员工的认可呢？会不会对他们有一些负影响呢？如果展现在他们面前的未来前景是他们所不能达到的，那么是否会打击他们呢？这些都是需要考虑的问题。再现实而言，我们所倡导的员工职业生涯规划，在实际操作中能够行之有效的坚持下去吗？一年？两年？根据马斯洛需要层次理论，大多数员工还处于生理需要或安全需要层次，对社会需要或者自我实现需要还根本没有办法满足。那么，是否员工职业生涯规划在我们公司就无法操作了呢？

对大部分员工来说，现在开始谈论职业生涯规划或许有些为时过早，他们出来打工的目的很简单，养家糊口，他们对生活没有很高的要求，只是想多挣一点钱，很朴素的想法。他们循规蹈矩，一般会听从公司的管理，按时保质保量完成自己的生产任务；他们对公司的要求不多，生产饱满，单价稳定，管理公平，加班时间不要太多，他们就心满意足了。

至于精神上的追求，很多员工几乎没有。一有闲暇时间，要么喝酒，要么赌博，不多有其他活动。他们觉得，明天还很遥远，一切都只是梦想，他们所有的只是今天，因此，许多人对自己今后的发展漠不关心。或许是他们觉得自己的能力有限，或许更多是因为年龄的原因。近年来，八十年代的员工渐渐多了起来，

因为从小的生活环境比较优越，再因为现在的社会变得浮躁，大家都梦想着一夜暴富，却忽略了踏踏实实才能走向成功。他们其实是很盲目的，一天天，一年年，对他们而言没有太大的区别。当然也有不少已经成家立业的员工，对未来就比较有想法，或是现在节约一些，期待以后积累资金自己做小买卖，或是希望学到技术，再了解一些管理，以后慢慢升值，他们是公司成长的潜力股。

因此，针对目前我们公司的发展现状以及对未来的预期，我想员工职业生涯规划的落脚点在于那部分有积极向上的想法，有一定基础的员工，对于他们，我们还是可以用职业生涯规划这一方案来激励员工的。

二：实施设想

员工职业生涯规划是一个系统工程，需要许多资源的支持，如人力资本投入，培训工作实施，管理层思路清晰等。通常的员工生涯规划有三种发展路线，一是技术层面，从基层技术人员到助理工程师，再到工程师，高级工程师，这是国有企业普遍采用的做法。二是管理路线，从普通员工开始，再到班组长，车间主管，厂长助理，厂长等晋升，一般制造型企业就是如此设定的。三是职务轮换，员工在同一层级的不同部门中锻炼，待员工发展成熟再予任用较高的职务。这种办法用于管理人员较多。那么对我们公司的普通员工来说呢？他们职业生涯规划的落脚点在于多渠道座标式发展。

星级员工

考核要素

根据员工的各项表现与综合素质，可设定五类员工，即从一星员工到五星员工不等，刚入职的普通员工没有星级，随后随着各考核要素的变化而晋升；现有

普通员工在年内评判出星级，半年调整一次，若表现平平者直接降级。考核要素为公司服务工龄，管理能力，沟通能力，技术水平等，计算公式为各项要素×权重；权重依据员工职业发展不同需要设定，例如普通员工晋升管理人员的参考公式为：四海服务工龄×0.2＋管理能力×0.3＋沟通能力×0.1＋技术水平×0.4＝分值，然后我们根据一个参考分值区间，确定适宜人选。

具体考核要素设定如附页所示，以每项考核要素满分为10计算。举例说明，现在有员工A、B经主管评分为下表所示：

如果我们设定成为三星员工要5分以上，那么B能够晋升为三星员工。如果期望控制星级人数，那么可以在整个公司范围内评分，然后根据分数情况设定星级员工的评分基准，这样就方便操作了。

星级员工既是一种荣誉称号，同时也是一种物质激励。在公司举办的各项活动中享有优先参与的权利，根据公司的财务情况，可考虑每月给予星级员工不同数额津贴，以达到稳定骨干人员，激励全体员工的目的。星级员工在享有权利的同时，更多肩负着责任与义务。如承担车间新入职员工的培训工作，各项行为均为车间表率，协助公司开展安全消防等。

当然，实施员工职业生涯规划需要一系列配套程序，例如技术的支持，培训的支持，管理的支持，公司的整个运作应该注重从生产实践中支持配合职业生涯规划，那么操作起来就会事半功倍。

三：效果评估

如果按照时间顺序来划分员工的职业生涯规划，那么一般的情况来说，员工在新入职一年内基本上是以熟练技术为主，尤其一些成长周期较长的，例如木工，扪工。当员工基本操作技能已经掌握，那么就应该尝试了解该工序的核心技术，然后在实践中寻求创新，确立自己在车间的技术骨干地位，如果有可能，那么还可以尝试工序轮换，即在同一车间尝试不同工种，达到工作内容丰富化的目的，当然在这个基础上，进一步的发展目标就是对车间人员有较深刻了解，对生产流程进一步熟悉，进而成为车间管理人员的后备人选，进而成为公司的管理人员。

至此，一个普通员工的职业生涯规划完成一个质的飞跃。

建立星级员工评估，不仅是为员工的职业生涯规划服务，更重要的是为公司建立人才梯队，在公司发展的需求上成就员工自我价值的实现。员工的职业生涯规划，只有依据公司的发展战略，充分理解公司发展的愿景，把个人的发展需求与组织的发展规划相结合，才能确定员工切实可行的职业生涯规划。

我们公司正处于快速发展的扩张情况，人员的流动性较强。因此，对大部分员工而言，考虑的可能就是短期计划，即半年一年内的发展计划，我们所主要考虑的也是如此。首先保证员工稳定，其次再考虑员工的职业发展。考虑公司未来一两年的发展情况，急速扩展的生产需要大批的储备人才，其中既要求有一定实际操作经验的管理人员，更需要具有精湛技术，为公司忠诚奉献的骨干人员。因此普通员工的职业生涯规划是一个长期发展的工作，虽然目前我们设定的发展思路还比较粗糙，但就实际操作而言，还是可以为部分具有规划需求的员工开拓一条职业发展的道路。

当然，员工职业生涯规划的评估在短期内难以见效的，初步估计更多的体现在精神层面，例如员工会为了心中的目标，得到同事的钦佩，自尊心的满足等证明自己。此外，还可以考虑在标识上有所区别，例如厂牌上面表明星级，每个星级员工派发星星标志等，此类激励成本不高。如果在一年内这种员工职业生涯规划取得一定效果，那么可以考虑举办专场经验交流表彰会，进一步宣传推广。

就目前而言，考虑员工职业生涯规划是一项有益的探索。无论公司会以何种方式推行下去，此种思维方式都会对公司的发展产生积极影响，同时这也是公司倡导的企业文化的具体表现。毕竟，员工职业生涯规划是公司与员工双方互利的事情。

DAN 2005.12.