公司战略策划的概念框架
策划常用的概念知识框架
策划常用的概念知识框架策划常用的概念知识框架是指在进行策划工作时，常用的一些概念和知识的框架结构。
这些框架可以帮助策划人员更好地理解和应用相关概念，从而提高策划工作的效果和质量。
下面将介绍几个常用的概念知识框架。
1. SWOT分析框架SWOT分析框架是指对一个项目、产品或组织进行分析时，从四个方面进行评估：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats （威胁）。
通过分析这四个方面，可以帮助策划人员了解项目或组织的内外部环境，找到优势和劣势，抓住机会，应对威胁，从而制定出更有效的策划方案。
2. 4P营销组合框架4P营销组合框架是指在进行市场营销策划时，从四个方面进行考虑和规划：Product（产品）、Price（价格）、Place（渠道）和Promotion（推广）。
通过对产品、价格、渠道和推广的综合考虑，可以帮助策划人员确定产品的特点和定位、价格的策略、渠道的选择和推广的方式，从而实现市场营销的目标。
3. PDCA循环框架PDCA循环框架是指在进行策划工作时，采用“Plan（计划）- Do（执行）- Check （检查）- Act（行动）”的循环过程。
通过不断地进行计划、执行、检查和行动，可以帮助策划人员不断地优化和改进策划方案，提高工作效率和质量。
4. SMART目标框架SMART目标框架是指在制定目标时，需要考虑目标的五个要素：Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Achievable（可实现的）、Relevant（相关的）和Time-bound（有时限的）。
通过制定具体、可衡量、可实现、相关和有时限的目标，可以帮助策划人员更好地明确目标，制定相应的策略和计划，提高工作的效果和成果。
5. 5W1H分析框架5W1H分析框架是指在进行问题分析和解决时，需要回答五个问题：What（什么）、Why（为什么）、Who（谁）、When（何时）和How（如何）。
公司战略制定的框架与方法研究
公司战略制定的框架与方法研究一、前言随着市场的竞争日趋激烈，公司战略制定变得越来越关键。
因此，制定一个有效的战略框架和合适的方法成为了每个公司的必要要求。
在这篇文章中，我们将讨论一些公司战略制定的框架和方法。
二、公司战略的框架1. SWOT 分析SWOT 分析是一种分析公司内部和外部情况的常用模型。
它基于四个方面的分析：公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过进行SWOT 分析，公司将能够清晰地认识自己面临的风险和机会，从而决定如何利用机会、减少威胁。
2. 波特五力分析波特五力分析是波特所提出的一种模型。
该模型是用来评估公司所处市场的潜力和竞争情况的。
分析的五项力量包括：竞争对手的竞争力、供应者的影响力、买家的议价能力、替代品的威胁以及进入市场的可能性。
通过进行波特五力分析，公司能够更好地了解自己所处市场的特征，了解和应对与竞争对手、供应商、客户以及其他市场参与者相关的风险。
3. BCG 矩阵BCG 矩阵是波士顿咨询公司（BCG）首先提出的一个矩阵。
该矩阵用于评估公司产品组合的竞争潜力和发展趋势。
通过该矩阵，公司可以将它的产品按照它们的相对份额（市场占有率）和市场增长率放置在矩阵上的不同位置。
基于这些位置，公司可以评估其产品在市场上的相对优势，并为各种产品制定不同的策略。
三、公司战略的方法1. 目标设定公司战略的目标设置一定是一个重要的任务。
这源于一个明确定义的目标不仅可用于确定公司未来的方向和战略发展，还可帮助企业评估其成功的标准和达成目标的进展状况。
为设定目标，公司需要考虑财务和非财务指标。
财务指标包括销售额、利润、市场份额、成本等。
而非财务指标包括客户满意度、员工满意度、创新、品牌价值等。
2. 竞争策略竞争策略是针对市场环境制定的策略，它的基本目的是提高公司的竞争优势。
基于不同的竞争策略，公司可以选择不同的定位策略。
公司发展战略规划：基础与框架
公司发展战略规划：基础与框架成功的公司发展战略规划是任何企业取得长期成功的关键。
一个明晰的战略规划能够帮助公司确定其未来的方向，并为实现目标提供清晰的路径。
本文将探讨公司发展战略规划的基础概念和框架，以帮助企业建立健全的战略规划体系。
第一部分：战略规划的基础1. 确定使命和愿景战略规划的第一步是确立公司的使命和愿景。
使命是公司存在的根本原因，它界定了公司所要解决的问题和为之奋斗的目标。
愿景则描述了公司未来的理想状态，是公司对未来所追求的成就和地位的展望。
2. 分析外部环境了解外部环境对于有效的战略规划至关重要。
外部环境包括市场竞争态势、政治经济环境、技术发展趋势等因素。
通过对外部环境的分析，公司可以确定市场机会和威胁，为自身的战略制定提供有力支持。
3. 分析内部资源除了外部环境，公司还需要对自身的内部资源进行深入分析。
内部资源包括人才、资金、技术、品牌等方面的优势和劣势。
通过对内部资源的识别和评估，公司可以确定自身的核心竞争力，为战略规划提供依据。
第二部分：战略规划的框架1. 设定目标和指标在确定使命、愿景和分析外部内部环境的基础上，公司需要设定明确的长期和短期目标，并确定相应的指标来评估目标的实现情况。
目标和指标应该具体、可衡量，有助于激励员工的努力和监督战略规划的实施。
2. 确定战略方向基于使命、愿景和环境分析，公司需要确定战略方向，即公司未来的发展路径和行动方案。
战略方向可以包括产品定位、市场拓展、技术创新等方面，是公司实现长期目标的关键。
3. 制定实施计划最后，公司需要制定详细的实施计划，确保战略规划能够有效落实。
实施计划包括资源配置、组织架构调整、绩效考核等方面，帮助公司将战略规划转化为具体的行动步骤，并监督执行情况。
结语公司发展战略规划是公司长期成功的基石，它为公司提供了明晰的发展方向和行动路径。
通过建立健全的战略规划体系，公司可以更好地应对市场挑战，实现持续增长和成功。
希望本文对您理解公司发展战略规划的基础和框架有所帮助。
企业战略战略规划框架
企业战略框架一、客户洞察1、谁是我的客户？谁还有谁？还有呢？如果还有的话，那会是谁？谁是我真正的客户？！2、我要满足他什么需求？隐性的需求：重定的需求：重排的需求：回应式营销预期式营销塑造需求式营销二、价值主张1、价值的深度（怎样才能让客户得到真正的价值）甲方解决问题的困难，乙方不一定困难。
2、价值的宽度（价值曲线）提示：提高、降低、增加、剔除。
你画的价值曲线——是谁会接收？客户是谁？是否转变了？问;你的企业能够提供什么价值，还能提供什么？只要让客户感受到的价值主张，才是有效的价值主张。
现在的生态位和未来的生态位。
(生态位：市场、竞争力、我的能力) 延伸：这个产业需要什么、发展。
自己企业的价值曲线与竞争对手的价值曲线对比。
三、客户关系1、定位客户关系层级三个层级买卖同盟依赖（即使客户不满意也不得不继续追随）四、渠道通路1、渠道通路的五大环节：认知——评估——购买——传递——售后渠道的四个关注新型渠道隐形渠道粉丝渠道杂交渠道渠道有效性原理：可接触的客户越多，越有效。
五、业务系统业务价值链设计自营或外包彰显价值主张且控制关键环节六、核心资源（根据已有，建立模式；发展资源，控制链条）与资源体系对接的研发，充分激活闲置的资源。
就价值链控制而言，什么是你最关键的资源？1、资源盘点1）实体资产2）知识资产3）人力资源4）金融资源5）关系资源七、重要合作现有重要合作伙伴以及需要发展的重要合作伙伴八、盈利模式1、业务实现流程（包括内部业务流、外部合作业务流，实现产品/服务的价值转化与变现）2、利益分配模式如何？3、能力支持模式如何？（包括产品、团队）九、成本结构公司现有的经营成本结构，包括各类成本的占比；十、现金结构公司现有的现金流量情况，包括应收、应付情况；十一、风险控制可能存在的风险，以及需要采用的规避方式。
公司战略制定的框架和方法
公司战略制定的框架和方法咱就说，一个公司要想发展得好，战略制定那可是太重要啦！这就好比是一艘大船在茫茫大海上航行，没有个清晰的方向和路线，那不是瞎转悠嘛！那公司战略制定到底该咋搞呢？首先啊，咱得搞清楚公司自身的情况。
就像咱人一样，得知道自己有啥优点、啥缺点，擅长啥、不擅长啥。
这就需要对公司的各种资源进行全面的梳理，比如人力啦、物力啦、财力啦等等。
这可不是随随便便就能搞定的事儿，得下功夫去分析呢！不然怎么能找到最适合公司发展的道路呢？然后呢，市场环境也得摸得透透的呀！这市场就跟天气似的，一会儿晴一会儿阴的。
咱得时刻关注着市场的变化，看看竞争对手都在干啥，消费者的需求又有啥新动向。
这就好比是在战场上，你得知道敌人的位置和动向，才能更好地制定战略呀！要是两眼一抹黑，那不是等着被淘汰嘛！接下来，目标得明确呀！咱不能稀里糊涂地干，得有个清晰的目标。
是要扩大市场份额呢，还是要提高利润率呢，或者是要打造品牌影响力呢？目标明确了，大家才有劲儿往一处使呀！这就像跑步比赛，你得知道终点在哪儿，才能拼命往前冲不是？有了目标，还得有实现目标的方法和策略。
这就像是做菜，光有食材不行，还得有好的烹饪方法。
比如，是通过产品创新来吸引客户呢，还是通过降低成本来提高竞争力呢，或者是通过加强营销来扩大影响力呢？这都得好好琢磨琢磨，可不能随便拍拍脑袋就决定啦！还有啊，别忘了团队的力量！一个好汉三个帮，一个公司要想成功，靠的可不是一个人单打独斗。
大家得齐心协力，朝着同一个目标前进。
这就需要有良好的沟通和协作机制，让每个人都能发挥自己的优势，为公司的发展贡献力量。
再说说创新吧，这可是公司发展的源动力啊！在这个快速发展的时代，不创新就等着被淘汰吧！公司得鼓励员工大胆创新，尝试新的思路和方法。
就像那句话说的，不创新，毋宁死！最后啊，别忘了随时调整和优化战略。
这世界变化太快，昨天还管用的战略，今天可能就不行啦！所以咱得根据实际情况，及时对战略进行调整和优化。
公司层战略框架(Strategy Framework)
公司层战略框架公司层框架(Strategy Framework)公司层战略框架包括总战略框架和。
[]一. 总战略框架1. 稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行不是件容易的事。
如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2.(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
增长可以通过直接扩张、同类企业或多元化经营的方式实现。
像和是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。
3.收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。
现在有不少企业实行，其中包括一些美国著名的大公司——、(）、、，以及()等。
4. ]组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。
例如，公司的某种事业可能实行而另一种事业可能实行战略。
1992年春季，迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
[]二. 公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。
这种方法将组织的每一个(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。
说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除因素）。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question marks)，这里属于高度成长、低占有率的产品。
公司的战略布局概述
公司的战略布局概述背景和目标本文档旨在概述我司的战略布局，以及我们为实现战略目标所采取的行动和计划。
我们希望能够全面了解公司的战略定位，以及我们如何通过布局来实现长期目标。
公司战略定位我司的战略定位是成为行业内的领军企业，通过创新和持续提高客户价值，为客户和股东创造可持续增长。
我们致力于提供高质量的产品和服务，不断推动行业的发展和进步。
我司的战略布局1. 客户导向我们坚信客户是公司最重要的资产，因此客户导向是我们战略布局的核心。
我们积极倾听客户需求，通过市场调研和客户反馈，不断改进产品和服务，以满足客户的期望和需求。
我们致力于建立长期合作关系，并通过持续的卓越服务提升客户忠诚度。
2. 创新驱动创新是我们战略布局的重要组成部分。
我们鼓励员工提出新的想法和方法，不断寻求创新和突破。
我们投入大量资源用于研发和创新，以提升产品的竞争力和附加值。
同时，我们也积极寻求与外部机构和合作伙伴的合作，共同推动创新和技术进步。
3. 国际化布局我们意识到国际市场的巨大潜力和重要性，因此国际化布局是我们的战略重点之一。
我们积极拓展海外市场，寻找机会扩大业务范围，提高品牌影响力和市场份额。
我们注重了解不同国家和地区的市场规模、特点和需求，制定相应的战略和营销计划。
4. 人才培养人才是公司发展的重要支撑，因此人才培养是我们战略布局不可或缺的一部分。
我们注重员工的职业发展，提供培训和发展机会，激励员工发挥潜力和创造力。
我们也重视引进优秀人才，建立多元化和有活力的团队，以应对不断变化的市场挑战。
行动和计划为实现上述战略布局，我们具体制定了以下行动和计划：1. 加强市场调研和分析，深入了解客户需求和市场趋势，及时调整和优化产品和服务。
2. 继续投入资源用于研发和创新，加大创新力度，提供更具竞争力的产品和解决方案。
3. 扩大国际市场的投入和布局，加强与海外合作伙伴的合作，提高国际市场份额。
4. 完善人才培养和发展体系，建立激励机制，吸引和留住人才。
企业战略规划的基本框架和内容
企业战略规划的基本框架和内容在当今的商业环境中，企业必须通过制定战略规划来确保其长期成功。
企业战略规划是指为企业未来的成功而制定的一系列目标和计划。
对于这一过程，有一些基本框架和内容需要我们了解。
一、制定战略目标企业战略规划的第一步是清晰地制定战略目标。
这些目标应该是特定、可衡量、可实现、具有挑战性，并与企业的愿景和价值观一致。
这些目标可以涉及企业的市场份额、盈利能力、销售增长、员工满意度等各个方面。
在制定这些目标时，企业应该充分考虑外部环境和内部资源的变化。
二、进行SWOT分析SWOT分析是企业战略规划的另一个关键步骤。
SWOT代表着分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
在这个过程中，企业应该评估其内部强项和弱项，了解市场的机会和挑战。
SWOT分析将帮助企业制定出适合当前状况的决策。
三、制定战略计划基于战略目标和SWOT分析的结果，企业应该制定战略计划。
这些计划应该包括制定并优先排序实现目标的措施。
这些计划必须精心制定，包括必要的预算、时间表和关键绩效指标。
这些计划还必须与企业的主要利益相关者沟通，并确保它们具有可持续性。
四、执行和监控计划制定出战略计划并不是全部。
企业还必须着手执行计划，并通过持续监控和调整来确保其成功。
在这个过程中，企业应该设立关键绩效指标、定义责任和权利，并实施监督和控制措施。
如果在执行过程中发现了问题，企业应该能够及时采取措施对其进行调整。
综上所述，企业战略规划需要精心制定和实施，以达到使企业长期成功的目的。
在企业战略规划中，制定战略目标、进行SWOT分析、制定战略计划、执行和监控计划是必不可少的四个基本步骤，每一个步骤都需要充分的思考和准确的决策。
企业应该充分运用这些步骤，根据自己的情况来进行调整，制定出符合企业需求的战略规划。
战略架构框架
战略架构框架全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：战略架构框架（Strategic Architecture Framework）是一种用于组织和管理企业战略的结构化方法。
它帮助企业领导者制定、实施和监督战略方向，确保企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
战略架构框架由多个组成部分构成，每个部分都有其独特的功能和作用。
以下是战略架构框架的主要组成部分：1. 战略愿景（Strategic Vision）：战略愿景是企业领导者对企业未来发展方向和目标的描述。
它通常包括企业的使命、愿景和价值观，以及未来的战略目标和愿景。
2. 业务战略（Business Strategy）：业务战略是企业如何在特定市场环境中创造竞争优势的规划和决策。
它涉及到企业的市场定位、产品和服务的定位、渠道策略、客户关系管理和竞争策略等方面。
3. 技术战略（Technology Strategy）：技术战略是企业如何利用技术资源和创新来支持业务战略的规划和决策。
它包括企业的信息技术战略、数字化转型战略、研发和创新战略等方面。
4. 组织战略（Organizational Strategy）：组织战略是企业如何设计和组织内部结构、流程和人才来支持实施业务和技术战略的规划和决策。
它包括组织架构、人力资源管理、绩效管理和文化建设等方面。
5. 管理战略（Management Strategy）：管理战略是企业如何利用管理实践和工具来支持战略的规划和执行。
它包括战略管理、绩效管理、风险管理、项目管理和变革管理等方面。
战略架构框架的设计和实施需要企业领导者和管理团队的全力支持和合作，同时也需要正确的方法和工具来支持。
以下是一些实施战略架构框架的关键步骤：1. 制定战略规划：企业领导者需要确定企业的战略愿景和目标，以及发展业务、技术、组织和管理战略的指导原则和方针。
2. 分析市场和竞争环境：企业需要对市场和竞争环境进行深入分析，以确定企业的竞争优势和挑战，为制定战略提供依据。
企业的战略构架概述
企业的战略构架概述1. 引言本文档旨在提供企业的战略构架概述。
战略构架是企业在制定和实施战略时所采用的基本框架，旨在帮助企业达到其长期目标并应对市场竞争。
本文将介绍战略构架的重要性、常见的战略构架模型以及如何选择适合企业的战略构架。
2. 战略构架的重要性战略构架是企业成功的关键因素之一。
它提供了一个系统的方法来分析内外部环境、识别机会和威胁，并制定相应的战略措施。
战略构架还可以帮助企业明确其竞争优势、定位以及愿景和使命，从而形成一个整体的战略方向。
3. 常见的战略构架模型以下是一些常见的战略构架模型：3.1 波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析行业竞争力量和确定企业战略的框架。
它包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、替代品的威胁、进入障碍和现有竞争对手之间的竞争。
3.2 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业的内部优势、劣势以及外部机会和威胁。
通过对SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)的分析，企业可以制定相应的战略计划。
3.3 核心竞争力理论核心竞争力理论认为，企业应该专注于其在市场上具有竞争优势的核心业务领域，以获得持续的竞争优势。
通过清晰地定义核心竞争力，并将资源和能力集中在这些领域上，企业可以实现卓越的绩效。
4. 如何选择适合企业的战略构架选择适合企业的战略构架需要综合考虑企业的定位、竞争环境和内外部资源。
以下是一些选择战略构架的注意事项：- 确定企业的愿景和使命，以明确战略方向。
- 分析行业竞争力量，了解市场机会和威胁。
- 评估企业的核心竞争力和资源优势。
- 考虑企业的文化和组织结构，以确保战略的可执行性。
- 在选择战略构架时，应避免过于复杂或与企业状况不符的模型。
5. 结论战略构架是企业制定和实施战略的基本框架。
选择适合企业的战略构架是企业成功的关键因素之一。
希望本文提供的概述对于理解战略构架的重要性以及选择适合企业的战略构架有所帮助。
公司战略规划模板
公司战略规划模板一、背景介绍公司战略规划是指为了实现公司长期发展目标，明确公司未来发展方向和战略重点，制定相应的战略计划和行动方案的过程。
本文将为您介绍公司战略规划的标准格式模板，以帮助您全面了解和制定公司战略规划。
二、战略规划目标1. 定义公司的使命和愿景：- 使命：公司的核心目标和价值观，反映公司存在的意义。
- 愿景：公司未来的愿景和目标，展望公司的发展方向。
2. 制定公司的长期目标：- 定义公司在未来3-5年内要达到的具体目标，如市场份额、销售额、利润等。
3. 确定战略重点和核心竞争力：- 分析公司内外部环境，确定公司在市场竞争中的核心竞争力，并制定相应的战略重点。
三、战略分析1. 内部分析：- 公司资源和能力评估：评估公司的核心资源和能力，如技术、人力资源、品牌等。
- 经营绩效评估：分析公司的财务状况、市场地位和运营效率等。
2. 外部分析：- 市场环境分析：分析行业的发展趋势、市场规模和竞争格局等。
- 竞争对手分析：评估竞争对手的优势和劣势，了解市场上的主要竞争对手。
四、战略选择1. 确定战略定位：- 根据公司的核心竞争力和市场需求，确定公司在市场中的定位，如成本领先、差异化、专注市场细分等。
2. 制定战略选择矩阵：- 根据市场增长率和市场份额，将产品或业务划分为不同的分类，如明星产品、金牛产品、问题产品和瘦狗产品。
3. 制定战略选项：- 根据战略选择矩阵，确定每个产品或业务的发展策略，如加大投资、维持现状、退出或收购等。
五、战略实施1. 制定战略行动计划：- 根据战略选择，制定具体的行动计划，包括市场推广、产品研发、渠道拓展等。
2. 确定资源需求：- 评估实施战略所需的资源，包括资金、人力资源、技术支持等，并制定相应的资源配置计划。
3. 确定绩效指标和监控机制：- 设定战略实施的绩效指标，如销售额、市场份额、客户满意度等，并建立相应的监控机制，及时调整战略实施。
六、风险管理1. 识别和评估风险：- 分析战略实施过程中可能面临的风险和挑战，并评估其影响程度和概率。
公司战略制定的方法和框架
公司战略制定的方法和框架嘿，咱今儿就聊聊公司战略制定这档子事儿。
你说这公司就像一艘大船，在商海里航行，要是没个明确的方向和策略，那不就跟没头苍蝇似的乱撞嘛！那怎么制定出好的战略呢？咱先得搞清楚公司现在处在啥位置，就像你得知道自己站在地图的哪儿一样。
看看市场啥情况，竞争对手都有啥招数，自己的优势劣势都得心里有数。
这可不是随随便便就能搞明白的，得下功夫去研究、去分析。
然后呢，得有个远大的目标。
这目标就像远方的灯塔，指引着公司前进。
可别小瞧了这目标，它得既让人热血沸腾，又得有实现的可能。
不能好高骛远，也不能太容易了，不然大家都没干劲儿。
接下来就是制定具体的策略啦。
这就好比你要去一个地方，得规划好走哪条路，用什么交通工具。
是主打产品创新呢，还是走成本领先路线？是扩大市场份额呢，还是专注于小众市场？这都得好好琢磨。
再说说框架，就像搭房子得有个框架一样，公司战略也得有个稳固的框架。
这框架里得包含各种要素，比如市场分析、资源配置、风险管理等等。
每个部分都不能马虎，就像房子的每根柱子都得稳稳当当的。
比如说市场分析吧，你得了解消费者的需求和喜好，就跟了解你朋友爱吃啥一样。
不了解市场，那你的产品卖给谁去？资源配置也很重要啊，就那么多人力、物力、财力，得合理分配，不能这儿多了那儿少了。
风险管理就更不用说了，做生意哪能没风险呢，得提前想好怎么应对。
你想想看，要是没有个好的战略和框架，公司能发展得好吗？那肯定不行啊！就像你去爬山，没有地图和计划，能爬到山顶吗？说不定还会迷路呢！所以啊，公司的领导们可得重视起来，别瞎搞一气。
制定公司战略可不是一件容易的事儿，得大家齐心协力。
领导们要有眼光，员工们要有执行力。
就像一支球队，教练得有战术，球员得拼命踢。
只有这样，公司才能在竞争激烈的市场中站稳脚跟，不断发展壮大。
咱再举个例子，那些成功的大公司，哪个不是有一套厉害的战略和框架？他们可都是经过深思熟虑、反复琢磨才制定出来的。
咱不能光羡慕人家成功，得学学人家是怎么干的。
企业战略策划
企业战略策划
企业战略策划是指企业在市场竞争中为实现长期发展目标而制定的计划和策略。
战略策划的目的是确定企业的愿景、使命和核心价值观，并确定与之相符的战略方向和行动计划。
企业战略策划包括以下几个关键步骤：
1. 环境分析：对外部环境（如市场、竞争对手、经济、政策等）和内部环境（如企业资源、能力、优势等）进行详细分析，了解当前和未来可能面临的机会和挑战。
2. 制定愿景和使命：根据对环境分析的结果，确定企业长远的目标和愿景，描述企业希望达到的理想状态。
同时确定企业的使命，即企业为何存在、提供何种价值。
3. 定义核心价值观：确定企业的核心价值观，即企业在实现目标过程中所遵循的价值观和准则。
4. 确定战略方向：根据环境分析和愿景使命，确定企业的战略方向。
这可以包括市场定位、产品发展、创新、渠道拓展等方面。
5. 制定具体行动计划：具体明确实施战略的各项行动计划，包括资源配置、组织结构调整、市场推广、产品开发等方面。
确保战略可以落地实施。
6. 监控和评估：定期监控战略的执行情况，并进行评估和调整。
根据市场反馈和内部数据，及时调整战略，以适应市场变化。
企业战略策划的目标是为企业提供一个全面的发展蓝图，帮助企业在激烈的竞争环境中获得竞争优势，实现持续增长和长久的发展。
战略框架模型介绍
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
公司层战略框架
公司层战略框架公司层战略框架(Strategy Framework)公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
目录∙1一. 总战略框架∙2二. 公司业务组合矩阵∙3相关条目一. 总战略框架1. 稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2. 增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。
3. 收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。
现在有不少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。
4. 组合型战略]组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。
例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。
1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
二. 公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。
这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
战略规划框架的流程变更管理
战略规划框架的流程变更管理在战略规划框架的流程变更管理中，确保组织能够有效应对不断变化的市场和业务环境是至关重要的。
战略规划框架是指企业通过系统性的方法来制定和实施战略的过程，而流程变更管理则是指在这个过程中针对变更进行管理和控制的活动。
本文将从战略规划框架的基本概念、流程变更的原因和挑战以及有效的流程变更管理方法等方面进行探讨。
一、战略规划框架概述战略规划框架是企业制定战略的重要工具，旨在从长远角度考虑企业的定位、目标和发展方向。
一个完整的战略规划框架通常包括环境分析、目标设定、战略选择、战略实施和绩效评估等环节。
在这个框架中，流程变更管理是一个关键的环节。
随着市场环境的不断变化，公司战略也需要及时调整以适应新的挑战和机遇。
然而，流程变更并非一项容易的任务，它需要深入的分析和有效的管理，以确保变更过程的顺利进行。
二、流程变更的原因和挑战流程变更的原因通常有多种，包括市场需求变化、竞争态势调整、技术进步以及组织内部的调整等。
这些原因会导致现有战略规划框架需要进行调整和更新。
然而，流程变更管理也面临着一系列的挑战。
首先，变更过程可能会涉及到组织内部的各个层级和部门，需要协调和沟通的工作量较大。
其次，一旦变更开始实施，可能会对组织的日常运营和项目进程产生影响，需要进行合理的安排和管理。
此外，员工对变更可能存在抵触情绪，需要通过有效的沟通和培训来解决。
三、有效的流程变更管理方法为了有效地管理流程变更，以下是几种值得尝试的方法和工具：1. 制定变更管理计划：在开始变更之前，制定一个详细的变更管理计划是必要的。
这个计划应该包括变更的目标、范围、时间表、资源需求以及沟通和培训计划等内容。
2. 领导支持和参与：变更的成功离不开领导层的支持和参与。
领导者应该明确表达对变更的支持，并在整个变更过程中提供指导和资源支持。
3. 沟通和培训：有效的沟通和培训是消除员工抵触情绪的关键。
组织应该及时告知员工变更的原因、目的和影响，同时提供培训来帮助员工适应新的工作流程和要求。
公司层战略框架
公司层战略框架
一. 总战略框架
1. 稳固性战略
二. 公司业务组合矩阵
（1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称之野猫(wildcat)或者问号(question marks)，这里属于高度成长、低占有率的产品。
管理当局应该认真考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或者是缩小经营规模，甚至完全退出市场。
（3）摇钱树(金牛产品、cash cows) 这是属于低度成长、高占有率的产品。
由于竞争已经趋于稳固，因此，它能够产生大量的现金，以供厂商进展新产品，并培养逐步升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。
（4）落水狗(瘦狗产品、dogs) 变称之现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或者许还能自给自足，甚或者对利润仍有奉献，但行销人员务必认清真相，不要由于感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。
有关条目。
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 11月5 日星期 四上午2 时24分 23秒02 :24:232 0.11.5
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年11 月上午 2时24 分20.11. 502:24 November 5, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年11 月5日 星期四2 时24分 23秒02 :24:235 November 2020
将剩余集中到自己在价值链中所 在的环节，减少对供货方和分销 商的依赖
于供货商、消费者或竞争对手合 作共同攫取剩余
苹果电脑公司通过简化其软件产品 的用户界面来扩大电脑市场的需求
“气体产品”公司通过在其消费者 附近建立小规模纯氧生产厂从而减 少产品的运输环节
制药行业通过合作开发新产品来分 散风险和成本
Compete 竞争剩余
- 成功/失败的概率是多 少？
- 其他方案的期望值是 多少？
•考虑得到更多 信息的价值。 •通过风险/报酬 的分析来确定最 佳方案。
4
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 1.520.1 1.5Thur sday, November 05, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。02:2 4:2302: 24:2302 :2411/ 5/2020 2:24:23 AM
05-Nov-2020.11.5
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.11.502:24:235 November 202002:24
•识别出更多的攫 取剩余的方案
•认清什么样的“ 剩余”是有可能 被“攫取”的， 有些特殊的“剩 余”，如公司的 声誉带来的剩余 ，是很难被其他 公司攫取的。
•针对每一方案问一些问 题：
- 当企业恰当及不恰当 地应用了设定的战略后 ，所攫取到的剩余是什 么样的？
- 竞争对手如何反应？ 即使你什么也不做，对 手会做什么？
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 2时24 分23秒 上午2时 24分02 :24:232 0.11.5
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。11/5/2
020 2:24:23 AM02:24:232020/11/5
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。11/5/2
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.5 02:24:2 302:24 Nov-20 5-Nov-2 0
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 02:24:2 302:24: 2302:2 4Thursday, November 05, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.5 20.11.5 02:24:2 302:24: 23Nov ember 5, 2020
发展前景 Vision
核心技能是企业作为一个
Strategy
整体所拥有的独特的能力， 核心技能
它区别于企业内单个个人 Skills
的能力。
价值观
Shared Values
企业作为一个整体及其中 的每一个成员所秉持的对 企业和个人行为正确性和 可接受性的看法。
组织机构是指表明企业内部汇报关系 的关系图，它表明了企业内部各项任 务的分配和集成的关系。
核心技能
SKILLS
价值观
SHARED VALUE
•合伙人思维 •承担风险的意识 •失败/成功的评判 •激励机制 •领导风格
1
5C模型定义了产生/提高利润的五个途径，同时也说 明直接竞争只是其中之一
价格 零售商
3 攫取消费者剩余 将渠道中的剩
2 余加以集中
OEM
为获得更多的 1 剩余而竞争 客户
原材料 供应商
谢 谢 大 家 020 2:24 AM11/5/2020 2:24 AM20.11.520.11.5
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。5-Nov-205 No vember 202020.11.5
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Thursday, November 05, 202
0
公司发展前景/目标是公司战略、核心技能和价值观的 交集，同时它们之间是互动的关系
公司远景
•在哪里竞争？（WHERE）
•应如何竞争？WHEN）
•产品/客户管理能力 •风险管理技能 •跨地域管理能力 •对高技术行业的了解 •金融创新的能力
公司战略
STRATEGY
通过竞争从与自己同在价值链同 一环节中的直接竞争对手那里攫 取剩余
可口可乐公司通过提高品牌知名度 与百事可乐直接竞争
3
应用5C模型的过程
识别剩余的来源
通过从不同来源将 剩余累积在一起创 造不同的选择方案
权衡每种选择的价 值并考察其可行性
做出选择
•将当前剩余的价 值与预测的期值 进行比较。
•“剩余”有可能 以各种被消耗掉 ，比如工作效率 低下、不必要的 产品特性或过高 的薪水等。
2
将渠道中的剩 余加以集中
4 发掘新 的需求
成本
成本 成本
5
共同 合作 攫取 剩余
数量
为什么用5C模型：
•确保考虑到不明显的获 取利润的途径
•系统地分析如何持续地 从消费者、产业价值链 的其它环节以及直接竞 争者手中攫取剩余的途 径
•在项目初始阶段即给出 若干战略选择
•提供集中的途径实现战 略选择从而简化分析
2
5C模型的描述及应用举例
描述
举例
Capture 攫取消费者剩余
从愿意付更高价格的消费者那里 电话公司通过“不同时段不同价格
攫取更多剩余
”从消费者那里攫取剩余
Create 发掘新的需求
Concentrate 将渠道中的剩余集中
Cooperate 共同合作攫取剩余
通过刺激基本需求，提高整个行 业的收入和利益而创造出更多的 剩余
组织结构 Structure
员工 Staff
员工是指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工 队伍作为一个整体的特 性，而不是每个员工的 个人情
领导风格 Style
领导风格是指企业的经 理层作为一个集体针对 时间、精力和象征性行 动的使用方法。
运营系统
Systems 运营系统是指企业内部日常事 务处理的过程和程序。