宝钢NET-5M模式培育新员工
宝钢五制一配套感想
宝钢五制一配套感想宝钢五制一配套感想一、总体感受宝钢五制一配套是宝钢公司采取内部管理的一套基本模式，对于组织的内部管理有着良好的作用。
它的核心是要实现“十一五”期间公司实施的改革方式，实现管理精细化、参与性、透明化、稳定性等方面的发展，实现全面管理的目标。
宝钢五制一配套体现的是一种“五规一体”的管理思想，既保证了组织内部的基础性管理，也有效激发了员工的积极性和创造性，实现了良好的自我管理，使得公司的管理更加全面、便捷、活跃，为宝钢公司组织的发展提供了有力的支撑。
二、宝钢五制一配套具体内容具体来说，宝钢五制一配套的内容包括责任制、科学管理、职业管理、安全管理、和谐管理以及培训，它们是组织内部管理的基础。
1、责任制：组织内部的责任制是管理的基础，它是以责任贯穿始终为中心思想的分工管理，把公司的一切职责和权限都交给一个小组或者一个个体，对每一个岗位的职责和权限进行明确划分，根据职责和权限来管理，对每个岗位的工作人员有明确的要求，并依据责任点来分配激励和处罚。
2、科学管理：科学管理是以科学的方式来实施管理，使组织的管理更加有效，提高组织的效率，主要内容包括：工作分析，工作组织，工作计划，工作指导，职员训练，绩效考核等。
3、职业管理：职业管理是以人为本的管理，旨在促进公司的整体发展，营造一个良好的发展环境，主要内容有：人员招聘、福利管理、职业道德考核、分级评定等。
4、安全管理：安全管理是宝钢公司重点管理，其宗旨是实施安全生产管理，以预防工作安全事故和降低事故风险，主要内容包括：安全检查、安全教育、安全培训等。
5、和谐管理：和谐管理是以促进组织和谐发展为中心思想的管理，主要有：激励管理、咨询管理、文化管理、生活管理等。
6、培训：宝钢公司发展过程中，培训主要是针对新录用的人员，以及进行重大研究项目的人员和已有人员进行的，主要内容有：新员工入职培训、专业技能培训、员工服务全程化培训等。
三、总结宝钢五制一配套是宝钢公司组织内部管理的基本模式，它将一套管理思想以及具体的管理内容有机的结合在一起，从而更好的实现组织内部的管理目标。
足疗新员工服务礼仪培训[1].
![足疗新员工服务礼仪培训[1].](https://img.taocdn.com/s3/m/dff0bf386137ee06eef918f8.png)
足疗新员工服务礼仪培训我们正处在一个急剧变革和竞争的时代。
面对激烈的职场竞争，要想求得成功、获得发展，必须要有良好的礼仪修养,足疗新员工更是如此。
足疗新员工面临着从社会人、从学生到职业人的角色转变，需要有一个积极的职业心态及规范的职业化举止,以适应职业人的角色需要.学习礼仪，就是使足疗新员工在群体生活中掌握交往艺术,使工作态度更积极、工作形象更规范、行为举止更得体。
这些都会影响一个人在职场的未来发展。
注重礼仪,追求和谐，掌握交往原则，融洽人际关系，是每一个足疗新员工都必修的一门课.足疗新员工如何尽快适应新环境、融入集体、进入角色呢？首先要有一个良好的心态。
由于个人的经历形成的思想和价值观不同,会对同一件事情得出不同的结论，因此，足疗新员工进入一个陌生的工作环境当中，“心态归零"非常关键.企业中存在的不足和问题是很正常的现象,不要带着情绪和抱怨工作，那样你就会发现工作中到处都是问题。
正如“一个硬币的两面",对于同样的压力和困难,悲观的人逃避，乐观的人则认为这是对自己的一种锻炼,是成长的阶梯。
所谓：” 态度决定一切” ，谭老师认为，足疗新员工只有具备良好的心态,才能够正确面对各种困难,客观的看待眼前的问题,并会采取措施来解决它,进而提高自己的能力,才能尽快的融入到新环境.足疗新员工培训案例 1——“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功"，想一口吃成大胖子更是不切实际，新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己,就要首先在心态上摆正。
请看以下案例：案例:卡莉•费奥丽娜从打杂到惠普 CEO卡莉•费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员, 她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件.尽管父母和朋友都表示支持她的选择,但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分.她毫无怨言，在简单的工作中积极学习。
一次偶然的机会,几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次撰写文稿的机会，就是这一次，她的人生从此改变。
宝钢的作业长制
• • •
的企业基层管理制度。 作业长是公司现场基础管理体系的核心，是作业区内全 权负责的核心人物，是直线职能制中的一个管理层次， 是厂长在第一线的代理人。 通过作业长制的实施，实现企业管理重心的下移，强化 基础管理，确保企业管理标准化。 作业长制是企业管理体制的重大变革，是宝钢集中一贯 管理体制的运行基础。 作业长制在宝钢基层管理中处于中心地位。
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宝钢管理人员BS-B任职资格培训
（3）巩固提高阶段（89-94）
• 先后修订了一系列规章制度，规范作业长的工作。 • 在工序服从的基础上，加强厂际作业长间的横向联 系，解决生产接口问题。 • 将竞争机制引入作业长制，优化作业长队伍结构。 • 实行作业长职务与资格双轨制，加强对作业长制的 培训工作，不断提高作业长的素质。
五 大 权 力
五 项 职 责
七 项 要 求
六 项 任 务
五制配套
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宝钢管理人员BS-B任职资格培训
1、作业长制与五制配套的关系
以计划值 管理为目标
以设备点检 定修制为重点
以作业长 制为中心
以标准化 作业为准绳
以自主管 理为基础
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宝钢管理人员BS-B任职资格培训
（1）作业长与计划值管理的关系
• 作业长是计划值编制的参与者，负责作业区实际
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宝钢管理人员BS-B任职资格培训
作业长制在公司中的作用
• 作业长制推进是一个系统工程，是宝钢基层管理
中的子系统，而宝钢基层管理又是宝钢现代化管
理中的一个子系统。(基础工程)
• 作业长制推进要制度化、规范化，也就是说整个
推进过程必须要有一整套保障体系，确保基层管 理方式稳定、高效运行。(木桶原理)
宝武员工晋级机制
宝武员工晋级机制作为一家大型钢铁企业，宝武钢铁一直以来都注重员工的成长与发展。
宝武员工晋级机制是一个旨在激励员工积极进取、不断提升自我能力的机制。
通过晋升机制，宝武为员工提供了广阔的发展空间，同时也为企业的长远发展提供了源源不断的人才支持。
宝武员工晋级机制鼓励员工在各自岗位上不断学习和提升。
无论是技术岗位还是管理岗位，宝武都为员工提供了丰富的培训和学习机会。
员工可以通过参加内部培训、外部交流等方式，拓宽自己的知识面，提升专业技能。
同时，宝武还设立了一系列的证书考试，员工可以通过考试获得相应的职称和资质，进一步提升自己的专业水平。
宝武员工晋级机制注重员工绩效的评估和考核。
宝武根据员工的工作表现、业绩贡献、工作态度等多个方面进行评估，确保晋升的公平性和公正性。
通过定期的绩效评估，宝武可以及时发现员工的优势和不足之处，并为员工提供有针对性的培训和指导，帮助员工实现自我提升。
同时，宝武还鼓励员工参与项目和团队合作，通过与他人的协作和交流，不断提高自己的团队合作能力和沟通能力。
宝武员工晋级机制还注重员工的个人发展规划。
宝武鼓励员工积极参与职业规划，为员工提供了广阔的发展空间。
员工可以根据自身的兴趣和能力选择不同的职业发展路径，通过不断努力和学习，实现自己的职业目标。
宝武也会根据员工的个人发展规划，提供相应的培训和机会，帮助员工实现自我价值的最大化。
总体来说，宝武员工晋级机制为员工提供了广阔的发展空间和机会，鼓励员工不断学习和提升自我能力。
通过晋升机制，宝武不仅激励了员工的积极性和进取心，也为企业的长远发展提供了源源不断的人才支持。
宝武将继续致力于构建完善的员工晋级机制，为员工的个人发展和企业的可持续发展共同努力。
宝钢现代化管理PPT课件
标准化作 业的8各方 面的内容
三方 确认
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理解：
➢ 4 —— 指标准化作业应按P（计划）、D（实施）、 C（检查）、A（总结）4个阶段来运行，不断提高标 准化作业水平；
➢ 7 —— 指推进标准化作业的7种基本方法； ➢ 2 —— 指标准化作业应认真实施的两类标准，即技
制定
制定
改善
颁布
改善
颁布 监督 实施
监督 实施
标准二
标准一
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3、标准化作业
定义： 为达到企业目标预期效果，员工严格按规定的操作手册、
基准，在规定的时间内，进行规定的作业；同时，通过一定的
程序对上述规定进行优化、完善的行为活动过程。
特点： 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性
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4、宝钢标准化作业的主要内容
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（7）作业长队伍管理
适应公司改革发展和管理创新的需要； 适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下
移的需要； 适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、
提升管理水平的需要； 适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高
效工作的需要； 适应系统思考并解决问题的需要； 适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。 17
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（2）工序服从 “工序服从”就是不以个人能力的高低、或是领导
员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性 来决定管理者之间的工作关系。 ➢上工序为下工序服务，并服从于下工序； ➢一般工序为核心工序服务，并服从核心工序； ➢辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。
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（3）专业搭接
在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责 任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环 境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用 职务明细表的方式进行分工，把所涉及到的工作逐项列出， 并把每一项工作参加的人员也一一列出，在确定每一项工 作中，对每个具体工作人员的职责分为决定、确认、参与 和协助。它是解决专业分工的一条原则。
以培训为抓手,助推技能人才培养和队伍建设
以培训为抓手，助推技能人才培养和队伍建设摘要：素质是立身之基，技能是立业之本，宝钢作为钢铁制造企业的龙头，一直十分重视技能人才的培养。
但是，时代进步和企业发展的要求，亟需技能人才培养和队伍建设能够与时俱进。
设备部从需求分析、方法设计、增强动力、帮助发展等多角度进行思考和策划，充分运用培训和比武等平台，积极探索技能人才培养的路径和方法。
关键词：技能人才；技能比武；能力提升长效2018年6月，中共中央、国务院印发了《新时期产业工人队伍建设改革方案》，为推进新时期产业工人队伍建设改革提供了基本遵循和行动指南，提升产业工人技术技能水平，是改革的重点所在，《改革方案》围绕构建产业工人技能形成体系提出了6大举措，举措之一就是引导企业强化和落实培养产业工人的主体责任，结合生产经营和技术创新需要，制定本单位技术工人培养规划和培训制度。
方案同时要求，着力在支柱产业、战略性新兴产业和骨干企业中推进，发挥国有企业的带动作用。
素质是立身之基，技能是立业之本，宝钢作为钢铁制造企业的龙头，一直十分重视技能人才的培养，与此同时，宝钢能有今天的成就，更离不开技能人才队伍的拼搏和奉献。
今年，是宝钢建设40周年，面对中美贸易战和国家经济转型等复杂形势，面对智慧制造和产业变革的浪潮，面对宝武整合融合化合中多基地管控模式的探索，能否抓住契机，再造人才和队伍优势，将为宝钢改革再出发抢占先机，赢得主动奠定强有力的保障。
一、形势和任务1.技能人才培养和队伍建设既是强国也是兴企的需要技能人才是指在生产和服务等领域岗位一线，掌握专门知识和技术，具备较好的操作技能，并在工作实践中能够熟练运用自己的技术和能力进行实际操作的人员。
《中国制造2025》描绘了中国从制造大国向制造强国转变的宏伟蓝图，要建成制造强国，需要尖端技术和先进设备，但更要有一大批能把蓝图变为现实的能工巧匠，再先进的生产技术和生产设备，最终还要靠一线技能工人来实现和操作。
对企业来说，装备和技术可以购买，但操作所需的大量技能工人不可能靠引进，技能精湛、手艺高超的技能人才队伍是企业可持续发展和提高创新能力的基础保障。
宝钢5m厚板轧机宽展数学模型及其应用
宝
钢
技
ห้องสมุดไป่ตู้
术
2007 年第 5 期
宝钢 5m 厚板轧机宽展数学模型及其应用
张敏文 (宝钢分公司 厚板厂 , 上海 200941)
摘要 : 在厚板轧制过程中 , 把 握材料的宽展规律 , 提高宽展预测精度是保证最终钢 板宽度满足要求的关键 环节 。 从影响宽展 的因素和常用的宽 展公式出发 , 研究宝钢 5m 厚板轧机 PV PC 平面形状 控制的宽展数学模 型及其建模过程 , 对该模型的特点及实际应用情况做了 客观评价 。 并 利用生产中 积累的数 据 , 应用 数据统计 回归方法 , 对宽展模型的协调因子 x t, y 1进行优化 , 从而提高了模型的预测宽展精度 , 减小了宽度 预测偏差 。 关键词 : 厚板轧制 ; 宽展 ; 数学模型 中图分类号 : TG335. 5+ 5 文献标识码 : B 文章编号 : 1008- 0716( 2007) 05- 0038- 04
0 前言 板带轧制过程中, 材料在厚度方向承受轧辊 压缩作用, 压缩下来的体积 , 将按照最小阻力定律 沿纵向和横向流动。沿横向流动的体积所引起的 材料宽度的变化称为宽展。 准确地预测板带轧制中的宽展是保证材料断 面质量的重要环节。特别是对于厚板生产, 提高 宽展预测精度, 有助于提高成材率和资源利用率。 有必要在板带轧制的材料 宽展规律的理 论基础 上 , 对宝钢 5m 厚板轧机 PVPC 平面形状控制的宽 展模型进行研究 , 并对现场应用情况进行评价 , 从 生产实际出发对模型进行优化。 1 板带轧制宽展规律
lnx + lny 1
( 7)
b1 = 1- k∃
b0 h1 ( 1- ) h0
( 8)
对于任一道次, 若已知几何条件 b0, h0, h 1, 则 b 1 值大小仅取决于 k ∃。 理论上 , k ∃ 只能在 0~ 0 . 5范围内取值。 k∃ = 0 时 , 表示已不存在宽展 , 适用于材料较薄时 ; k ∃ = 0 . 5 适用于材料厚时 (如轧制方坯 )。由轧制实 践经验得出 , k ∃ 一般在 0~ 0. 4 范围内取值, k ∃ = 0 . 4对应于当前道次材料较厚时, k∃ = 0 对应于当 前道次材料较薄时。 2 . 2 确定主要自变量 b0 /h0 如前所述, 轧制过程中, 材料宽度越大, 宽展 量越小 ; 材料厚度越小 , 宽展量越小。 k ∃ 被证实 随着材料宽厚比 b0 /h0 的增大而减小 , 而且两者 经对数变换后成负线性相关的关系 , 因此有必要 在它们之间构建明确的函数表达式 , 最终完成对 出口宽度的预测。 2 . 3 建模过程 记 y = k ∃, x = b0 。 h0
宝钢安全管理模式概述
作业环境标准化：生产现场的5S管理和定置化管理。 会议管理标准化：会议必要性的确认、参加人员的落
实、会议形式、内容和程序的要求等。 社交礼仪标准化：在基层主要体现在用词用语、尊重
格、体谅对方等方面。
服装、标志标准化
在作业区内作业工序标准是员工作业行为规范的准绳，国内外企业管理
的实践表明，产品质量的实现，生产工艺技术的贯彻，仅仅依靠制订产品（包
括半成品、在制品）的质量标准、工艺规程、工艺卡、技术规程等标准还是不
够的，必须制订具体的作业工序标准，它包括：作业程序表住、作业内容、管
理项目、异常处理标准等。
作业工序标准制订过程中，并不可能将所有的作业事项都编入，而是应
企业标准化作业的主要内容
标准、基准规范化 管理方法标准化 行为动作标准化 时间系列标准化 工作程序标准化 安全标准化 礼仪环境标准化 服装、标志标准化
基准、标准规范化
标准、基准规范化：以ISO9000、ISO14000、OHSMS 系统标准为核心的作业标准体系、工作质量标准、 规范操作标准、事物判断标准体系，实行规范化、 程序化。
宝钢安全方面如何从严管理
积分累计考核制度
对非事故性违章违纪行为进行累计考核。即使未酿成事 故，只要累计违章行为达到规定扣分数者，就要离岗参 加培训，或受到下岗处理。
《员工违反安全生产规章制度考核细则》条款细分为Ａ ＢＣ三类，分别对应考核内容。Ａ类违章违规记业绩考 核分２０分，Ｂ类记１０ 分，Ｃ类记７分。
三个基础（续）
⑵ 以作业长为中心的班组安全建设
以计划值 管理为目标
以设备点检 定修制为重点
2023年湖南省联考公务员考试《申论》真题试卷及详细解析
2023年湖南省公务员录用考试《申论》试卷一、给定资料1、2023年，一群来自深圳的一般工人成为美国《时代》周刊的年度人物。
周刊一出版，中国工人的绚丽笑容，瞬间给处于经济低迷的世界带来希望。
他们坚毅的目光，质朴的外表，倔强的神态，真实地反映了中国工人的性格，这种性格，为“中国制造”贴上光亮的标签。
中国工人始终以勤劳、坚韧的姿态出现在历史各个时期。
建国之初，“咱们工人有力气”这昂扬的旋律曾伴随共和国的成长，点亮了一个时代。
无论是石油开采，还是钢铁制造，各个行业都闪烁着工人的光彩，“工人老大哥”成为令人艳羡的称呼。
工人成了国家和工厂主子，这极大地激发了工作的工作热忱和生产主动性。
大庆的“铁人”王进喜“宁可少活20年，舍命也要拿下大油田”的忘我拼搏精神，老英雄孟泰”为鞍钢谱写的一曲自食其力的凯歌”的创业精神，激励着工人们创建出一个又一个生产奇迹，为共和国的建设做出了不行磨灭的贡献。
工人的内心傲慢是那么剧烈，归属感油然而生。
随着时代的更替，社会条件发生转变，生产方式进行了变更。
在一段历史时期，农夫工成为中国独有的劳动用工方式,肯定程度上消化了农村剩余劳动力，以低成本支持着工业化发展。
改革开放早期，农夫工是一批将外出务工作为副业的农村人口，出外出务工而带来的财宝转移在肯定程度上起到了平衡城乡差距的作用。
但这种状况随着农夫工群体的代际更替发生了变更，“80后” “90后”的新一代农夫工客观上已经无法回到农村，他们成了新时代的“新工人”。
2、“她们太没有责任心了，上班的时候还玩手机，闲聊，哪像我们呀。
”陈青头一扭，提高声调对着李婉芸说，李婉芸笑了笑，不做声。
这是条小小的商业街，有可供歇脚的长凳，时近黄昏，“70后”陈青和“90后”李婉芸在此聊着天。
街外，由于植被稀有，工业园区被巨大而又沉闷的灰色覆盖，灰色的天，灰色的厂房，身着蓝色和浅灰色工装的女工们来来往往，货车和摩托车四处穿梭。
这个工业区的高峰时期，曾工作和居住着8万人，但随着企业部分产能的向外转移，现在只有3万人左右了。
建设中的宝钢5m宽厚板轧机
自开坯以替代初轧坯。
程主厂房由板坯接收跨、板坯跨、加热炉区、主 轧跨、主电室、磨辊间、冷床跨、剪切跨、中转 跨、热处理跨、涂漆跨以及成品库等部分组成， 设备构成见图! 。
! 工艺布置
宝钢宽厚板轧机位于一炼钢厂原冷锭堆放场 及物资仓库区，工厂的长度及宽度均受场地限 制，为此对其平面布置进行了多次优化。一期工
) ( / ,和工作 （ ）板形控制技术：采用了 ’ " . ’ 辊弯辊板形控制技术。工作辊窜动在道次间歇时
宝钢厚板厂备有先进的自动超声波探伤装 置。该装置采用多通道宽束脉冲反射式探头，可 对厚度! 3 1 2 2 的钢板进行全板面自动连续探伤。 可根据相关标准或用户要求进行自动评判，所有 探测缺陷均自动记录在 ’ 型扫描图上。装置采用 在线布置方式，从而大幅度提高了生产率。
; 产品及原料
; < : 产品 （ ）产品品种：包括管线钢板、造船钢板、 %
万方数据 ・* /・
收稿日期： ! " " * . " & . % & 作者简介：贺达伦（ ，男（汉族） ，江苏宜兴人，高级工程师，宝钢宽厚板项目组工艺组组长，硕士。 % # / * .）
第# ・ 第 ’期 +卷
轧
钢
# + + $年 ! #月
表$ 轧制线主要设备技术参数
设备 项 目 轧机型式 最大轧制力 ／ + 4
7 $ 轧制速度 ／ ・ 2 6 工作辊尺寸 ／ 2 2;2 2
技术参数 ’ . ’ $ 1 5
) ( / , 四辊可逆式
／ 1 "8 " 9 $ 3 : 9 " 1 ／ # $ * $ 1 # $ $ $ 1 ; 0 " 1 1 ／ # * " 1 1 # * $ 1 1 ; < ! 0 1 8 $ 0 1 < 0 0 1 * ; $ 1 1 1 1% ’ ／ 1 "8 0 1 $ * 1 * ; $ 9 ! $ 约" ! 1 0 0 1 ／ # $ 1 1 1 # ! 1 1 5 1 1 喷射冷却和层流冷却组合式
宝钢厚板产品手册
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Dividing flame cutting & sampling
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Marking & stamping
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Iron ore
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Blast furnace
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Coal (coke)
Manual of Heavy Plate
04
宝钢厚板 5m 产线主要生产船舶及海洋工程用钢、管线钢、结 构钢、锅炉压力容器及核电用钢等，具有成分均匀、性能稳定、板型 良好、表面质量优良等优点。
宝钢员工岗位层级4
宝钢员工岗位层级4【最新版】目录1.宝钢员工岗位层级 4 的概述2.宝钢员工岗位层级 4 的具体分类3.宝钢员工岗位层级 4 的晋升机制4.宝钢员工岗位层级 4 的福利待遇5.宝钢员工岗位层级 4 的发展前景正文一、宝钢员工岗位层级 4 的概述宝钢，作为我国钢铁行业的领军企业，其员工岗位层级体系完善，分工明确。
其中，宝钢员工岗位层级 4 是该体系中的一个重要层次，代表着公司中拥有一定工作经验和技能的员工。
本文将对宝钢员工岗位层级 4 进行详细解读，以帮助大家更好地了解这一岗位体系。
二、宝钢员工岗位层级 4 的具体分类宝钢员工岗位层级 4 主要包括以下几类岗位：1.技术岗位：主要负责公司技术研发、技术支持等方面的工作，要求具备较高的专业技能和素质。
2.管理岗位：主要负责公司各部门的管理工作，包括人员管理、项目管理等，要求具备较强的组织协调能力和领导力。
3.销售岗位：主要负责公司产品的销售工作，要求具备较强的市场分析能力、沟通能力和商务谈判技巧。
4.生产岗位：主要负责公司生产线的运行和维护工作，要求具备较高的操作技能和安全意识。
三、宝钢员工岗位层级 4 的晋升机制宝钢员工岗位层级 4 的晋升机制主要分为以下几个阶段：1.初级阶段：员工进入公司后，从基层岗位开始，通过不断学习和实践，提升自己的业务能力。
2.中级阶段：员工在初级阶段积累了一定的工作经验和技能后，可晋升为宝钢员工岗位层级 4，开始承担更多的责任和挑战。
3.高级阶段：员工在宝钢员工岗位层级 4 的岗位上表现出色，可继续晋升为更高层次的岗位，如管理层或核心技术岗位。
四、宝钢员工岗位层级 4 的福利待遇宝钢员工岗位层级 4 的福利待遇优厚，包括：1.具有竞争力的薪酬：宝钢为员工提供具有市场竞争力的薪酬水平，以确保员工的生活品质。
2.完善的福利体系：包括五险一金、带薪年假、员工体检、节日福利等。
3.丰富的培训机会：宝钢注重员工成长，为员工提供丰富的培训机会，帮助员工不断提升自己。
宝钢现代化管理给我的启发
宝钢现代化管理给我的启迪2月2日参加了人力资源部组织的宝钢现代化管理概论的培训，宝钢的培训师尹洪源老师给我们上了一堂生动的关于现代化管理的课，让我们感悟颇深，也对宝钢管理模式有了一定的了解。
我公司已经成为宝钢集团的一份子，我们需要引进更为先进的管理模式为我公司发展注入新的动力。
对接宝钢文化，移植宝钢管理模式是我公司提升管理水平的捷径。
“以集中一贯管理体制为核心，以五制配套和六西格玛精益运营为基础，以信息化为支撑手段，以十六项专业管理为主要内容，不断提升企业管理水平和可持续发展能力，实现企业价值最大化的一整套管理体系。
”这就是宝钢现代化管理的基本内容，也是精髓所在。
要植入宝钢管理理念，实行集中一贯制管理，我们还需要做很多的工作，包括思想上的和行动上的。
宝钢集中一贯制管理概括起来也就是：管理权限上收，生产组织管理下放，作业现场五制配套。
五制配套是作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。
与宝钢现代化管理模式，我们的差距还很大，需要我们学习、消化和吸收。
学习宝钢，须要我们从头做起，脚踏实地，循序渐进，逐步完善。
在思想上转变思想观念，正视自身差距，树立学习先进管理模式的决心，勇敢的面对困难，解决变革路上的一切困难。
通过各种宣传平台对宝钢的先进管理及取得的成效进行深入广泛地宣传，让全体职工认识到宝钢管理的先进之处，可学之处，领会到宝钢经验的精神实质，学习宝钢经验的精髓和亮点，不能只学形式和皮毛，让职工在认同中不断转变思想观念，学习宝钢管理文化才能内外开花，硕果累累。
在行动上，主动学习宝钢管理理念、机构设置、岗位职责、人员配置等各个方面的内容，并引进消化，推行管理变革，对现有管理模式作较大的调整和完善。
构建与宝钢模式相一致的管理机制。
一是企业领导班子要带头学习宝钢。
学习宝钢经验，要抓住领导班子建设这一关键。
在学习宝钢的活动中带头学，带头干，作出表率，既要学习宝钢企业管理改革的经验，也要学习宝钢领导班子建设的经验，在学习宝钢的活动中不断提升领导班子的领导能力和自身素质。
精选宝钢的现场管理模式讲课提纲
设备定修制所谓定修制就是一种生产设备组织计划检修的基本形式，是以设备的实际技术状况为基础而制定出来的一种检修管理制度。其目的是为了能安全、经济、高效率地进行检修，以防止检修时间的延长而影响生产。
自主管理、QC小组与合理化建议
自主管理推进合理化建议推进自主管理与合理化建议的有机结合自主管理与合理化建议在降本增效中的作用
⑵ 点检的分类① 按点检种类可分为良否点检与倾向点检。1) 良否点检：只检查设备的好坏，即对劣化程度的检查以判断设备的维修时间；2) 倾向点检：通常用于突发故障型设备的点检，对这些设备进行劣化倾向性检查，并进行倾向管理，预测维修时间或更换周期。 ② 按点检方法可分为解体检查与非解体检查。
③ 按点检周期可分为日常点检、定期点检（具体见下表）。
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计划值管理
计划值定义 计划值的特点 计划值的作用 计划值项目体系 计划值表达方法和周期 计划值修订 标准维护与计划值管理应用系统
宝钢作业长制的定位和意义
以作业长制为中心的基层管理模式是宝钢集中一贯管理体系的重要组成部分。作业长制是宝钢现场管理体系的运行基础，是提高生产第一线经营管理水平，提高现场对市场竞争适应能力的重要手段。作业长在宝钢基层管理中处于中心地位。
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
新员工二年期五阶段培养模式及实践
０企业论 坛０
Ｓ ＩＮ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｏ Ｆ ＭＡ Ｉ Ｎ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ ０Ｌ ＧＹＩ ＯＲ Ｔ Ｏ Ｎ
２１ ０ ０年
第 ２ 期 ３
新员工二年期五阶段培养模式及实践
姚伟 强
（ 山钢 铁 股份 有 限公 司 中国 上海 宝
２ １０） ０ ９ ０
【 摘 要】 如何 让新 员工尽 快适应企业要 求， 快速 实现 角色转换 ， 充分发挥 自身优势 ， 日为企业创造效益 ， 为每 个企业在招收新 员工之 早 成 后 必 须解 决 的一 个现 实 问题 。 文 章 对 新 员工 二 年 期 五 阶 段 培 养 模 式 的 实践 应 用进 行 了分 析 。
以下 四个 发 展 阶段 ：
２ 基 本内涵
１ 憧 憬 向往 期 ： 员 工 在 刚 进 入 企 业 时 ， 谓 满 怀 激 情 、 满 期 ） 新 可 充 待 ， 常 希 望 能 有 展 示 自 己才 华 的 舞 台 ， 期 尽 快 得 到 企 业 对 自己 的 非 以
成 多 年 以来 ，宝 钢 一 直 着 手 实 施 新 员 工 培 养 模 式 的 研 究 与 开 发 ， 现 认 可 ， 为 新 家庭 中 的一 员 。 ２ 角 色 模 糊 期 ： 员 工 在 参 加 了公 司 组 织 的集 中 培 训并 工 作 一 段 ） 新 最 终 定 名 为 “ Ｅ 一 Ｍ 新 员 工 培 养 通 用 模 型 ” 形 成 了宝 钢 独 创 的 、 Ｎ Ｔ５ ． 具 对 但 有 自身 特 色 的新 员 工 培 养 模 式 。 谓 “ Ｅ 一 Ｍ” “ 员 工 二 年 期 五模 时 间后 ， 企 业 有 了 一 定 程 度 的 了解 ， 由 于 对 自己 的 岗位 职 责 没 有 所 Ｎ Ｔ５ 是 新 块 （ ｅ ｍｐｏｅｓＴ ｏＹｅｒ一 ｄ ｌ ）的 缩 写 ， 就 是 说 在 新 员 工 清 晰 认 识 。 Ｎ ｗＥ ｌｙｅ ｗ ａｓ５Ｍｏ ｕｅ ” ｓ 也 ３ 发 展 认 同 期 ： 着 对 企 业 的 深 入 接 触 和 熟 悉 ， 员 工 能 够 在 新 ） 随 新 人 公 司 后 二 年 内 ， 过 逻 辑 严 密 、 序 渐 进 的入 司 培 训 、 位 认 知 培 经 循 岗 家 找 到 合 适 的位 置 及 表 现 出 适 当 的行 为 ， 获 得 组 织 的 认 可 ， 人 也 并 本 养 、 作 文 化 培 养 、 事 训 练 以 及 项 目引 导 培 养 等 ５个 模 块 的 系 统 培 工 军 对 “ 家 ” 了归 属 感 和认 同感 新 有 养 ， 其 从 一 个 “ 懂 无 知 、 高 手 低 ” 大 学 生 快 速 成 长 为 一 名 “ 任 使 懵 眼 的 胜 ４ 踌 躇 满 志 期 ： 员 工 在 接 受 了 公 司提 供 的 系 统 培 训 后 ， 过 师 ） 新 经 岗位 、 当一 面 ” 职 业 人 。 独 的 傅 的指 导 和 同事 的帮 助 ，新 员 工 已 经 较 好 地 适 应 了公 司 的 工 作 环 境 ， ３ 具 体 实 践 发 展 了一 定 的人 际关 系 ， 自身 的综 合 素 质 和 自信 心 也 得 到 了 明 显 的 提 ３１ 组 建 工 作 团 队 ， ． 明确 工 作 目标 ． 动 项 目研 究 工 作 。 启
冶金企业管理现代化创新成果宝钢“一公司多基地”管理模式下的营销采购研发体系模式创新
冶金企业管理现代化创新成果宝钢“一公司多基地”管理模式下的营销采购研发体系模式创新宝钢是国内领先的冶金企业之一，一直致力于管理现代化的创新。
近年来，宝钢以“一公司多基地”管理模式为核心，通过在不同地区建立不同的生产基地，形成完整的产业链条。
在这一模式下，宝钢的营销、采购和研发体系进行了重大创新。
首先，在营销方面，宝钢采用了分散式的销售模式。
每个基地拥有独立的销售团队，负责本地区的销售工作。
这样的分散式销售模式有利于深入了解市场需求，并根据不同基地的市场特点进行精准的销售策略制定。
同时，宝钢还建立了全国统一的销售信息平台，通过信息化手段实现销售数据的实时共享和整合分析，进一步提高了销售效率和精准度。
其次，在采购方面，宝钢采用了集中采购模式。
宝钢在全国各地设有多个采购中心，负责集中采购原材料、设备和服务等。
这种集中采购模式有效地整合了采购资源，实现了规模经济效益。
同时，宝钢还与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同推动采购的创新和升级，提高了采购效率和质量。
最后，在研发方面，宝钢积极推进科技创新，实现了研发体系的模式创新。
宝钢建立了以总部为中心，各基地为支撑的研发体系，形成了整体协同创新的格局。
总部负责战略研发和核心技术研究，各基地则负责应用研发和技术改造。
这样的研发体系模式既保证了总部对核心技术的掌控，又充分发挥了基地的创新潜力，实现了技术和产品的快速迭代和升级。
值得一提的是，宝钢在实施“一公司多基地”管理模式下，还注重信息化建设的创新。
宝钢建立了全面覆盖的信息系统，统一管理各基地的生产运营、企业管理和营销采购等，实现了全流程的信息共享和数据分析。
这为宝钢提供了全面、准确的决策支持，推动了企业管理的现代化。
总的来说，宝钢“一公司多基地”管理模式下的营销采购研发体系模式创新，有效地提升了宝钢的管理现代化水平。
通过分散式的销售模式，宝钢能够更好地适应不同基地的市场需求；通过集中采购模式，宝钢实现了采购成本和质量的控制；通过研发体系模式创新，宝钢加强了技术创新和产品升级。
宝钢后备人才培养机制
5－6年左右
基层生产、设备技术岗位经历 基层生产、设备技术岗位经历
B管理层级，是由技术向 管理转换的过渡阶段， 可与技术岗位经历合 并，系统设计，例如兼 职作业长、见习副厂长、 负责项目等举措，进一 步优化培养路径。
钢铁生产、设备相关专业教育背景 钢铁生产、设备相关专业教育背景
七、最优成长模式和T-ACT模型
二、构建岗位胜任素质模型
领导力素质模型图
类别 战略思维 授权他人 掌控能力 激励团队 发展他人 团队合作 沟通能力 创新精神 1级 了解战略 信任下属 自我要求 告知团队 正面评价 乐于合作 倾听他人 创新思考 2级 计划行事 有限放权 提出要求 鼓励团队 指导反馈 表达期望 有效聆听 挑战现状 3级 着眼大局 主动授权 关注绩效 维护团队 培养锻炼 征求意见 有效沟通 推陈出新 4级 创立战略 放手去干 把握全局 鼓舞士气 设计职业生涯 鼓励他人 用心沟通 创新突破 树立精神 5级
二、构建岗位胜任素质模型
后备干部培 养计划
职业发展 规划
绩效管理
素质模型
招聘和选拔 薪酬体系
培训与发展
三、签订业绩合同
员工业绩合同
受约人姓名： 职 位： 所属部门： 第一评价人姓名： 第二评价人姓名： 职位： 职位： 合同期限：由 至 签署日期： 年 年 年 月 月 月 日 日 日
目标等级 关键结 果领域 成功标志 （目标说明） 关键绩效指标 （KPI） 计量 单位 权重 考核 频度 T1 T2 T3 T4 T5 需要资源/ 潜在障碍
分数员工业绩合同四后备人才实施评价中心技术构建公司人才评价中心确定测评方法五打通职业生涯通道操作维护系列管理系列技术业务系列作业长作业长首席工程师厂部领导分厂领导技术协理区域工程师主任工程师首席操作维护高级操作维护主要操作维护一般操作维护六分层次全方位培养人才七最优成长模式和tact模型新进员工新进员工技术协理业务协理技术协理业务协理首席工程师管理师首席工程师管理师国内国外学术研修国内国外学术研修c层级岗位见习c层级岗位见习协理层赴集团内部公司技术支持赴集团内部公司技术支持负责重要技术项目负责重要技术项目专业相关学历学位进修专业相关学历学位进修区域工程师管理师区域工程师管理师作业长作业长现场a分厂车间站主任工程师现场a分厂车间站主任工程师上下工序跨部门实习锻炼上下工序跨部门实习锻炼设备管理室生产技术室职能组主任工程师设备管理室生产技术室职能组主任工程师现场单元主任工程师现场单元主任工程师区域师层跨部门实习锻炼跨部门实习锻炼现场b分厂车间站主任工程师现场b分厂车间站主任工程师职能部门2个以上职能组主任管理师职能部门2个以上职能组主任管理师最优成长路径9年首席工程师管理师最优成长路径探索首席工程师管理师最优成长路径探索七最优成长模式和tact模型新进员工新进员工一般操作专项点检一般操作专项点检首席操作维护岗位首席操作维护岗位一般操作层赴集团内部公司技术支持赴集团内部公司技术支持参与重要项目参与重要项目作业长岗位经历作业长岗位经历主要操作层同质机组岗位交流同质机组岗位交流主操综合点检主操综合点检高级主操高级点检高级主操高级点检最优成长路径12年首席操作维护岗位最优成长路径探索首席操作维护岗位最优成长路径探索钢铁生产设备相关专业教育背景钢铁生产设备相关专业教育背景基层生产设备技术岗位经历基层生产设备技术岗位经历c层级管理一般具备12个分厂级管理岗位经历c层级管理一般具备12个分厂级管理岗位经历d层级管理岗位经验一般具备12个厂部副职岗位经历d层级管理岗位经验一般具备12个厂部副职岗位经历b层级管理分厂副厂长作业长等岗位经历b层级管理分厂副厂长作业长等岗位经历89年左右3年左右5年左右合计1617年左右e层级后备人选典型成长路径形成典型成长路径形成典型成长路径形成七最优成长模式和tact模型e层级管理岗位最优成长路径方案最优成长路径最优成长路径探索探索钢铁生产设备相关专业教育背景钢铁生产设备相关专业教育背景基层生产设备技术
五制配套的基层管理模式
五制配套的基层管理篇目录综述…………………………………………………………………第一章作业长制第一节概述………………………………………………………………第二节作业长制在公司的定位…………………………………………第三节作业长制推进组织体系…………………………………………第四节作业长制推进……………………………………………………第五节作业区内部管理…………………………………………………第六节作业长制与“五制配套”中其他管理业务关系………………第七节作业长研修会……………………………………………………第二章计划值管理第一节概述………………………………………………………………第二节计划值与计划值管理……………………………………………第三节计划值管理的运行体系…………………………………………第四节计划值管理信息平台……………………………………………第三章设备点检定修制第一节简述………………………………………………………………第二节设备点检制………………………………………………………第三节设备定修制………………………………………………………第四节检修工程管理……………………………………………………第四章标准化作业第一节概述………………………………………………………………第二节宝钢标准化作业内容……………………………………………第三节基本推进方式……………………………………………………第四节标准化作业推进要点……………………………………………第五节现场标准化作业推进的认识与实践……………………………第五章自主管理第一节自主管理概述……………………………………………………第二节自主管理的推进…………………………………………………第三节自主管理活动程序及要点………………………………………第四节自主管理活动常用工具…………………………………………综述宝钢的基层管理是宝钢现代化管理体系的重要组成部分。
宝钢基层管理模式是“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式。
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宝钢NET-5M 模式培育新员工【关键词】员工培训 钢铁企业作为宝钢的核心单元，宝钢分公司承担着为集团公司输送人才的重要任务，因此，宝钢分公司近年来招聘了大量的新员工，并且对新员工的成才周期要求越来越短，素质技能要求越来越高。
为了加速新员工成才步伐，宝钢分公司推出了具有自身特色的“NET-5M 新员工培养通用模型”。
“NET-5M ”即“新员工二年期五模块（New Employees Two Years-5 Modules ）”，具体是指新员工入公司后2年内，经过逻辑严密、循序渐进的入司培训、岗位认知培养、工作文化培养、军事训练以及项目引导培养这5个模块的系统培养，使其从一个大学生快速成长为一名职业人。
新员工的成长规律经过系统的分析与研究，我们发现新员工进入企业后一般会经历以下四个发展阶段：憧憬向往期。
新员工刚进入企业时，满怀激情，希望能有展示自己才华的舞台，尽快得到企业的认可。
但是，除了在应聘时获得的简单信息外，新员工对企业的实际运作情况几乎一无所知。
此刻，他们最想知道的是公司的生产与经营状况、规章制度、工作流程、公司对员工的要求、企业文化以及未来发展前景等基本情况，以便通过深入了解并对照自身素质作出比较清晰的定位。
角色模糊期。
新员工在参加了公司组织的集中培训并工作一段时间后，对企业有了一定程度的了解，但由于对自己的岗位职责没有清晰认识，因此对即将从事的工作和未来的职业发展方向感觉迷茫，希望对工作环境和岗位要求有清晰的了解和认识。
同时，从这一时期开始，随着对企业了解的不断加深，原有的完美预期与现实之间产生了一定的差异，思想容易出现一些波动。
发展认同期。
随着对企业的深入接触和熟悉，员工对“新家”有了归属感和认同感。
同时，在逐步建立清晰、理性的企业概念和岗位概念时，他们也不断寻找工作与个人兴趣的结合点，这也是新员工真正融入企业，成为企业“内部人”的过程。
在这一时期，新员工渴望得到肯定和鼓励，获得工作的成就感；同时，企业也要求他们在工作中，能够建立起良好的人际关系和工作关系。
因此，这一时期，他们在逐步认同企业的同时，也获得了企业的认可。
新员工是企业的新鲜血液，而新员工培训是将新员工锻炼成人才的必要手段。
宝钢分公司的 “NET-5M 新员工培养通用模型”有力地培养了大批新员工，真正完成了由大学生向职业人的转变。
让我们来看看宝钢的新员工培训有何秘诀。
踌躇满志期。
新员工在接受了公司提供的系统培训后，经过师傅的指导和同事的帮助，已经较好地适应了工作环境，发展了一定的人际关系，自身的综合素质和自信心也得到了明显的提高，渴望有机会承担重任，以展示才华、体现价值。
NET-5M的五大培养模块结合新员工的特点和成长规律，宝钢分公司提出了适用于新员工培养的二十四字方针：“系统思考、尊重规律、因势利导、循序渐进、共同责任、注重实效”，并提炼出“NET-5M新员工培养通用模型”。
C（Capacity）代表新员工的能力曲线，C′为理想模式下，经过系统培养后的新员工能力曲线，在更短的时间内满足能力要求。
横轴P （Period）为时间，纵轴A（Aim）是阶段性培养目标。
NET-5M新员工通用培养模型具体由以下5个模块组成：入司培训模块（M1模块）。
让新员工快速熟悉公司基本情况，尽快调整心态、规范行为，初步树立与宝钢价值观相一致的价值取向，约为二周时间。
主要由集团公司、股份公司与宝钢分公司人力资源部联合实施，一般采取集中封闭培训的方式，对新员工开展公司概况、企业文化、生产工艺流程、规章制度、工作方法、行为礼仪等内容的培训，同时穿插简短而又隆重的新员工欢迎大会、精英面对面交流、职业心态适应讲座等活动。
这不仅让员工对公司有一个比较全面的了解，而且在较短时间内，为新员工营造一种归属感，帮助他们树立正确的价值取向。
这些内容的考核方式主要为集中测试与部门小结。
岗位认知培养模块（M2模块）。
帮助新员工尽快了解岗位要求，知晓工作内容，熟悉相关制度、工作业务流程等，约为二个月时间。
主要由各部门组织实施，采取岗位培训与师带徒相结合的培养方式，培训内容则包括部门职责、岗位说明书、管理文件、三大规程、相关工艺流程或设备情况以及历史资料（如科研项目、故障记录、专题报告等）等方面。
通过这一模块的培养，使新员工清晰知晓即将从事的岗位对自身知识和技能的要求，进而明确自己的努力方向。
内容的考核方式为部门测试和撰写小结。
工作文化培养模块（M3模块）。
让新员工深入体会和全面了解公司的管理文化，掌握公司推行的工作方法以及一些必要的工作技能，大致为半年时间。
采取集中封闭培训、岗位轮换培训、业余自学、师傅带教以及绩效辅导等培养方式。
集中封闭培训主要由公司人力资源部组织实施，内容包括六西格玛精益运营思想与方法、综合体系标准、专项工具以及深入系统的工艺、设备与产品知识等。
岗位轮换培训则由各部门组织实施，既包括工艺人员与设备人员之间的交叉学习，又包括上下道工序间的穿插流动培训。
通过这一模块的培养，在帮助员工全面融入公司文化和管理要求、提升自身岗位适应能力的同时，拓展相关技能和素质，为以后的长足发展奠定坚实的基础。
此外，强制性翻班是这一阶段的一项重要举措。
这也是钢铁制造业的行业特点，从事钢铁制造技术工作需要积累丰富的感性经验，才能在此基础上进行创新。
这项举措不仅让新员工更细致地了解现场工作内容、锻炼自身毅力和耐力，而且培养他们的同情心，进而加速人际关系的改善。
军事训练培养模块（M4模块）。
提升新员工的执行力，培养他们的团队协作能力以及吃苦耐劳的作风，持续2周时间。
以集中封闭、正规化军事化训练和精心设计、形式多样的拓展训练作为培训方式。
军训内容主要包括队列、步伐、军纪以及军事会操等，以培养新员工不折不扣的执行能力和吃苦耐劳的顽强作风。
户外拓展训练内容则包含了信任背摔、团队桥、高空抓单、电网等，通过寓教于乐、张弛交替的户外活动，来培养新员工敢于挑战自我、积极参与团队协作的意识和素养。
项目引导培养模块（M5模块）。
培养新员工解决实际问题的能力以及快速提升其综合素质，大约为一年半的时间。
由各部门组织实施，培训方式为“项目育人”，即以让新员工单独负责或作为主要成员参与一个科研、改善或质量攻关项目，让新员工在实战中深入了解工作内容及相关要求，熟练运用所学知识、方法和技能，全面熟悉工作流程，增强团队协作意识，在适度压力下体验自我成长的快乐。
NET-5M的贯彻实施宝钢分公司通过以下一些措施保证NET-5M新员工通用培养模型的实施效果：取得管理者支持。
组织召开了公司层面的“新进员工培养工作会议”，要求各基层单位党政工团的负责人全部参加，公司人力资源部门将“NET-5M新员工通用培养模型”对所有与会人员进行了全面、详尽的阐述，公司所有高层全部出席，党委书记、总经理对如何贯彻、执行这一培养模式作了重要指示，并将执行情况纳入各级管理者的业绩考核之中，确保各级管理者思想统一，坚决执行。
多方式宣传与培训，确保全员知晓。
公司先后组织了各级组织人事员、兼职人事员等参加培训，确保他们知晓职责和要求；同时下发由公司领导签发的公司级管理文件，广而告之，并通过制度的形式予以保障该项工作的顺利实施；公司还专门印发宣传资料发送到新员工手中。
同时，在新员工集中培训期间，专门安排2个课时讲解“NET-5M新员工通用培养模型”，从而让每一位新员工知晓培养模型、培训内容和考核要求。
另外，为了加强宣传和引导，公司编制了《宝钢分公司新进员工成长手册》，将公司对新员工的培养举措、考核要求等予以宣传，提升新员工自我发展的意识。
加强过程跟踪，保持高效沟通。
为确保该模式得以有效贯彻，及时收集一线的反应情况，由人力资源部专门指派了一位专职人员负责模式的推广，并主要开展过程跟踪，为基层单位实施提供技术支撑。
同时，通过定期的座谈会、培养实施情况的抽查、新员工职业谈话记录情况的跟踪等，确保新员工培养工作的顺利开展和有效实施。
新员工培训现在已经是各大企业的一项“必修课”，而如何更有效更合理的开展新员工培训则需要企业有更多的研究和创新。
案例中宝钢集团培养新员工的方式具有科学性、系统性和逻辑性，NET-5M培养模式非常好的结合了新员工的成长特点与员工职业生涯设计原理，为新员工实现自身身份转换提供了很好的帮助和指导。
针对如何保障新员工培训方案的落地，宝钢分公司也给我们提供了一些借鉴。
在此基础上，华恒智信结合多年实践经验，总结如下：（1）管理者的支持。
管理者的支持及“以身作则”的行为等对培训方案的落地有着至关重要的作用。
这个环节必须理清培训中的关键人物。
是谁、是哪个层级的人物在主导培训方案的规划和实施？他们是否扮演着组织内部战略或营运决策的重要角色？这些关键管理者对培训工作的期望是什么？（2）必要的宣传和培训。
对于整个培训方案以及各个培训环节的重要意义加以贯穿，让培训组织人员、管理者以及员工等了解新员工培训的重要意义，了解自身的工作及职责，削弱“培训无用论”等的影响。
同时，制定配套制度及措施，保证新员工培训的落地。
（3）有效的培训方式和方法。
针对不同的培训内容及培训对象的不同特点，设计合理有效的培训方式和方法，可选择多种多样的培训方式，提高员工培训积极性的同时，更重要的是促进培训效果的提升。
（4）高频次考核。
考核是衡量培训成效的必要手段，同时也是提高员工培训积极性的重要手段之一。
培训过程中“随学随考”，并将考核结果有效应用到晋升、薪酬、培训等方面，可大大提高员工培训积极性，促进培训效果的转化。
（5）过程跟踪，沟通及反馈。
培训过程中的评估、沟通反馈对促进培训效果的提升起着非常重要的作用。
定期对培训各个环节进行评估、反馈，加强与培训组织人员、员工、培训师等沟通频次，及时发现培训过程中存在的问题或是需要改善的环节，并及时予以改进，以不断完善培训体系，促进培训效果的提升。