权变领导理论
菲德勒权变领导理论ppt课件
B、改变情境以适应领导者；（即重新建构任务和领 导者的职位权力）
（六）权变领导模式的新发展：认知资源理论
1、领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效 ；
2、在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体 功效的贡献就越大；
3、在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能 就越能提高团体功效
4、八种领导情境：
依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大，对领导越有利 ），依次为：
对领导者有利：Ⅰ Ⅱ Ⅲ
利
领导者与下属关系：好
好
坏
任务结构性： 高
ห้องสมุดไป่ตู้
高
低
职位权力：
弱
强
弱
Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 对领导者不
好
好 坏坏 坏
低
低 高高 低
强
弱 强弱
强
（五）、领导风格与领导情境的匹配
LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不 喜欢的同事，
表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心 的人，关心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度 ；
3、任务取向型领导：
LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事 ，
表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中 心的，即使损害人际关系也不在意；
二、菲德勒权变领导理论的主要内容
（一）权变理论的历史背景与理论渊源
1、历史背景：
二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。
不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问 题。
6.3.3领导权变理论
6.3.3 领导权变理论一、菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和管理方法。
领导方式和领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
因此，管理必须随着所处的内外环境的变化而随机应变。
领导者应做什么以及怎样做，要取决于当时的具体情况。
或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物。
菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的结合作用体。
菲德勒提出了一个全面的领导权变模型。
菲德勒认为，良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。
菲德勒模型是将确定领导者风格的评估与情景分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。
1．确定领导者风格菲德勒设计了LPC问卷，即最难共事者问卷，来测试领导者个体基础的行为风格。
菲德勒让答卷者回想一下自己共事过的同事，找出一个最难共事者，用16组形容词中1～8等级对他进行评估，从最消极的评价到最积极的评价，得分依次增高。
最难共事者量表➢令人愉快的8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉快的➢友好的8 7 6 5 4 3 2 1 不友好的➢随和的8 7 6 5 4 3 2 1 不随和的➢乐于助人的8 7 6 5 4 3 2 1 使人泄气的➢热情的8 7 6 5 4 3 2 1 冷淡的➢轻松的8 7 6 5 4 3 2 1 紧张的➢密切的8 7 6 5 4 3 2 1 疏远的➢温暖人心8 7 6 5 4 3 2 1 冷若冰霜。
领导权变理论
权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。
权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。
管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。
Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。
其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。
在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。
组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。
因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。
领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。
这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。
本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake 与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。
权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。
首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。
领导是一个极为复杂的社会现象。
领导权变理论
二、 领导生命周期理论（重点）
（一）理论概述
1、权变因素——下属的成熟度
科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的 领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无 效，这与下级的成熟程度有关。 ❖ 成熟度（Maturity）——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
2、四种领导方式。
（1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该 如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守 标准和规则。
（2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近 人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过 工作使员工满意。
（3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认 真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实 现组织目标大有益处。
❖ 工作成熟度指个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥 有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要 别人的指导。
❖ 心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高 的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
高
Ⅲ（第三象限）
Ⅱ（第二象限）
对
人
参与式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
说服式
的
（低工作、高关系） （高工作、高关系）
“无为而治”的境界。
（二）理论应用
❖ 领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级， 只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。
❖ 不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以 不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
三、 途径——目标理论
1、理论要点：领导者的工作为下属提供必要的指导和支 持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是 说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还 要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中 不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下 属排除实现目标的障碍），使之能顺利达成目标。
领导权变理论的主要内容
领导权变理论的主要内容在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
菲德勒的权变领导理论
一：菲德勒的生平与著述菲德勒是美国著名的管理学家，权变领导理论的奠基人，是国际上公认的领导科学和管理绩效问题的研究权威。
在美国芝加哥大学毕业后一直致力于组织管理学，尤其是领导科学方面的研究。
菲德勒著述颇丰，其较著名的著作有《领导效能论》，《领导效率的个人因素和环境因素》，《如何使领导更有效率？对老问题的新解答》，《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》，《领导方式和管理效率》，《领导效能新论》等，菲德勒还获得了多项科学和职业荣誉。
二：菲德勒权变领导理论产生的历史背景第二次世界大战后，资本主义世界的经济危机时有发生，在这种情况下，各种社会组织的兴衰严重地受到社会环境的制约，而领导者的领导绩效也主要取决于环境条件。
组织为了求得生存和发展，领导者要取得良好的工作效绩，必须重视对环境的研究，此前，各种领导理论着重研究的是组织内部的人事和组织结构，很少涉及环境对组织及领导的影响，这些理论研究不能有效的帮助各种社会组织解决环境变化给他们及其领导者带来的困难。
这就成了权变领导模式产生的一个重要时代背景。
此外，随着社会结构和社会生活的日益复杂，人们很难辨别人与人之间的实际性差异，这时，如果不采取情境性的观点，不研究特定群体中的特定领导者的行为规范和生活价值观，就无法理解受多种因素影响的领导效率问题，这些因素也成为全变领导模式产生的重要因素。
三：菲德勒权变领导模式的理论渊源菲德勒的权变理论也是在广泛吸收各种领导理论成果的基础上创造的，他的权变领导模式是在吸收了特质论和行为论的合理成分的基础上发展起来的，20世纪以来，西方的领导科学研究经历了三个发展阶段。
首先是领导者特制研究阶段，其研究的重点在于认定领导者的素质或特征，从而了解究竟何种人才适合充当，担任领导者。
最早的人格特质理论主张一个成功的领导者是由于其具有非凡的人格特质，人们将这种理论称之为传统特质理论。
其次是领导者行为研究阶段，随着现代科学，尤其是心理学发展，研究者们的研究旨趣在于描述领导者的行为或领导方式，了解一个领导人该做什么和如何做好。
领导权变理论和情境领导理论
领导权变理论和情境领导理论领导权变理论（Leader-MemberExchangeTheory）：领导权变理论是一种关于领导与成员之间互动关系的理论。
根据这一理论，领导者与团队成员之间的互动不是一概而论的，而是基于个别关系的差异而变化的。
这种互动关系分为“入组交换”和“外组交换”两种形式。
入组交换：领导者与某些团队成员建立了较为密切的工作关系。
这些成员被视为“内圈”或“高质量交换关系”的一部分。
领导者与这些成员之间存在着高度的互信、沟通畅通以及相互支持。
外组交换：领导者与其他团队成员之间的关系相对较为疏远，被称为“外圈”或“低质量交换关系”。
这些成员往往接收到较少的资源、支持和机会，并且彼此之间的互动较少。
领导权变理论强调了领导者与成员之间的个别关系的重要性。
它认为领导者与团队成员之间的交流和相互依赖是建立有效领导的关键。
领导者通过与内圈成员建立高质量交换关系，可以获得更多的支持和合作，提高团队绩效。
情境领导理论（SituationalLeadershipTheory）：情境领导理论是根据领导者对团队成员的发展水平和任务要求的匹配程度，提出了不同的领导行为风格。
根据这一理论，领导者在不同情境下需要采用不同的领导行为来有效地引导团队。
指令性领导行为：当团队成员的发展水平较低，对任务的理解和能力有限时，领导者需要提供明确的指导、规范和控制，以确保任务的顺利完成。
支持性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有较高的能力和理解时，领导者需要提供情感支持、鼓励和参与，以促进团队成员的自主性和创造力。
参与性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有一定的理解和能力时，领导者可以与团队成员共同讨论、决策和解决问题，以激发团队成员的主动性和团队合作。
委派性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务具备高度的能力和理解时，领导者可以委派任务并给予成员更多的自主权，以激发团队成员的责任感和承诺度。
情境领导理论强调了领导者需要根据团队成员的发展水平和任务要求来调整领导行为风格，以实现最佳的团队绩效。
对领导权变理论的认识
对领导权变理论的认识领导权变理论主要包括：费德勒的权变理论、罗伯特·豪斯的路径-目标理论、保罗·赫塞和布兰查德的情景领导理论。
1、费德勒的权变理论图1费德勒模型费德勒提出的权变理论领导模型是比较有代表性的一种权变理论，他认为，领导效能取决与下属相互作用的领导风格和情景对领导者的控制及影响程度之间的合理匹配。
（一）费德勒模型中的三种情景变量：1、领导者与下属之间的相互关系：领导者得到被领导者用户和支持的程度（下属对领导的喜爱、尊敬和信任的强弱）2、任务结构：下属所从事的工作或任务的明确性3、职位权力：组织赋予领导者正式地位所拥有的权利（2）模型的架构1、在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更效能.2、在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.3、在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.（三）模型缺点情景变量太过于复杂而难以得到有效评估，因此需要增加更多可以量化的变量来加以改进和弥补。
（四）总结根据费德勒的观点，个人的领导风格反映了个人的人格特性，故而相对不变。
所以费德勒认为提高领导的有效性只有两种途径：一是调换领导者以适应环境；二是改变环境以适应领导者。
2、路径-目标理论罗伯特·豪斯的路径-目标理论认为，领导者的效率是可以能激励下级达成组织目标，并在工作中使下级得到满足来衡量，领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。
（一）环境因素1、下属的特点（受教育程度、下属参与管理、承担责任的态度、自身的独立自主性）2、工作环境的特点（主要指工作本身的性质、正式组织、非正式组织）（二）路径-目标理论领导方式的分类1、指令型领导方式：给下属明确的任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。
2、支持型领导方式：对下属友好，平等对待，关心下属的生活福利。
权变领导理论
• 第一节 领导的内涵
• ③奖赏权。 • 是一种建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定 的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。奖赏属 于正刺激，是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物 质或精神的方式，以达到使被刺激者得到心理、精神以及 物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的最大动力。 依照交换原则，领导者通过提供心理或经济上的奖酬来换 取下属的遵从。
• 第一节 领导的内涵
• ②强制权，又叫惩罚权。 • 是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一 种现实的用权行为，是和惩罚相联系的迫使他人服从的力 量。服从是强制权的前提；法律、纪律、规章是强制权的 保障；处分、惩罚是强制权的手段。如果领导者不善于运 用这种权力，就会使被领导者的服从意向减弱，从而降低 领导效能。在某些情况下，领导是依赖于强制的权力与权 威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会 心悦诚服地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩罚 权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。这种权力 对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后 果的下属的影响力是最大的。
• 第一节 领导的内涵
(2）构成非权力影响力的主要因素
①品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。优良 的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为品格是个人的 本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使 人模仿。下属常常希望自己能像领导者一样。 • ②才能。领导者的才干是决定其影响力大小的主要影响因 素之一。才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。 一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对 他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。 •
• 第一节 领导的内涵
• 3.领导影响力运用效果的影响因素 • （1）领导者职权与个人素质的结合程度。一般情况 下，如果领导者个人素质、个人专长与所处职位能有 机结合，则权力运用效果最佳；如果领导者个人专长 及个人素质与所处职权不能相得益彰，则权力运用效 果很不理想。在现实生活中，领导者可以通过个人素 质和个人专长来强化职权运用，获得更好的效果。 • （2）组织系统结构优化的程度。组织系统从某种意 义上说，就是一定层次领导者的上级或下级。组织系 统结构优化程度如何，肯定影响到领导者权力运用的 效果。因此，一个精明的成功的领导者总是十分注意 选配下属及不断优化组织系统结构，以确保权力运用 的效果。
分析权变理论与领导权变理论
分析权变理论与领导权变理论分析权变理论与领导权变理论分析权变理论与领导权变理论3.3 通路目标模式通路目标模式认为，高工作、高关系的组合不一定是有效的领导方式，还应补充环境因素。
为了达到组织目标，领导者必须采用某类型的领导行为以适应特殊环境的客观要求。
3.4 不成熟成熟理论阿吉里斯的不成熟成熟理论认为:组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。
3.5 领导生命周期理论领导生命周期理论认为，有效的领导领导行为，要把工作行为、关系行为和被领导者得成熟程度结合起来考虑。
领导者根据下属不同年龄、不同的成就感、不同的能力等条件，采取不同的领导行为。
4.领导行为与权变因素权变的意思就是权宜应变，权即因素。
权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。
它强调领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
影响领导行为的权变因素主要有:领导者自身的素质、被领导者的个性特点以及环境。
4.1 领导者的素质领导者的素质的权变因素的重中之重，起着决定性的作用。
领导者的素质包括:品质、知识和能力。
能力是品质和知识的体现和归宿，它包括:决策能力、统驭能力、应变能力、社会交往能力。
领导者的素质是领导者统驭市场态势、作出正确决策行为、构建和谐环境的内在要求。
领导者的行为决定了一项管理的兴衰成败。
权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。
它要求领导者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。
这样，就使领导者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。
因此，领导者的素质决定领导者的行为，一个是内在要求，一个是外在表现，它是权变理论的首要因素。
权变领导理论
主要工作内容
达到目标后增加报酬，加大吸引力； 创造环境，帮助其实现目标； 实现目标过程中满足员工的需求。
有效的领导方式
指示型：领导者决策，下属无决策只执行 支持型：领导者友善但不知工作方法 参与型：领导者与下属磋商 成就导向型：给下属挑战性目标
豪斯理论的假设
任务规定不明晰——明确目标，培训 任务规定明晰——注重需求； 任务结构模糊—成就取向型 员工内部混乱——指导型 正式权力明晰——支持型参与型领导 正式权力明晰——指导型领导 下属素质高——参与型 下属能力弱——指导型领导
十二种权变因素
QR（质量要求）：决策技术科学性； ST（问题结构是否清晰） CR/CP（承诺要求/可能性）：承诺的重要程度/被认可性 LI/SI（领导者/下属的信息） GC（目标一致性）；CO（下属冲突） TC（时间限制）；CP（地域代价） MT（激励-时间：决策即时价值） MD（下属发展对领导者的重要性
评价领导行为的有效性以效果为主 领导行为应与各种环境变化相适应 根据不同的环境选择不同的领导者 改造环境以适应领导者的风格
领导生命周期理论
---赫塞，布兰查德
主要观点：领导者采用的领导方式和被领
导者的成熟程度有关，有效的领导方式应 适应于下属的成熟程度。
领导生命周期理论
四种领导方式 下属成熟度的四个阶段 领导生命周期曲线
领导生命周期曲线
高 关 系 行 为 低 高关系 低工作 授权式 参与式 说服式 高关系 高工作 命令式
低关系 低工作
低关系 高工作
低 高 成熟
工作行为 较高 较低 低
高
下属的成熟度
不成熟
目标---路径理论
主要观点：有效的领导方式在于千方百计设计 实现目标的途径。 主要工作内容 有效的领导方式 豪斯理论的假设
费德勒的权变领导理论基本思想
费德勒的权变领导理论基本思想权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即领导方式是领导者特征（L）、追随者特征（F）和环境（E）的函数。
S=f（L F E）领导者的特质主要是指个人素质、价值观和工作经验。
追随者的特质主要指个人品质、价值观和工作能力。
环境主要指工作特征、组织特征、社会条件、文化影响、心理因素等。
费德勒的权变理论是具有代表性的权变理论。
这一理论认为，各种领导风格在一定环境下都可能是有效的，是各种外部和内部因素的综合作用。
中文名称:权变理论外文名称:Contingency Theory内容归属:管理学应用领域:领导管理权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义基础上进一步发展起来的一种管理理论。
它是在西方组织管理中特定情境和特定对策的权变思想基础上形成的管理理论。
费德勒的权变理论体现在三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
所谓职位权力，是指领导者职位的权限和权力，或者说是领导者的法定权力、处罚权和奖励权。
权力越大，群体成员的服从程度和知识水平越高，领导环境越好。
相反，情况越糟。
任务结构是指任务的清晰性和下属对这些任务的责任。
上下级关系是指下属追随的程度。
上下级关系是指下属愿意追随的程度。
上下级关系越好，领导环境越好。
权变理论的核心理念是，世界上没有固定的管理模式。
管理学与其说是一门理论，不如说是一门实践操作性很强的技术；权变管理最能体现艺术的元素，一个卓越的领导者应该是一个善变的人，能够根据不同的情况及时改变自己的领导风格。
权变理论告诉管理者应该不断调整自己，这样才能不失时机地适应外部变化。
[1][美] 斯蒂芬•P•罗宾斯. 管理学（第四版）. 北京：中国人民大学出版社，1997[2][美] 斯蒂芬•P•罗宾斯. 组织行为学（第七版）. 北京：中国人民大学出版社，2002[3] 张玉利主编.管理学.南开大学出版社，2004。
领导权变理论
领导权变理论
不同的人在领导方式表现上会有很大的不同，实际中 何种领导方式最适宜、最有效，要视具体的工作情景而定。 领导者在紧急状态下可能是十分专断的，如火灾或其他紧 急事件发生时。而在其他情况下，比如同科研人员打交道 的领导者则可能在研究过程中给予科研人员充分的参与和 自由，这样才可能把他们的潜力全部发挥出来。
领导者可以提供不同程度的帮助使员工完成目标，得 到满足。根据帮助情况与程度的不同，豪斯确定了四种领
导行为方式。
•
指导型——给下属提出要求，指明方向，制定下属完
成工作的时间安排，并对下属如何完成工作给予具体指导
和帮助。
•
支持型——领导者对下属友好亲近、平易近人，表现
出对下属的关系，关心下属的生活福利和内心感受。
通过将这3种变量的不同维度加以组合，菲德勒提出了8 种不同的情境类型。
调查结论
领导环境决定了领导的方式。
在环境有利的1、2、3和环境不利的7、8情况下，采用低LPC领导方式，即 工作任务型的领导方式比较有效。
在环境中等的4、5和6情况下，采用高LPC领导方式，即人际关系型的领导 方式比较有效。
根据菲德勒的观点，个人的领导风格反映个人的人格特性，因此是相对不变 的。所以提高领导的有效性只有两种途径。
（一）确认领导风格
让一位领导者在所有同事中选取他认为不受欢迎、最 难合作的人，以一套截然相反的形容词来描述他们，然后 根据程度高低选取相应的得分。通过调查表的得分高低来 衡量领导的个性，从而确定领导风格。
问卷以等级计分，最后累加得分高的人，是关系导向 型的。这类领导是宽容且关心人的，主要以人际关系为目 标激励自己，通过与其他人建立良好的人际关系来实现自 我。
1．告诉管理者必须依照情况来选用领导人。
领导权变理论
主要内容
人性 组织结构
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导
领导权变理论这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一 定条件下最佳组织结构的关系类型。例如，T.伯恩斯等人关于环境和组织结构的研究认为，市场和技术环境的变 化与组织结构的功能有关，在变动的环境中有机型结构组织有较好的适应力，在稳定的环境中机械型结构组织有 较高的工作效率。P.R.劳伦斯和J.W.洛尔施关于组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统 一和协调）的研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反比;而当分化少的组织采用集权结构,分化多的组织采 用分权结构时，一般能较好地适应环境。
说服式
表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。
领导权变理论路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作 效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员 工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式可以分为四种：
领导权变理论
管理理论
01 起源背景
03 主要内容
目录
02 中心思想 04 作用影响
05 发展过程
07 局限性
目录
06 费德勒模型 08 扩展阅读
领导权变理论亦称“领导情境理论”。领导理论的一种。20世纪60年代至70年代初形成。该理论认为，不存 在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领 导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。费 德勒模式是最具有代表性的权变理论。还包括：豪斯的通路一目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导一参与模式，卡曼 的领导生命周期理论，瑞丁的三维领导理论，波渥斯和西肖尔的四维领导理论以及R．坦南鲍姆的领导行为连续带 理论。
权变领导理论的名词解释
权变领导理论的名词解释在现实的组织和管理环境中，领导力是一种不可或缺的要素。
而权变领导理论则是一种对领导力进行解释和探索的理论框架。
本文将就权变领导理论进行名词解释，旨在深入探讨这一理论的内涵和应用。
一、权变领导的概念解释权变领导或又称为权威领导，是由美国心理学家凯南·布恩和罗伯特·拉辛格等人在20世纪60年代提出的一种领导理论。
该理论认为，在某些特定的情境下，领导者必须做出权衡和调整以适应环境变化和需求的决策，从而实现目标和使组织达到预期结果。
这种领导方式是建立在领导者对环境做出敏锐判断、快速响应和适时调整的基础上的。
二、权变领导的特点概述权变领导具有以下几个显著特点：1. 灵活应变：权变领导强调领导者在特定情境下的应变能力。
领导者需要根据不同的环境、目标和资源等因素，做出灵活决策与调整。
2. 主动改变：权变领导强调领导者应主动寻求改变，而非因袭传统。
领导者需要为组织和团队的前进而做出适当的调整和改变，以适应变化的环境需求。
3. 目标导向：权变领导提出领导者需要以目标为导向，清晰地设定目标，并通过权变的决策和行动来实现这些目标。
4. 管理风险：权变领导意味着领导者需要在不确定和风险的环境中作出决策。
领导者应具备较高的承受风险的能力，并善于预见和化解潜在的风险。
三、权变领导的应用场景权变领导理论在实践中可以应用于多个场景，以下举例说明：1. 突发事件应对：当组织面临突发事件如自然灾害、恐怖袭击等，领导者必须迅速调整策略和资源，以应对危机。
权变领导理论强调领导者在灾难或紧急情况下的应变能力和决策力。
2. 组织变革：当组织面临战略调整、市场变化或竞争压力等不可避免的变革时，领导者需要根据外部环境变化做出灵活决策，以保持组织竞争力。
3. 多元文化管理：随着全球化发展，组织面临着来自不同文化背景和价值观的员工。
权变领导理论可以帮助领导者理解和适应各种文化差异，以促进跨文化团队的有效运作。
几种有代表性的领导权变理论
几种有代表性的领导权变理论1. 菲德勒模型(the Fiedler model)伊利诺大学的菲德勒(Fred Fiedler)从1951 年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15 年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。
他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。
2. 情境领导理论(situational leadership theory, SLT)该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。
所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。
所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。
它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。
心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。
在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。
织所面临的环境，领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。
当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
3. 路径-目标理论(path-goal model)路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。
领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。
领导的权变理论
总分： ______
记分键
若小计分大于 64分，你算是一位把处好人与人的关 系放在首位的领导人； 若小计分小于 57分，你就是一位首先重视完成任务 的领导人。 回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐 于与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如 用词消极，则任务取向型。
菲德勒（Fiedler）权变领导方式对应表
赫塞（Hersey）-布兰查德（Blanchard）领 导方式生命周期理论
参 与 说服
授 权 命令
思考题：
一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近 被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人 员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工 作提出原则性建议，你首选的是： A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。 B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协 同起来。
二、生命周期理论（情境领导理论）
生命周期理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年 首先提出，后由赫塞（Hersey）与布兰查德
（Blanchard）于1976年发展了这一理论。它以
四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成 熟—成熟理论。
生命周期理论
认为必须结合下属的成熟程度选择适宜 的领导方式。提出了：
高
高关系
高关系
关 系 行 为
低工作
（参与式） 低关系 低工作 （授权式）
高工作
（说服式） 低关系 高工作 （命令式）
低
工作行为
高
四种领导风格 四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
四种领导风格
命令型（低关系——高任务）
说服型（高关系——高任务）
权变领导理论
工 作 环 境 领 导 风 格
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征 有效的领导方式 关系导向型 （高LPC分） 任务导向型 （低LPC分） 明确 强 1 弱 2
好 不明确 强 3 弱 4 明确 强 5 弱 6
差 不明确 强 7 弱 8 不利 任务型
有利 任务型
干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不 能胜任又缺乏自觉性。 一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足 够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。
• 说服型领导方式 （高工作一高关系） ：表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以
点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要 他们做的事。
• 根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走 向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成 熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导 者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
中间状态 关系型
领导生命周期理论
• 主要观点：领导者采用的领导方式和被领导者的成熟程度有关，有效的领导方式
应适应于下属的成熟程度。
• 四种领导方式
• 下属成熟度的四个阶段 • 领导生命周期曲线
四种领导方式
• 命令型领导方式 （高工作一低关系）：导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何
费德勒模型
• ①职位权利：与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方 面所取得的支持程度。
• ②任务结构：下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定 创造性的任务。
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• 4.领导的目的是为了实现组织的目标 。不能为了领导而领导，不能为了体现领导
的权威而领导。领导的根本目的在于影响下 属为实现组织的目标而努力。
• 第一节 领导的内涵
二、领导的影响力
• 所谓影响力是指一个人在与他人 的交往中，影响和改变他人的心 理和行为的能力。
• 领导者对个人和组织的影响力来自两 方面： • 一是职位权力(又称为制度权力)影响 力， 二是非职位权力(又称为个人 权力)影响力。
• 第一节 领导的内涵
2、领导者（Leader）：是指担任某种职务、扮演某种领
导角色，并实现领导过程的个人或群体 其基本含义包括以下几个方面： • 1.领导包含领导者和被领导者两个方面。领导者是指能够 影响他人并拥有管理的制度权力、承担领导职责、实施领 导过程的人。领导是领导者与被领导者的一种关系，如果 没有被领导者，领导者将变成光杆司令，其领导关系也就 不复存在。在领导过程中，下属都甘愿或屈从于领导者而 接受领导者的指导。 • 2.领导是一种活动，是引导人们的行为过程，是领导者 带领、引导和鼓舞部下去完成工作、实现目标的过程。
第七章
• 领导（Leadership)的概念 • 1、是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努 力的过程。 • 2、领导者（Leader）：是指担任某种职务、扮演某种领 导角色，并实现领导过程的个人或群体 • • • • 领导方式的基本类型 1、专权（专制式）领导 2、民主（放权式）领导 3、放任式（非常特殊式）领导
• 第一节 领导职能的构成
• （1）职位权力影响力的构成。职位权力影响力包括法定 权、强制权和奖赏权，它由组织正式授予领导者，并受组 织规章的保护。 • ①法定权。是由组织机构正式授予领导者在组织中的 职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。组织正 式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和 支配地位，使其有权力对下属发号施令。法定权力是领导 者职权大小的标志，是领导者的地位或在权力阶层中的角 色所赋予的，是其他各种权力运用的基础。
• 孔茨认为：“领导是一种影响力，它是影响人们 心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标努力的 艺术或过程。”他还认为：“领导是一种影响过 程，即领导者和被领导者个人的作用和特定的环 境相互作用的动态过程。” • 《中国企业管理百科全书》把领导定义为：“率 领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的 行为过程。” • 我们认为，从管理学意义上来讲，领导的定义可 概括为：1、是指挥、带领、引导和鼓励部下为实 现组织目标而努力的过程。
第一节 领导的内涵
• 1.职位权力影响力
• 职位权力是指由于领导者在组织结构中所处 的位置，上级或组织制度所赋予的权力，具 有很强的职位特性。这种权力与领导者的职 位相对应，退位后相应的权力便会消失，如 法定权、惩罚权、奖赏权都属于职位权力。 这种影响力一般仅仅属于社会各层结构中占 有管理者角色地位的人，只有在某些特殊情 况下，非掌权者才能具有这种影响力。这种 权力与特定的个人没有必然的联系，它只同 职务相联系。权力是管理者实施领导行为的 基本条件，没有这种权力，管理者就难以有 效地影响下属，实施真正的领导。
• 第一节 领导的内涵
法定权具有四个突出的特点
一是具有层次性。职权的大小是由职位的高 低决定的，职位高的权力大，职位低的权 力小。 • 二是具有固定性。法定权是由法律或有关 政策规章相对固定下来的，有职就有权， 失职就失权。 • 三是自主性。当领导者的某一法定权被确 定下来后，领导者也就相应地取得了在职 权范围内相对独立用权的条件。 • 四是单向性。法定权具有极强的线性约束 力，只能指派职权范围内的下属。
• 第一节 领导的பைடு நூலகம்涵
• 领导与管理；领导者与管理者的区别 （领导者从事领导活动与管理者从事管理活 动的区别） A、共性：①行为方式－－两者都是在组织内 部施展影响他人的活动的过程、实现组织 目标的过程。 ②权力的构成－－两者都是组织 层级的岗位设置的结果。 B、差别：①管理是建立在合法的（被赋予的 、任命的）、有报酬的和强制权力基础上 的的行为。 ②领导可能是（只是可能）建立 在合法的（被赋予的、任命的）、有报酬 的和强制权力基础上的的行为；也可能是 建在个人影响力或专长权、个人魅力的基 础上。
第一节 领导的内涵
• 3.领导的基础是领导者的影响力。领导
者拥有影响被领导者的能力或力量，它们既 包括由组织赋予的职位权力，也包括领导者 个人所具有的影响力。 一个领导者如果一 味地行使职权而忽视社会和情绪因素的作用 力，就会使被领导者产生逃避和反抗行为。 当一个领导者的职位权威不足以说服下属从 事适当的活动时，领导是无效的。
管理启示
• 真正的领导人，不一定自己能力有多 强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜， 就能团结比自己更强的力量，从而提 升自己的身价。相反许多能力非常强 的人却因为过于完美主义，事必躬亲 ，认为什么人都不如自己，最后只能 做最好的公关人员、销售代表，成不 了优秀的领导人。
• 第一节 领导的内涵
一、领导职能的界定
前言趣味故事
• 鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉 前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元 。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语 言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛 色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿 不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦 鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶 紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门 语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什 么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢 ？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦 鹉为老板。
• 第一节 领导的内涵
• ②强制权，又叫惩罚权。 • 是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一 种现实的用权行为，是和惩罚相联系的迫使他人服从的力 量。服从是强制权的前提；法律、纪律、规章是强制权的 保障；处分、惩罚是强制权的手段。如果领导者不善于运 用这种权力，就会使被领导者的服从意向减弱，从而降低 领导效能。在某些情况下，领导是依赖于强制的权力与权 威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会 心悦诚服地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩罚 权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。这种权力 对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后 果的下属的影响力是最大的。