如何为中小企业设计薪酬体系.pdf
私人中小企业如何制定薪酬体系
私人中小企业如何制定薪酬体系在当今竞争激烈的商业环境中，私人中小企业要想吸引和留住优秀人才，建立一套科学合理的薪酬体系至关重要。
合理的薪酬体系不仅能够激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效，还能够增强企业的竞争力和稳定性。
然而，对于许多私人中小企业来说，由于资源有限、管理经验不足等原因，制定薪酬体系往往是一个难题。
那么，私人中小企业应该如何制定薪酬体系呢？一、明确薪酬策略薪酬策略是企业薪酬体系的指导方针，它决定了企业薪酬的水平、结构和支付方式等。
私人中小企业在制定薪酬策略时，需要考虑企业的战略目标、发展阶段、市场竞争状况、财务状况和企业文化等因素。
如果企业处于创业阶段，资金紧张，可能需要采取低薪酬、高绩效的薪酬策略，以吸引那些愿意与企业共同成长、追求长期回报的人才。
如果企业处于快速发展阶段，需要大量引进人才，扩大市场份额，可以采取市场领先的薪酬策略，以吸引优秀人才的加入。
如果企业处于成熟阶段，市场竞争激烈，利润空间有限，可以采取市场跟随的薪酬策略，以保持薪酬的竞争力。
此外，企业的文化也会影响薪酬策略。
如果企业强调创新和冒险精神，可以在薪酬中设置较高的风险收入；如果企业强调团队合作和稳定，可以设置相对均衡的薪酬结构。
二、进行岗位分析和评估岗位分析是对企业各个岗位的职责、工作内容、工作条件和任职资格等进行系统的描述和分析。
岗位评估则是根据岗位分析的结果，对各个岗位的相对价值进行评估和排序。
通过岗位分析和评估，企业可以明确各个岗位的工作难度、责任大小、技能要求和对企业的贡献程度等，为制定合理的薪酬水平提供依据。
在进行岗位分析和评估时，企业可以采用多种方法，如问卷调查法、访谈法、观察法和工作日记法等。
同时，可以结合使用定量评估方法，如要素计点法、因素比较法等，以提高评估的准确性和科学性。
三、进行市场薪酬调查市场薪酬调查是了解同行业、同地区、同规模企业薪酬水平的重要手段。
通过市场薪酬调查，企业可以了解市场上各类岗位的薪酬水平、薪酬结构和薪酬趋势等，为制定合理的薪酬体系提供参考。
2024年中小企业薪酬制度(2篇)
2024年中小企业薪酬制度随着社会发展的进步，薪酬制度在企业管理中的重要性越来越凸显。
薪酬制度设计得当，不仅可以激励员工的工作积极性和创造性，还可以提高员工的责任心和团队意识。
尤其是对于中小企业来说，一个合理的薪酬制度更能帮助企业吸引、留住和激励人才，提升企业的竞争力。
因此，我认为2024年中小企业的薪酬制度应该注重以下几个方面的考虑。
首先，要注重市场竞争力。
中小企业相对于大型企业来说，资源相对有限，往往无法提供过高的薪资水平。
但是，一个具有竞争力的薪酬水平对于中小企业吸引和留住优秀人才至关重要。
因此，中小企业在制定薪酬制度时，需要考虑到行业标准和人才市场情况，制定合理的薪酬档次和涨幅，确保员工薪资与市场相匹配。
其次，要充分考虑员工贡献和能力。
中小企业往往特别注重高绩效员工和关键人才的激励，因为他们在企业发展过程中起到了至关重要的作用。
一个合理的薪酬制度应该能够激励员工为企业创造更大的价值，并能够识别和奖励那些表现突出的员工。
因此，中小企业可以结合绩效考核体系，对员工进行定期评估，据此调整薪酬水平，并提供额外的奖励和福利。
另外，要注重平等和公正。
中小企业薪酬制度要确保员工薪资的公平性和透明度，避免出现任性定薪或薪资差距过大的情况。
中小企业可以根据员工的职责和能力制定薪酬的分类标准和幅度，确保同等层级的员工能够享受相似的薪资待遇。
此外，企业还可以建立相应的薪酬调整机制，定期对薪酬水平进行评估和调整，确保员工的薪资能够与岗位的市场价值相匹配。
最后，要注重非货币激励措施。
除了薪酬外，中小企业还可以采取其他非货币激励措施，如培训、晋升、福利和工作环境等，来提高员工的满意度和工作积极性。
这种非货币激励措施对于中小企业来说尤为重要，因为中小企业资源有限，无法提供过高的薪酬水平，但是可以通过其他方式来激励员工，提高他们的工作动力。
综上所述，2024年中小企业薪酬制度的设计应该综合考虑市场竞争力、员工贡献和能力、平等和公正以及非货币激励措施等因素。
(毕业论文)中小企业薪酬体系的设计(可编辑)
中小企业薪酬体系的设计内容摘要21 世纪是人力资本的时代，企业竞争更多的表现为人力资源的优劣竞争，只有拥有最优的人力资源，才能营造企业最强的核心竞争力。
薪酬体系又是企业吸引人才，留住人才的关键!中小企业要想在与大企业的竞争中脱颖而出，必须结合自身的特点，利用薪酬达到最佳的激励效果SALARY SYSTEM DESIGNING OF SMALL AND MEIDIUN-SIZED ENTERPRISES ABSTRACTThe 21st century is the era of human capital. Enterprises competition is represented as human resources competition, Enterprises create the strongest core competitiveness with the first-rank human resources. And payment manager system is the key to attract and retain talent people. So how to work out a corresponding payment strategy is an important issue stand before human resource department of enterprises. If small and medium-sized enterprises want to compete with large enterprises, they should integrate their own characteristics and establish a scientific and effective salary system, and use it to achieve optimal incentive effects, organize excellent groups of human resource, so that can stand out from competition. This paper explores the payment design of small and medium-sized enterprise and analyzes the actuality of it, then designs the payment system according to the actual situation of small andmedium-sized enterprise.KEYWORDS：small and medium-sized enterprises，salary system，system design正文目录第一章引言 1第一节研究背景 1第二节研究意义 1第二章中小企业薪酬体系现状分析 3第一节薪酬体系的概述 3一、企业薪酬体系概念3二、中小企业薪酬设计的特点 3第二节中小企业薪酬体系上存在的问题 4一、薪酬设计缺乏战略思考 4二、对薪酬设计的程序公平性关注不够5三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 5四、薪酬计量的具体方法陈旧 5第三章中小企业薪酬体系设计 6第一节中小企业薪酬设计应注意的问题 6一、薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况 6二、按表现支付薪酬 6三、针对不同的人员实施不同的薪酬激励7四、重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目8第二节薪酬设计应遵循的步骤8一、职位分析8二、职位评价8三、薪酬调查9四、薪酬定位9五、薪酬结构设计 10第三节基于战略的薪酬体系设计模型10一、战略层面11二、制度层面11三、技术层面11第四章宁波市本达齿轮有限公司薪酬体系设计13第一节企业薪酬体系简介13第二节目前存在的问题13第三节宁波市本达齿轮有限公司薪酬体系的改进措施15 第四节薪酬体系方案设计 16一、战略层面的具体做法16二、在制度层面提出以下设计思想 16参考文献18致谢19第一章引言第一节研究背景随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。
如何设计中小企业的薪酬体系1.doc
如何设计中小企业的薪酬体系1合理的薪酬体系有助于公司的人力资源体系的发展，可以大大节约公司的招聘、培训、人员流动的成本，同时极大激发员工的工作积极性。
可以说薪酬制度合理与否决定了中小企业是否能够进一步发展的关键。
根据笔者多年实际在中小企业的工作以及诊断帮助中小企业设计薪酬制度的经验，我认为，目前中小企业的薪酬制度可以设计的更好。
诊断目前中小企业在薪酬中的问题：1、薪酬体系设计颁布过于随意，变动太大；在十分“人治”的企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。
因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改。
这个月说提成按销售额一定百分比计算，下个月说按毛利润的多少计算，还要留一部分年底发放甚至合同期满后发放等等不一而足。
让员工无所适从，认为老板在变着法儿耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。
2、对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性太大；在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。
因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只是心中有一个大概的“谱”，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码。
最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。
这就是没有标准惹的祸！3、尤其是销售性岗位连基本的生活保证都没有，员工安全感太差；有一些企业的销售人员流动性非常大，究其很重要的原因就是销售体系的薪资制度不合理。
我接触过的一家国内著名的物流公司，基本工资只有620元（杭州的最低生活保证），夏天时什么高温费、补贴都没有！导致今年7月份招进的15个大学生不到3个月全部走光光，企业浪费了大量的培训费用，还间接导致了内部其它部门员工队伍的不稳定。
其它的案例就是保险行业的业务员的薪资制度等。
4、认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜”的方法购买员工的生产力；须知薪酬按赫兹.博格的双因素理论来讲，只是保健因素而已，因此再怎样变化薪资的花样，员工的满意度都不可能达到很高的高度。
中小企业的薪酬福利管理制度
中小企业的薪酬福利管理制度中小企业的薪酬福利管理制度中小企业是国民经济的重要组成部分，也是刚刚起步的企业。
如何制定一套合理的薪酬福利管理制度，既能吸引和留住优秀的员工，又能控制企业的成本，在中小企业管理过程中显得尤为重要。
本文将从以下几方面来讲述中小企业的薪酬福利管理制度。
一、薪酬管理制度1.1 薪酬管理制度的制定中小企业的薪酬管理体系要结合企业自身情况进行制定，需要考虑薪酬福利发放的制度、薪酬制定的标准和薪酬发放的方式等，综合考虑企业的人才方法，以合理的方式为员工提供有竞争力的薪酬福利待遇。
1.2 薪酬标准制定中小企业的薪酬标准是制定薪酬管理制度的核心，需要制定相应的薪酬等级和薪酬水平，同时还需要考虑员工的工作年限、工作岗位、绩效等指标作为薪酬制定的基准。
薪酬管理制度需要根据企业的具体情况进行相应的调整和优化。
1.3 薪酬发放的方式薪酬发放的方式对企业的薪酬管理制度也具有重要的影响，中小企业可以采取固定薪酬方式，也可以采用绩效薪酬发放方式。
同时，也可以采用奖金制度、年终奖等方式鼓励员工的绩效和工作。
二、福利管理2.1 福利标准制定中小企业的福利制度需要考虑到员工的生活和工作情况，福利制度应以强化员工福利为主题来设计，包括基本人身福利、健康福利、经济补贴、团队建设等方面。
企业根据员工需求，制定合理的福利管理制度，可以提高员工的满意度和忠诚度，促进员工的工作绩效和创新能力。
2.2 福利发放的方式中小企业的福利管理还需要考虑福利发放的方式，包括员工福利电子平台的建设、员工福利调查等等。
公司可以通过福利认证等方式展示企业的福利政策，提高员工的福利保障水平，促进员工工作积极性和创新能力。
三、薪酬福利管理的重要性3.1 吸引和留住优秀员工中小企业的薪酬福利制度是企业留住和招募优秀员工的有效方式，高水平的薪酬和福利制度可以带来更多的人才，使企业具有更强的竞争力。
3.2 提高员工工作积极性和工作满意度优秀的薪酬福利制度可以提高员工的工作满意度和工作积极性，让员工感受到企业的关怀，进而更加投入到企业的发展中。
中小企业如何设计适合自己的薪酬体系
中小企业如何设计适合自己的薪酬体系在当今竞争激烈的市场环境中，中小企业要想吸引和留住优秀人才，建立一套适合自身的薪酬体系至关重要。
然而，由于资源有限、管理经验不足等因素，中小企业在设计薪酬体系时往往面临诸多挑战。
本文将探讨中小企业如何设计适合自己的薪酬体系，以提高企业的竞争力和员工的满意度。
一、明确薪酬设计的目标和原则中小企业在设计薪酬体系之前，首先要明确薪酬设计的目标和原则。
薪酬设计的目标通常包括吸引和留住优秀人才、激励员工提高工作绩效、保证内部公平性和外部竞争力等。
薪酬设计的原则主要有以下几点：1、战略导向原则薪酬体系应与企业的战略目标相匹配，支持企业战略的实施。
例如，如果企业的战略重点是产品创新，那么在薪酬设计上可以对研发人员给予更多的倾斜。
2、公平性原则薪酬体系要体现内部公平和外部公平。
内部公平是指不同岗位、不同绩效的员工之间薪酬差距合理；外部公平是指企业的薪酬水平与同行业、同地区的其他企业相比具有竞争力。
3、激励性原则薪酬体系要能够激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
可以通过设置绩效工资、奖金、股权激励等方式，将员工的薪酬与工作绩效挂钩。
4、经济性原则薪酬体系的设计要考虑企业的财务状况和承受能力，确保薪酬成本在企业的可控范围内。
二、进行工作分析和岗位评估工作分析和岗位评估是设计薪酬体系的基础。
工作分析是对各个岗位的工作职责、工作内容、工作条件等进行详细的描述和分析；岗位评估则是对不同岗位的价值进行评估和比较，确定岗位的相对价值。
1、工作分析通过问卷调查、访谈、观察等方法，收集岗位的相关信息，编写岗位说明书。
岗位说明书应包括岗位的基本信息、工作职责、工作权限、工作关系、工作条件等内容。
2、岗位评估可以采用因素评分法、排序法、分类法等方法对岗位进行评估。
评估的因素通常包括工作责任、工作技能、工作强度、工作环境等。
根据岗位评估的结果，可以将企业的岗位划分为不同的等级和类别。
三、市场薪酬调查了解市场薪酬水平是设计具有竞争力薪酬体系的关键。
中小企业公司薪酬管理制度(范本)
第一条目的和依据1.1 目的⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标；⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益；⑶促进员工价值观念的凝合,形成留住人材和吸引人材的机制;⑷最终推进公司发展战略的实现.1 。
2 依据依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。
第二条合用范围本管理制度合用于公司全体人员，其他成员可参考执行.第三条薪酬分配的依据公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩.第四条薪酬分配的基本原则薪酬作为价值分配形式之一,应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则.1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性.2、激励性原则：打破工资刚性,增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩密切结合，激发员工积极性。
3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应, 用适当工资成本的增加引起员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。
第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点, 公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及暂时性员工工资制.第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制,对薪酬总额进行控制。
第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额, 以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。
通过对下一年度各职等和薪档人数的估计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额.第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。
第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初,将上月实际薪酬发放情况汇总上报。
第十条合用范围本制度合用于以下人员：1、公司高级管理人员；2、董事长、总经理助理及其它人员是否合用，由董事会决定.第十一条工资模式年薪= 基薪+ 绩效年薪1、基薪按月预发(年基薪额的1/12)或者根据合同约定兑现; 2、绩效年薪,年终根据业绩完成情况经考核后兑现.第十二条年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一:云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指导)第十三条合用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工.第十四条工资模式工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它一、基础工资＝基本工资＋岗位工资(一)基本工资参照＊*市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准830 元，我司拟定为850 元,(《＊＊*省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》) .(二)岗位工资1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。
中小企业薪酬层级体系及岗位价值评估
中小企业薪酬层级体系及岗位价值评估随着现代商业环境的不断演变和中小企业的快速发展，构建一个科学合理的薪酬管理体系对于企业的成功至关重要。
薪酬层级体系和岗位价值评估是中小企业在薪酬管理方面应重视的两个关键要素。
本文将探讨中小企业薪酬层级体系的设计以及岗位价值评估的方法。
一、中小企业薪酬层级体系的设计1. 薪酬层级的意义薪酬层级是指根据岗位的不同特点、职责和贡献程度，将岗位划分为不同的等级，并据此确定相应的薪酬档次。
薪酬层级的设计可以帮助企业实现公平、公正的薪酬分配，激励员工的积极性和工作动力。
2. 确定薪酬层级的步骤（1）确定岗位分类：根据工作内容、技能要求和责任等级，将岗位进行分类，以便于后续的薪酬层级划分。
（2）确定薪酬等级：根据企业的规模、行业特点和市场薪酬水平，确定相应的薪酬等级，区分出不同的薪酬档次。
（3）划分薪酬层级：根据岗位的职责、技能和绩效等因素，将岗位划分到相应的薪酬层级中。
3. 薪酬层级的管理（1）定期评估：定期对薪酬层级进行评估，根据市场竞争和企业发展情况，适时进行调整，以确保薪酬体系的合理性和灵活性。
（2）薪酬差异的合理性：不同层级之间的薪酬差异应合理，既要体现岗位职责和技能的差异，又要保持内外公平与竞争力。
二、岗位价值评估的方法1. 内部评比法内部评比法是通过对不同岗位的工作内容、技能要求、责任和贡献进行比较，确定岗位的价值等级和薪酬档次。
该方法需要对岗位进行详细的描述和分析，以确保评估结果的准确性和公正性。
2. 外部市场法外部市场法是参考市场上同类岗位的薪酬水平和竞争情况，以确定岗位的相对价值。
通过调研各行业或者相近企业的薪酬结构和水平，可以更好地了解市场情况，为岗位的定级和薪酬决策提供参考。
3. 绩效评估法绩效评估法是将岗位的业绩和贡献作为评估岗位价值的主要依据。
通过对员工的工作表现、实际绩效和成果进行评估，确定岗位所创造的价值，并将其作为薪酬决策的重要依据。
三、小结中小企业薪酬层级体系的设计和岗位价值评估是企业薪酬管理中重要的组成部分。
中小企业薪酬体系设计
口 广 州 张韵君
薪酬 理念通 常不 是很 明确 ， 易 是不 相 同的 ，因此其 比例设 置需 要 容 只要人 力是 资源 ，只要 资源 的 里 ， 引起员工 的迷 惑与不 解 ， 导致各类人 合理分 配 。中小企业 薪酬结构 失衡 ， 价 值需 要用货 币来 表示 ，薪酬 体 系 是 表现 为 弹性 差 ，不 同层次 和不 的设计 和完善 就注 定是 人力 资源 管 才不能够 向企业最需 要的岗位流动 。
略支 持 企业 赢 得 并 保 持竞 争 优 势 ， 理效果 。 其所要 解决 的问题 是 “ 薪酬 管理 制
４薪酬 内部公 平性 不足 。 ． 一个 公
工作 动力 。
６薪酬调整缺 乏有效性 。 ． 很多 中 小企 业薪 酬体 系一旦 确定 ，往 往长 度如何帮 助企 业取胜 ” 对 于大 多数 平 的薪酬 体 系应 该 充分 反映 员工 的 。 中小企 业来说 ，虽 然能 意识 到薪 酬 绩效 ，并 与企业 的考核 紧密 联系 在 时 间没有 调整 ，最终 导致 薪酬 本身 体 系关 系 到高 素 质 人 才 的 吸纳 、 保 起 。为 使薪酬 对 员工激 励水 平最 失 去 了应 有 的激励作 用 ，或者 是等
一
留 、 质提升 与潜 力激发 ， 很少 有 大化 ，员 工应该 了解 组织 是 如何定 到暴 露 出大量 问题后 才 不得不 进行 潜 但 有 但 中小企 业会将 薪酬 作为 其发 展战 略 义 和评估 绩效 的 ，了解 与不 同绩 效 调整 。 的 即使有 某些调整 ， 新 的
实施 的杠杆 。薪酬 体系 设计 与企业 水平 相联 系 的薪酬 水平 。 中小 企业 方 案并没 有在 原来 的基础 上进 一步
中小企业薪酬方案
中小企业薪酬方案简介薪酬方案是企业用来激励和奖励员工的重要工具。
对于中小企业来说，设计一个合理的薪酬方案对于吸引和留住人才、提高员工工作动力非常关键。
本文将介绍中小企业薪酬方案的设计原则和注意事项，帮助中小企业构建一个有效的薪酬体系。
设计原则公平性薪酬方案应该公平、合理地分配员工的薪资。
在设计薪酬方案时，应该考虑员工的工作内容、工作岗位和工作业绩等因素，避免出现薪酬不公平的情况。
同时，应该确保薪酬和员工的工作贡献有一定的关联性，以激励员工更好地完成工作任务。
激励性薪酬方案应该具有一定的激励性，能够促使员工更加努力地工作和提升自己的能力。
可以通过设置绩效奖金、岗位晋升机制等方式来激励员工。
另外，薪酬方案还应该与企业的发展目标和战略相一致，以推动员工与企业同步发展。
灵活性中小企业的薪酬方案应该具有一定的灵活性，能够根据企业的实际情况进行调整和优化。
随着企业的发展和员工的变化，薪酬方案需要及时地进行适应性调整，以满足企业和员工的需求。
设计步骤定义薪酬策略第一步是明确企业的薪酬策略。
薪酬策略应该根据企业的发展阶段、行业特点和竞争情况等因素进行确定。
例如，如果企业处于快速发展阶段，可以采用高激励、高风险的薪酬策略；如果企业处于稳定发展阶段，可以采用稳定、可预测的薪酬策略。
确定薪酬组成第二步是确定薪酬的组成。
薪酬可以由基本工资、绩效奖金、福利待遇等部分组成。
根据岗位和员工的需求，可以灵活地进行组合和调整。
需要注意的是，薪酬组成应该符合当地的劳动法律法规和工会协议，避免违法风险。
设计绩效评估体系第三步是设计绩效评估体系。
绩效评估是确定员工薪酬的重要依据，应该设置合理的评估指标和评估方法。
可以将绩效分为定量和定性绩效，如销售额、工作质量、工作态度等。
同时，还可以参考员工的晋升潜力、培训发展情况等因素，综合评估员工的绩效。
制定薪酬调整机制第四步是制定薪酬调整机制。
薪酬调整应该根据员工绩效和企业发展情况进行合理的调整。
中小企业薪酬体系
中小企业薪酬体系
中小企业薪酬体系是企业用于激励和回报员工劳动的重要手段。
它包括薪资结构、薪资水平、薪酬福利等多个方面，对于企业的员工满意度、绩效管理、人才引进等方面都有着重要的影响。
在制定中小企业薪酬体系时，需要充分考虑企业的实际情况和员工的需求。
首先，要根据企业的经营环境和行业特点制定薪资结构，包括基本工资、绩效工资、津贴等多个方面。
同时，也要考虑到员工的薪资水平，以更合理地调整员工的工资水平。
其次，中小企业薪酬体系还需要考虑到员工的福利待遇，例如提供医疗保险、养老保险、节日福利等。
这些福利待遇可以有效增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和效率。
最后，中小企业薪酬体系的制定还需要考虑到员工的绩效管理。
通过建立科学的考核机制和绩效评估标准，可以更准确地评估员工的工作表现，从而更公平地调整员工的薪酬待遇。
总之，中小企业薪酬体系是企业发展的重要支撑和保障。
只有制定合理的薪酬体系，才能更好地激励员工的积极性和创造力，为企业的发展带来更大的动力和竞争优势。
- 1 -。
中小企业薪酬管理制度
中小企业薪酬管理制度薪酬管理制度第一章总则第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。
第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。
第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。
第二章权责第四条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。
第五条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。
者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。
第十三条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。
成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。
岗位工资级别表岗位基本工资级别一级二级三级四级五级行政办公人员部长2000-2600 2000 2150 2300 2450 2600 代理部长1750-1950副部长1600-2000 1600 1700 1800 1900 2000 代理副部长1350-1550主管(高级专员) 1200-1600 1200 1300 1400 1500 1600 代理主管1050-1150文员专员1000-1200 1000 1050 1100 1150 1200高级文员800-1000 800 850 900 950 1200内勤600-800 600 650 700 750 800注：1、行政办公人员指行政中心、财务中心的所有员工和生产加工厂的行政人员。
2、代理主管、代理副部长、代理部长的工资标准由系统副总审核，最终按董事长审批执行。
第十四条每到晋升月份的薪资调整，由人力资源部统一报行政总监、董事长签批后执行。
第十五条管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。
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如何为中小企业设计薪酬体系
船小好掉头，中小企业没有复杂冗长的报酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。
作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接、更深刻的作用。
毫无疑问，在人才竞争日益激烈的今天，如何利用薪酬以达到最佳的激励效果，从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素质且颇具竞争力的员工队伍，是中小企业需要认真思考的课题。
中小企业的薪酬理念与目标
显而易见，中小企业不可能在薪酬机制上与已形成规模的竞争者相抗衡。
但这并不等于说中小企业没有自己的优势。
从全面性和系统论的角度来分析，设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的报酬计划的成本自然也会“水涨船高”。
而小企业自身所具有的经营灵活、形式多样以及竞争力较弱的特点，使得它的薪酬体系具有以下自身独特的优点：
1、员工参与
在中小企业的薪酬设计中员工参与的可操作性比较高。
权变理论认为员工对薪酬要求因
人而异，即有些人倾向于外在报酬（金钱等），另一些人则偏好内在报酬（成就等），还有一些人既追求外在报酬也重视内在报酬。
因而，采用传统的全体员工统一的报酬模式将不能产生较强的激励作用。
据国外企业的实践证明，中小企业薪酬系统的最佳形式是让员工参与报酬设计过程，即“自助餐式报酬”（也称为弹性报酬）。
在施行“自助餐式报酬”时应注意以下三点：第一，企业可为职工提供和列出一组成本相等的“报酬套餐”以供职工选择，使员工在满足其需求和个人偏好的前提下有最大限度的选择机会。
第二，无论员工怎样选择，企业的成本支出总是相同的，但是对每个员工来说，报酬的心理价值提高了，这就等于企业不花成本而给员工晋级加薪。
第三，让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素，因而有着内在激励的作用。
2.、公平合理
薪酬制度要想有效发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平的基础上。
根据J·S亚当斯的公平理论，“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满足，激发动机。
”因此，
薪酬与绩效挂勾是富有竞争性新酬制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。
有些中小企业的奖金发放较为随意，经常只因管理者的一句话，引起员工心理上的不满与攀比情绪。
在该种情况下，公平原则被完全忽略了，企业内部一些不必要的冲突也会增加成本。
故而，要做到薪酬公平合理，达到对内公平，企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理，做好企业内部的职位评价和职位分析。
职位评价和职位分析是针对职位本身，从职位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对职位的价值进行量化评估。
职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。
3、增加激励力度，收入与技能挂钩
由于经营风险大，中小企业的员工所承担的劳动风险也相应加大，所以员工与企业容易结为命运共同体。
因此，为加强抗风险能力，中小企业适宜建立刺激性的薪酬制度，将员工的收入与企业效益、企业销售收入结合起来。
一种有效的方式是建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。
基于技能的薪资制度改变了管理的导向：在实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，而是最大限度地开掘和利用员工已有的技能。
这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。
中小企业薪酬确定的程序
1、薪资调查
任何企业的人力资源部门都应进行适时的薪资调查，中小企业无法例外。
但若在一个较大的范围内进行详细的薪资调查，这对于中小企业来说成本太高且毫无必要，因此笔者建议采取一些成本较低的信息渠道：
（1）通过招聘类报纸，网站等相关媒体查阅招聘求职广告，从中了解你所想招聘的职位或员工的市场价格。
（2）目前全国很多城市都建立了劳动力市场工资指导价位发布制度，企业可通过劳动保障行政部门的信息发布，了解有关岗位需求和工资信息。
（3）通过参加同业俱乐部或各种协会，实现与同行定期的交流。
（4）对企业内员工需求的调查。
正如前文所述，了解员工的需求是薪酬体系建立的基础。
而且，它的操作方便、快捷、容易达成目标。
2、利用职位评估建立薪酬结构
在薪资调查之后，应根据企业具体情况制定职位说明书，在职位劳动评价四要素（即劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境）的基础上，确定每个职位的特点和价值，然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的点值，然后确定职位工资标准。
3 、建立科学合理的绩效评估体系
评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握 SMART原则。
在该原则中，“S”是明确的（Specific），“M”是可衡量的（Measurable），“A”是可操作的(Attainable)，“R”是相关的（Relevant），“T”是有时限的（Time-defined）。
4、形成薪酬制度、福利制度和长期激励模式
中小企业在员工福利方面拥有特别的创新机会，它应该不囿于大企业的局限，应设计低成本的、在满足基本要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划，同时分派专人来维护。
此外。
该计划的施行应随会计、税收制度的变化而改变。
最佳策略是，在企业起步阶段，福利保持适度简单的水平，随着企业成长而逐步复杂起来。
有弹性的福利计划重在提供一个氛围，不同员工有不同的福利需求。
薪酬政策有一个必然的趋势，那就是随着企业的成长和财务能力的增强，它会朝着市场化水平逐渐得到提高。
而随着企业日益成熟，福利制度也会出现同样的趋势，明智的作法是要时刻注意到企业现金流量、税收及其选择对企业财务的影响。
股权与期权激励已成为企业长期激励的主要模式。
在股权方式上，企业可采取多种形式：限定性股份、奖励股、非限定股、股票增值权。
有些企业主不太愿意转让股权，他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制，而股票增值权和影子股票计划，是在允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下，可以分享企业股票增值的好处。
在这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业的股票。
有些企业主基于节约现金的偏好，他们以股票支付报酬，这也会造成一些实际性的问题，稍不慎重即有可能使他们对企业失控。
至于选择哪种支付报酬的方式，取决于企业的战略，如果企业的目标是想在三、五年之内“全部付出”，则股票是最好的支付方式，也能激励员工努力工作以创造价值，因为他们同时可以获得很大收益。
如果一个企业决定采取利润分享计划，那么面临的问题便是如何实施这一计划。
限制性股票是一种选择，由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年，因而该计划有时又被称为经营者的“金手铐”。
期权是另外一种选择，通常有两种形式：奖励股和非限制股，与利润分享的计划相似，期权也能发挥“金手铐”的作用，一般期权都涉及到转让份额问题，职业经理人可以接受股权，但每年只能实现其中的25%。
如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金返还给企业。
由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。
然而，奖励股也有其劣势：税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定。
而且，奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。
由于上述原因，企业也十分看好非限制股。
非限制股能以市价打折的方式转让，这种股权的接受者可为企业的经理、顾问及普通员工。
非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。
越来越多的中小企业仿效大企业，对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬，从而使他们在税收方面享有减免。
一家规模小但发展很快的企业通过二者结合的方式，可以很好的实現其支付报酬的目的。
总之，利润分享计划允许最大的灵活性，对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权；而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人，可以等待几个月或几年来实现其股权。
这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成一副“金手铐”，而不必强迫他们购买企业股票。