供应链管理 ppt课件
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供应链管理详细介绍PPT(33张)
实施与监控
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链管理概述(PPT 47张)
四、关系管理
现代供应链管理理论提供了提高竞争优 势、降低交易成本的有效途径，这种途 径就是通过协调供应链各成员之间的关 系，加强与合作伙伴的联系，在协调的 合作关系的基础上进行交易，为供应链 的全局最优化而努力，从而有效地降低 供应链整体的交易成本，使供应链各方 的利益获得同步的增加。
五、风险管理
2、可能影响企业职工的稳定
3、不能正确选择将合适的业务外包
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上 问题的存在，同时也是因为没有正确地将合 适业务进行外向资源配置。 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合 作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期 效益。
4、未能选择好合作伙伴
2.5.3业务外包的方式
资源外用(Outsourcing)
合作性竞争
以顾客满意度为目标的服务化管理
对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化， 才能实现供应链企业协调运作的目标。 这是信息流管理的先决条件 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
6、供应链管理对共同价值的依赖性
7、供应链管理是“外源”整合组织
供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过 协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营 效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是 “外源的”，即从公司外部获得的。 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供 应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有 实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应 链并做出适当的应变。
《供应链管理》ppt课件完整版
运输方式选择
根据货物性质、运输距离、 运输时间和成本等因素， 合理选择运输方式。
优化组合策略
通过多式联运、集装箱运 输等方式，实现不同运输 方式的优化组合，提高运 输效率。
配送中心规划与设计
配送中心选址
考虑地理位置、交通条件、客户需求等因素，合理选择配送中心位 置。
配送中心布局
根据业务流程和作业需求，合理规划配送中心内部布局，提高作业 效率。
加强供应链协同
采用先进的库存管理技术和方法
与供应商和客户建立紧密的合作关系，实现 供应链信息的共享和协同计划，降低整体库 存水平。
如采用先进的仓储设备和管理软件，提高库 存管理的效率和准确性。
05
运输与配送管理
运输方式选择及优化组合
01
02
03
运输方式分类
公路、铁路、水路、航空 和管道等五种基本运输方 式的特点及适用范围。
总结回顾与展望未来发展
课程总结回顾
供应链管理基本概念和原理 的掌握
供应链战略规划、设计与优 化的方法
02
01
供应链合作伙伴关系建立与
管理的技巧
03
供应链风险管理及应对措施
04
05
供应链绩效评估与持续改进 的策略
学生自我评价报告分享
对供应链管理理论知 识的掌握程度
对课程内容和教学方 法的建议和意见
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需要的前 提下，对整个供应链（从供货商，制造商， 分销商到消费者）的各个环节进行综合管 理，例如从采购、物料管理、生产、配送、 营销到消费者的整个供应链的货物流、信 息流和资金流，把物流与库存成本降到最 小。
VS
管理原则
供应链管理就是指对整个供应链系统进行 计划、协调、操作、控制和优化的各种活 动和过程，其目标是要将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时 间（Right Time）、按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place），并使总 成本达到最佳化。
供应链管理完整ppt课件
供应链管理完整ppt 课件目录•供应链管理概述•供应链战略规划•采购与供应商管理•库存管理与优化•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链构建与实践•供应链管理挑战与对策01供应链管理概述成熟阶段引入信息技术和智能化手段，实现供应链的可视化、可预测和可优化。
定义供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它涵盖了从供应商到最终客户的整个供应链条上的物流、信息流和资金流的计划、组织、协调和控制。
初级阶段以企业内部物流管理为主，关注库存控制和运输效率。
发展阶段开始关注企业与供应商、客户之间的协同合作，强调供应链的整体优化。
定义与发展历程供应链结构与组成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等节点，形成一个网状结构。
涉及原材料采购、生产、运输、仓储和配送等环节。
包括订单信息、库存信息、生产计划和销售数据等信息的传递和处理。
涉及采购付款、销售收款以及各环节之间的资金结算等。
供应链结构物流信息流资金流管理目标提高客户满意度和服务水平。
降低总成本，提高盈利能力。
优化资源配置，提高运营效率。
建立稳定的供应链合作关系，降低风险。
以客户为中心始终关注客户需求，提高客户满意度。
系统化思维从全局出发，优化整个供应链系统的性能。
信息共享与协同加强供应链各环节之间的信息沟通与协同合作。
持续改进与创新不断寻求改进机会，引入新技术和方法，推动供应链管理的创新发展。
02供应链战略规划确定供应链战略目标明确供应链战略与企业整体战略的关系，设定供应链管理的长期和短期目标。
分析供应链环境评估供应链所处的内外部环境，包括市场需求、竞争态势、政策法规、技术进步等。
识别供应链优势和劣势对企业自身和竞争对手的供应链能力进行深入分析，找出优势和劣势。
03制定供应链协同计划推动供应链上下游企业之间的协同合作，提高供应链的整体效率和响应速度。
01制定供应链战略基于战略分析结果，制定符合企业整体战略的供应链战略，明确供应链管理的发展方向和重点。
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链管理概述ppt课件
应链才能不失销售时机，适应多变的市场需求，实现高利 润、高水平地满足客户需求。所以，创新型产品对应的是 反应性供应链（又称高速供应链或敏捷供应链）。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
供应链ppt课件汇总(完整版)
风险识别与评估方法
风险识别
通过供应链流程图、历史数据分析、专家评估等 方式，识别潜在风险源。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对风险发生的概率和 影响程度进行评估。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行分类，形成 风险矩阵，为后续应对措施制定提供依据。
风险应对措施制定
预防性措施
针对潜在风险，制定预防性措施，如优化供应链结构、加强供应 商管理等。
THANKS
感谢观看
创新驱动与绿色供应链管理
创新是推动绿色供应链管理的重要动力。企业应积极探索新技术、新方法在绿色供应链管 理中的应用，如物联网、大数据、人工智能等，提高绿色供应链管理的智能化和精细化水 平。
合作共赢与绿色供应链协同
企业应加强与供应商、销售商等合作伙伴的沟通与协作，共同推动绿色供应链的实施。通 过建立绿色供应链合作机制、分享环保技术和经验等措施，实现供应链的协同发展和共赢 。
速度快、安全性高的特点。
库存控制策略及实践
ABC分类法
根据库存物品的价值和重要性进行分 类，对不同类别的物品采取不同的管 理策略。
பைடு நூலகம்定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时 ，按规定数量进行订货补充的一种库 存控制方法。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货 补充库存的一种方式。
JIT零库存管理法
绿色供应链的意义
随着全球环境问题的日益严重，绿色供应链已成为企业可持 续发展的重要组成部分。实施绿色供应链有助于企业降低运 营成本、提高品牌形象、增强竞争优势，同时也有助于推动 整个供应链的绿色转型和可持续发展。
绿色采购和生产实践
绿色采购策略
企业在采购过程中应优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，与供应商共同 推动绿色采购的实施。具体措施包括制定绿色采购标准、评估供应商环保绩效 、建立绿色采购数据库等。
供应链管理(全)ppt课件(完整版)
2021年-2022年
005313
2021年-2022年
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2021年-2022年
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2021年-2022年0Leabharlann 53452021年-2022年
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2
麦当劳有一套久经考验的运转机制，其肉鸡、肉牛、 生产的养种殖、鸡牛猪鱼肉饼的加工、以及餐厅桌椅、 厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商。 麦当劳薯条受到格外的监控。1993年主要薯条供应商 辛普劳在北京成立合资公司，年产量在1万吨以上。 美国可诺奈公司负担向中国麦当劳餐厅提供高质量生 菜条的工作，于1995年在北京建立了一生菜条生产厂， 并与昆明合资生产符合要求的生菜。1997年开始了广 州项目。
生产 车间
分销 仓库
客户 仓库
商店
消费者
供应商
供应商 仓库
工厂 仓库
生产 车间
分销 仓库
客户 仓库
商店
消费者
供应商
供应商 仓库
工厂 仓库
生产 车间
分销 仓库
客户 仓库
商店
消费者
物流/服务流信息流
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定单/资金流信息流
总结：供应链的实质
供应链不仅是连接供应商到用户的物料 链、信息链与资金链，而且是一条增值 链，物料在供应链上因加工、包装、运 输等过程而增值，给相关的企业带来收 益。 由于目前的企业往往是多产品的，供应 链实际上是以自身企业为核心的全部增 值过程（或活动）的网络。
序
21世纪的竞争不再是企业与企业之间 的竞争，而是供应链与供应链之间 的竞争。 市场上只有供应链而没有企业。 ——M.Christopher
1
案例 1
麦当劳以各个企业核心竞争力，横向构筑的供应链
麦当劳目前在116个国家和地区开设了25000家餐 厅，在每个国家都是本土化的企业。麦当劳在中国 仅原材料国内采购每年就达到10亿元人民币，所用 的牛原材料，最初有一大部分从中国境外进口， 现 在97%以上在本地采购；中国麦当劳的供应商所生产 的食品半成品还出口亚太地区，每年在中国购买的 玩具达13亿个，一部分还出口到世界其他麦当劳市 场。
18
四、供应链的类型
按不同的划分标准，可以将供应链作如下 4种分类：
1、稳定的供应链和动态的供应链
19
4
案例 2
供应链中断， 爱立信挥泪断腕 2001年1月，著名的爱立信公司宣布退出 手机市场，准备把所有的手机包给另一家国际 公司。 2000年3月，美国新墨西哥州阿尔伯克基 一家半导体工厂被雷电击中起火，大火虽然只 持续了10分钟， 但是却造成了爱立信移动电 话的核心芯片生产的停止。
5
供应链的突然中断，使爱立信的一种重要新产品 缺少700万个芯片，一下子造成至少4亿美元的损 失。同时将多年辛辛苦苦开拓的市场，也一下子 丢失。7月份，公司第一次公布火灾损失时，股票 仅仅在几个小时就下跌了70%，尔后一个时期继续 下滑。2000年，爱立信的市场占有率从12%下降到 9%，全年的经营亏损达到1.563亿美元。
7
营销过程中的需求变异放大现象被通俗地
称为“牛鞭效应”。 (指供应链上的信息流从
最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法
有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐
放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。)
8
10.1 什么是供应链？
一、为什么需要供应链？
ห้องสมุดไป่ตู้
全球资源整合 市场竞争加剧 企业：专业化和核心竞争能力
6
一组企业经营管理数据
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库 房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提 到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经 过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产 品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大——牛鞭 效应
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美国福喜公司与麦当劳有了40多年的亲密合作，1991年在河 北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送服务。 麦当劳专用面包则由美国怡斯宝特在北京和上海的公司提供， 该公司平均日产24万个汉堡包。 广州味可美食品公司由麦当劳美国供应商独家投资、1996年 营运，专门为中国麦当劳提供西式调味料、酱料和雪糕顶料 等。 中国麦当劳的两款特色食品——冷冻苹果和菠萝派则由美国 百麦公司和中国北京南郊农场的合资企业生产。95%的原料在 中国采购、一小部分调味品从外国进口。
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三、供应链的特点
供应链的特点可以从以下5个方面体现出来：
协调性：有多个合作者，参与者围绕共同的目 标，协调运作，紧密配合，局部服从全局； 复杂性：供应链由多个、多行业甚至多国家的 企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模 式更为复杂；
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动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的 变化或者消费需求的变化，供应链的组成在不 断变化，这使供应链具有明显的动态性； 面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信 息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源 ； 交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供 应链，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调的难度。
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供应链产生的背景：
经济全球化 社会信息化 知识创新
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二、供应链的概念
Supply Chain 美国供应链协会（ Supply Chain Council， SCC）对供应链的概念给出了权威性的解释： ——供应链，目前国际上广泛使用的一个术语， 它囊括了涉及生产与交付最终产品服务的一切 努力，从供应商的供应商到客户的客户。
供应链是生产及流通过程中，涉及将产 品或服务提供给最终用户活动的上游与 下游企业所形成的网链结构。
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供应链的网链结构模型 之一：
供应商的供应商 用户的用户
供应商 供 应 源 核心企业
用户 需 求 源
物料流
信息流
资金流 图：供应链结构
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供应链的网链结构模型 之二：
供应商
供应商 仓库
工厂 仓库
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我国学者马士华将供应链定义为：
——供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，到制成中间产品以及最终产品，最 后由销售网络把产品送到消费者手中的、 将供应商、制造商、分销商、零售商直至 最终用户连成一个整体的功能网链结构模 式。
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《国家标准· 物流术语》中的界定
麦当劳有一套久经考验的运转机制，其肉鸡、肉牛、 生产的养种殖、鸡牛猪鱼肉饼的加工、以及餐厅桌椅、 厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商。 麦当劳薯条受到格外的监控。1993年主要薯条供应商 辛普劳在北京成立合资公司，年产量在1万吨以上。 美国可诺奈公司负担向中国麦当劳餐厅提供高质量生 菜条的工作，于1995年在北京建立了一生菜条生产厂， 并与昆明合资生产符合要求的生菜。1997年开始了广 州项目。
生产 车间
分销 仓库
客户 仓库
商店
消费者
供应商
供应商 仓库
工厂 仓库
生产 车间
分销 仓库
客户 仓库
商店
消费者
供应商
供应商 仓库
工厂 仓库
生产 车间
分销 仓库
客户 仓库
商店
消费者
物流/服务流信息流
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定单/资金流信息流
总结：供应链的实质
供应链不仅是连接供应商到用户的物料 链、信息链与资金链，而且是一条增值 链，物料在供应链上因加工、包装、运 输等过程而增值，给相关的企业带来收 益。 由于目前的企业往往是多产品的，供应 链实际上是以自身企业为核心的全部增 值过程（或活动）的网络。
序
21世纪的竞争不再是企业与企业之间 的竞争，而是供应链与供应链之间 的竞争。 市场上只有供应链而没有企业。 ——M.Christopher
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案例 1
麦当劳以各个企业核心竞争力，横向构筑的供应链
麦当劳目前在116个国家和地区开设了25000家餐 厅，在每个国家都是本土化的企业。麦当劳在中国 仅原材料国内采购每年就达到10亿元人民币，所用 的牛原材料，最初有一大部分从中国境外进口， 现 在97%以上在本地采购；中国麦当劳的供应商所生产 的食品半成品还出口亚太地区，每年在中国购买的 玩具达13亿个，一部分还出口到世界其他麦当劳市 场。
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四、供应链的类型
按不同的划分标准，可以将供应链作如下 4种分类：
1、稳定的供应链和动态的供应链
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案例 2
供应链中断， 爱立信挥泪断腕 2001年1月，著名的爱立信公司宣布退出 手机市场，准备把所有的手机包给另一家国际 公司。 2000年3月，美国新墨西哥州阿尔伯克基 一家半导体工厂被雷电击中起火，大火虽然只 持续了10分钟， 但是却造成了爱立信移动电 话的核心芯片生产的停止。
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供应链的突然中断，使爱立信的一种重要新产品 缺少700万个芯片，一下子造成至少4亿美元的损 失。同时将多年辛辛苦苦开拓的市场，也一下子 丢失。7月份，公司第一次公布火灾损失时，股票 仅仅在几个小时就下跌了70%，尔后一个时期继续 下滑。2000年，爱立信的市场占有率从12%下降到 9%，全年的经营亏损达到1.563亿美元。
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营销过程中的需求变异放大现象被通俗地
称为“牛鞭效应”。 (指供应链上的信息流从
最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法
有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐
放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。)
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10.1 什么是供应链？
一、为什么需要供应链？
ห้องสมุดไป่ตู้
全球资源整合 市场竞争加剧 企业：专业化和核心竞争能力
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一组企业经营管理数据
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库 房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提 到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经 过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产 品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大——牛鞭 效应
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美国福喜公司与麦当劳有了40多年的亲密合作，1991年在河 北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送服务。 麦当劳专用面包则由美国怡斯宝特在北京和上海的公司提供， 该公司平均日产24万个汉堡包。 广州味可美食品公司由麦当劳美国供应商独家投资、1996年 营运，专门为中国麦当劳提供西式调味料、酱料和雪糕顶料 等。 中国麦当劳的两款特色食品——冷冻苹果和菠萝派则由美国 百麦公司和中国北京南郊农场的合资企业生产。95%的原料在 中国采购、一小部分调味品从外国进口。
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三、供应链的特点
供应链的特点可以从以下5个方面体现出来：
协调性：有多个合作者，参与者围绕共同的目 标，协调运作，紧密配合，局部服从全局； 复杂性：供应链由多个、多行业甚至多国家的 企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模 式更为复杂；
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动态性：由于企业战略的调整，企业竞争力的 变化或者消费需求的变化，供应链的组成在不 断变化，这使供应链具有明显的动态性； 面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信 息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源 ； 交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供 应链，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调的难度。
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供应链产生的背景：
经济全球化 社会信息化 知识创新
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二、供应链的概念
Supply Chain 美国供应链协会（ Supply Chain Council， SCC）对供应链的概念给出了权威性的解释： ——供应链，目前国际上广泛使用的一个术语， 它囊括了涉及生产与交付最终产品服务的一切 努力，从供应商的供应商到客户的客户。
供应链是生产及流通过程中，涉及将产 品或服务提供给最终用户活动的上游与 下游企业所形成的网链结构。
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供应链的网链结构模型 之一：
供应商的供应商 用户的用户
供应商 供 应 源 核心企业
用户 需 求 源
物料流
信息流
资金流 图：供应链结构
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供应链的网链结构模型 之二：
供应商
供应商 仓库
工厂 仓库
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我国学者马士华将供应链定义为：
——供应链是围绕核心企业，通过对信息 流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，到制成中间产品以及最终产品，最 后由销售网络把产品送到消费者手中的、 将供应商、制造商、分销商、零售商直至 最终用户连成一个整体的功能网链结构模 式。
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《国家标准· 物流术语》中的界定