第三章 全球化与管理 2 (1)

“全球一体化压力”和“本地化反应压力” 维度下全球化经营组织模式
高
全 球 一 体 化 的 压
全球组织模式(global organization model)： 将全球视为单一的市场，公 司总部统一经营 跨国组织模式 (transnational organization model)：专 业化工厂符合本地反应的要 求，通过复杂的协调机制进 行全球一体化 多国组织模式 (multinational organization model)：设 在多个国家的子公司作为独 立的业务单位来运营
第三章
第一节 第二节 第三节
全球化与管理
全球化内涵 全球化与管理者 全球化与管理职能
第一节 全球化内涵
全球化既是一个事实，又是一个过程
事实：反映的是世界各国及各国人员之间比以 往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程 度越来越高 过程：既是技术发展又是人类发展的过程，反 映了全球化背后的两股最根本的推动力
给人的特点是乐观自信 值得信赖的 可以计划、组织、协调和控制许多下属的工作 依据事情的是非曲直来采取行动 可以确定解决方案，使得兴趣不同甚至相反的员工们感到满意 通过打消下属的顾虑和给下属适当的建议，使得下属充满勇气、 自信和希望 精明，学习和理解事情比较容易 果断地进行决策 知识渊博，对信息有感知力 能够有效地进行谈判，在互利的基础上与别人做交易 预测将来可能发生的事件 提前进行预测和准备 激发下属将自己的努力建立在责任和自我牺牲的基础上 与下属经常进行沟通 对自己和下属的绩效精益求精 通过对下属展示自己对他们的信任，来使下属也充满自信 说话和行为诚实 全心投入，精力充沛，热心和主动的 可以对下属的工作进行整合和管理 能够引导团队成员一起进行工作 动员和激励下属 值得信赖的，人们相信他/她会履行承诺
全球化的任务环境
供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场及工会
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全球化管理的环境因素
全球化管理的环境因素
一般环境
任务环境
政 治 与 法 律 环 境
经 济 和 技 术 环 境
文 化 环 境
供 应 商
销 售 商
顾 客
竞 争 对 手
劳 动 力 市 场 及 工 会
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全球化的一般环境
1、政治与法律环境
国家政治体制 政治的稳定性 政府对外来经营者的态度 法律环境
2、经济和技术环境
经济体制和经济政策 经济发展水平及其发展潜力 市场规模及其准入程度 科技发展水平 社会基础设施
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全球化的一般环境
3、文化环境 文化因素，是指企业所在的国家或地区中 人们的处事态度、价值取向、道德行为准 则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因 素
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国家/地区层面全球化内涵
在国家或地区层面上，全球化是指一个国 家或地区的经济与世界其他领域之间的联 系程度 衡量某个国家或地区的全球经济一体化的 一些关键性指标
进出口额占GDP的比例 国外直接投资 有价证券的进出流动额
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国家/地区层面全球化内涵
中国 1990 国际贸易占 GDP 的百分 比 35.3 2000 45.1 2.6 13.8 34.9 407.2 2007 74.1 4.7 46.6 835.2 2.4 印度 1990 2000 16.4 0.6 28.0 1.7 8.1 35.9 2007 45.0 2.0 22.8 229.5 0.04 俄罗斯 1990 2000 67.8 4.7 9.3 27.1 2007 52.2 3 36.1 524.8
第二节 全球化与管理者
作为一名全球化管理者，既需要理 解全球化管理的环境，又需要理解与 掌握一些全球化管理所必须的关键能 力 环境因素：一般环境和任务环境 关键能力：国际商务知识、文化 适应能力、换位思考能力和创新能 力
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一、全球化管理的环境因素
全球化的一般环境
政治与法律环境 经济和技术环境 文化环境
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世界层面全球化内涵
一些数据：
2000-2007年间，跨国商品贸易年均增长率为 5.5%， 跨国商业服务年均增长率为12% 2000到2007年，国外直接投资(FDI)从13981.8亿 美元增加到18333.2亿美元，增加近5000亿美元， 分别占当年全世界GDP的4.4%和3.4% 从2000到2006年，全世界的出国旅游人数从7.6亿 上升到10.3亿，出国旅游人数占当年全球总人口 数从11.3%上升为13.0% 1990年，超过10亿美元的跨国企业并购发生48起， 并购额达837亿美元，占世界并购总额的41.7%， 2000年这些数据分别上升为207起，9990亿美元和 74.0%，2007年这些数据分别为300起，11610亿美 元和70.9%
国际组织模式 (international organization model)：利 用现有能力向国际市场拓展
力 低
低
高
当地反应化的压力
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全球化进入模式
从以上模型中可以看出有四种可供选择的 全球化组织模式：
国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独 立的业务单位来运营 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司 总部统一经营 跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要 求，通过复杂的协调机制进行全球一体化
四、全球化经营的管理控制
一个管理控制系统必须从母公司和分公司两 角度来考察 管理控制系统的制定逻辑 全球化企业必须通过分公司的战略实施而 服务于协调总部确定的价值创造过程 管理控制系统必须帮助分公司适应其当地 环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会 与潜力 管理控制系统的设计
分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决 政治风险、经济风险和文化差异
文化因素与政治因素不同，政治因素一般 带有强制性，而文化因素则带有习惯性
文化环境包括的内容非常广泛，如宗教、 语言、教育体制等等。
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全球化的任务环境
供应商——全球化采购和全球化外包 销售商——全球化给企业带来更为丰 富的销售商选择机会 顾客——标准化/差异化的产品 竞争对手——国际市场竞争加剧 劳动力市场及工会
文化适应能力 1、以文化中立的方法来评价他人的工作 2、在多文化的环境中选择和培养人们 3、鼓励相互不了解或者有不同的文化背景的人进行知识共享 4、能够有效激励跨文化的团队 5、调整管理方式适应不同的文化期望
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全球化管理者的关键能力
视角转换能力 1、良好地倾听 2、当试图进行改变时考虑他人关注的问题 3、能够通过他人的眼光看待环境 4、意识到自己观点的局限性 创新能力 1、形成能够创造新的不同的解决问题的联盟和概念 2、在必要时，能够摆脱经常性的思考和行为方式 3、尝试新方法 4、有创新精神，能够抓住机会 5、形成新的想法 6、提出有说服力的概念或观点
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三、全球化经营的领导风格
由领导学家罗伯特· 豪斯(Robert House)领 导的来自全球60个国家的170位研究人员 参与的GLOBE项目研究发现了22个通用的 领导特性，这些特性被普遍地认为是杰出 的领导风格；同时也发现了8个通用特性， 这些特性被普遍地认为是糟糕的领导风格
22个通用领导风格：见下页 8个糟糕领导风格：无情 (ruthless)、不合群 (asocial)、易怒 (irritable)、孤独者 (loner)、自我中心egocentric)、含糊 (nonexplicit)、不合作 (noncooperative)、 独裁(dictatorial)
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全球化经营模式
组织特征 多国型公司 全球型公司 国际型公司 跨国型公司
核心能力的来源 细分，相互依存， 资产和能力配置 分散，各国自足 集中，全球规模 集中，其它的分 专业化 散 寻找和利用各地 贯彻母公司的战 调整并利用母公 各子公司对全球 机会 略 司的能力 经营的贡献不同
海外业务的角色
中央开发知识并 知识的开发和扩 各单位自己开发 中央开发并拥有 世界范围地开发 将其转移到海外 散 和保有知识 知识 和分享知识 各单位
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全球化管理者的关键能力
培养全球化管理能力的方法 从经历中学习 从工作任务中学习
从关系中学习
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第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式
企业应该在外部环境评估和内部条件分析基础上， 首先考虑如何进行国际经营
国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安 排和国际直接投资 企业可以根据所进入国或地区的环境，以及企业 自身的发展阶段，选择恰当的进入方式
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二、全球化管理者的关键能力
创造性领导力中心研究认为，为了成为有 效的全球化管理者，其必须具备四种关键 能力： 国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力
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全球化管理者的关键能力
国际商务知识 1、为了新产品和服务的发展，建立创造性的公司文化，来平衡独特的、以文化为基础 的知识和消息 2、有效地进行跨文化谈判 3、在一个给定的地方对于如何能够成功地开展业务能够给出精确的选择 4、在多个国家中知道大众的行为规则框架 5、识别和管理文化对于市场和商业运作的影响 6、理解文化是如何影响人们表达不同意见的方法 7、将文化差异看作是组织动力的源泉 8、整合当地和全球信息来制定不同地点的决策 9、即使有飞行时差或者需要通过翻译，在不同的商业环境中也能够有效地进行谈判
可以从不同层面来定义和理解全球化
百度文库世界、国家或地区、产业、公司，甚至是公 司内的某一部门或某一业务
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世界层面上的全球化内涵
在世界层面上，全球化是指国家之间日益 增长的经济相互依赖性，反映在商品、服 务、资本和信息等方面不断增长的跨国流 通上 具体表现：
跨国服务贸易增长迅速 国外直接投资（FDI）发展迅猛 同国旅游人数快速增加 跨国并购进程加快
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1. 积极性 2. 可靠的 3. 具有管理技巧 4. 公正 5. 双赢的问题解决者 6. 鼓励 7. 聪明 8. 果断 9. 见多识广 10. 有效的谈判者 11. 远见 12. 未雨绸缪 13. 动机激发者 14. 善于沟通 15. 精益求精 16. 信心建造者 17. 诚实 18. 充满活力 19. 协调者 20. 团队建造者 21. 激励下属 22. 可信赖的
全球化经营的进入方式
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二、全球化经营的组织模式
在选择目标市场和东道国市场的进入方式 后，管理者就需要在战略目标的指引下， 管理和组织分布在世界各地的子公司和代 理机构 这就需要企业在全球一体化压力和当地化 反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式 全球一体化的压力
当地化反应的压力
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全球化进入模式
国际旅游支出与收入占 GDP的百分比
外汇储备占 GDP 的百分 比 国外直接投资 (FDI: 亿 美元) 国外直接投资的总股份 (FDI stock) 占 GDP 的百 分比
5.4
17.9
10.0
0.5
3.8
6.5
0.0
12.4
25.1
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产业层面全球化内涵
在产业层面上，全球化是指某一产业在全 球范围内的扩张和活动，以及在全球国家 或地区间相互依赖的程度 全球化产业的市场往往由若干个全球化公 司所主导 衡量产业全球化的关键指标通常包括：
分公司的管理控制系统还必须反映分公司 的战略
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该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分 比 该产业跨国投资额在该产业实现的投资总额中 所占的百分比等
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企业层面全球化内涵
在公司层面上，全球化是指公司 在各国或地区的收入分布和资产 扩展的程度，以及与各国或地区 的资本、商品和信息的跨国/地 区交流程度
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全球化的概念
• 全球化是将全球视为单一的市场，同时也 将全球视为单一的工厂。因此，全球化企 业从世界各地获取资源和投入，包括原材 料、零部件、设备、人才等。同时也将企 业的产品销售到全世界。全球化战略布局 的意义是将企业的独特能力与竞争优势从 单一本地市场扩展至全球市场。