第三章 全球化与管理 2 (1)
周三多《管理学》章节题库(全球化与管理)【圣才出品】
第三章全球化与管理一、简答题1．可供企业选择的全球战略模式有哪几种？[北邮2013年研]答：（1）多国组织模式①特点a．对资产与责任都实行分权联盟。
b．在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想。
c．将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。
②优点：允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
③缺点：较高的制造成本和重复工作。
（2）国际组织模式①特点：它是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
在国际组织模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。
②缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由，使它们能够根据当地的情况作出反应。
此外，它通常不能以规模经济实现低成本。
（3）全球组织模式①特点：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
②缺点：需要做大量的协调工作，且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
（4）跨国组织模式①特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。
②优点：子公司之间为了互利，相互转让技术和知识。
同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球集成的生产体系。
③缺点：需要子公司之间的大量和广泛的沟通。
2．全球化经营的任务环境的具体内容有哪些？[宁夏大学2018年研]答：全球化的任务环境的具体内容包括：（1）供应商。
全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行。
全球化采购和外包不仅能够降低成本，而且能够提高产品质量。
但是，全球化采购和外包也带来一些挑战，如复杂的质量控制、物流成本、供应时滞风险等。
因此，全球化供应商和外包商的选择、控制与管理非常重要。
（2）销售商。
全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会。
企业既可以利用境内外的传统销售商，又可以利用网络来营销自己的产品和服务。
3第三章 全球化与管理
（中美师生关系）
• 因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作 当中提供学习的机会，使他们不断进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当中有意识 地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。
（2）不确定性的避免
•在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，
（5）社会基础设施（商业基础设施：信息通讯、物流仓储、交易技术）
第二节 全球化与管理者
•一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境 3、文化环境：文化差异的5个维度（详见下页） （1）权利距离 （2）不确定性的避免 （3）个人主义或集体主义 （4）男性化 （5）长期导向
（1）权利距离
• 权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，在企业当中可以理解为员 工和管理者之间的社会距离。 •例如： 美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上 级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于 学习、实现个人价值。 中国相对而言，是权力距离较大的国家，社会中通常存在许多不同的权力阶层，人们习惯于 此并且乐于接受这种权力上的距离，这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员 工在企业中不断地学习和进步。
•第一节 全球化的内涵 •第二节 全球化与管理者
•第三节 全球化与管理职能
第一节 全球化的内涵 引言：鸟叔的魔力
2012年10月23日，联合国秘书长潘基文在联合国总部曼哈顿的办公室里接见 了朴载相，两人欢乐畅谈并齐跳了骑马舞。 2012年11月7日，现身在牛津大学联合演讲会场中面向300多名学生用英语进 行了一场演讲，也成为第一个在牛津大学演讲的韩国歌手。 2012年12月11日，朴载相受邀出席美国白宫圣诞晚会，并做了压轴表演，奥 巴马等出席。 2013年5月9日，他登上美国哈佛大学的讲台，为学生们进行了演讲。
第三章全球化与管理
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第三章全球化与管理习题一、填充题1.我们生活在一个日益全球化的世界里。
2.全球化既是一个事实又是一个过程。
3.在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商务、服务、资本、和信息等方面不断增长的跨国流通上。
4.衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占gDp的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
5.那些只局限于一国或地区范围内的业务正在逐步的减少，如今的管理者都必须要具有全球化视角。
6.管理者需要理解和掌握一些全球化所必须的关键能力有国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力7.在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济、混合型经济。
8.文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则和教育程度等构成的环境因素。
9.文化因素于与政治因素不同，政治因素一般都带有强制性，而文化因素则带有习惯性。
10.霍夫斯泰德把文化因素分为权力距离、不确定性避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向等几大因素。
11.一个地区或国家的全球化程度依赖于该国或地区的经济发展水平、开放程度、关税保护政策、习俗、惯例等。
12.为了成为有效的全球化管理者，必须具备四种关键知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力13.企业应该在外部环境评估和内部条件分析的基础上，首先考虑如何进行国际经营。
14.国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排、国际直接投资。
15间接出口是一种与目标市场联系较松的进入方式，一般也是国际化经营的初级阶段。
16直接出口是出口阶段的高级形式。
全球化与管理
衡量市场的准人程度则要看东道国的贸易和关税 政策、对国外企业销售的政策等
(4)科技发展水平
(5)社会基础设施
基础设施
一个国家的基础设施主要是指该国的能源、原材 料供应，交通运输设施，通讯设施和文化教育、 卫生保健、商业、娱乐、饮食等设施。 基础设施状况的好坏直接影响企业在这个国家的 经营活动。从运输条件来说，运输方式和运费等 会影响到企业在该国的厂址选择和营销策略等。 从通讯设施来看，其现代化程度直接影响企业在 当地以及与其他国家和地区的信息传递。此外， 商业基础设施（如银行、保险公司、咨询公司、 广告公司、大众传媒等）条件越发达，企业的经 营活动就越便利，反之企业就会处处受阻。
二、全球化经营的组织模式 （一）全球化的压力 （二）当地化的压力 （三）全球化组织模式的选择
三、全球化经营的领导风格
总
结：
国际化经营的动机
(一)利用优势能力 所有权优势：专利权、商标权等无形财产
内部化优势：企业内部市场
区位优势： 生产地点不同
(二)为了占领日益增长的世界商品和服务 市场 海尔集团
(三)获取关键性战略资源 直接投资
(四)抵御和分散风险 (五)对竞争对手进行反击
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第二节 全球化与管理者
日本的外资政策与外国直接投资
战后初期，日本政府对外国直接投资采取了严格限 制措施，阻止了外国资本的进入。 进入20世纪50年代以后，日本政府虽然对外来投资 的政策有所松动，但是其目的只是想利用外国资本 和技术发展本国经济。因此，在对外来投资的审核 过程中，特别强调它们对日本自给自足和国际收支 改善的贡献。由于受各种审核制度约束和东西方文 化隔阂的影响，外国（主要是美国）企业也愿意在 许可贸易的基础上向日本提供技术。
周三多管理学 第三章 全球化与管理
周三多管理学第三章全球化与管理一、全球化内涵（一）世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
（二）国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括:进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
（三）产业层面上的全球化内涵：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
衡量产业全球化的关键指标包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。
测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。
（四）企业层面上的全球化内涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度二、国际化经营中的环境全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。
管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响全球化管理的环境因素：（一）全球化的一般环境1、政治与法律环境（1）国家政治体制：指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。
（2）政治的稳定性：东道国证据的稳定性以及社会的安定状况（3）政府对外来经营者的态度：通常反映在政府对外资政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性（4）法律环境：本国和东道国颁布的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易法规等。
2、经济和技术环境。
经济体制包括三种类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
《管理学》第三章全球化与管理
《管理学》第三章全球化与管理第三章全球化与管理1．什么是国际化经营?国际化经营经历了哪些发展阶段 ?答：国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化。
从历史发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)初始发展阶段：从 19 世纪至第二次世界大战之前。
当时企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。
(2)高速发展阶段：第二次世界大战以后到 20 世纪 80 年代。
随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。
对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。
在这一阶段里，虽然发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。
(3)全球竞争阶段： 20 世纪 80 年代，尤其是 90 年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术革命和各国市场日趋开放，国家间、企业问的竞争日益激烈。
跨国公司已经成为当今国际化经营活动中最主要的载体。
利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。
从企业发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)出口阶段。
出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。
一般来说，企业的出口活动开始是偶尔的，然后才是主动和大规模的。
如卡乌斯基尔就曾指出，企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。
周三多《管理学》第4版课后习题(全球化与管理)【圣才出品】
周三多《管理学》第4版课后习题第三章全球化与管理1．请从不同层面解释全球化的内涵。
答：全球化既是一个事实，又是一个过程。
全球化是一事实，是指其反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来越高；全球化是一过程，是指其既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力。
可以从以下几个层面理解全球化的内涵：（1）世界层面上的全球化内涵在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
（2）国家或地区层面上的全球化内涵在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
（3）产业层面上的全球化内涵在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。
（4）企业层面上的全球化内涵在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
2．全球化经营的一般环境的具体内容有哪些？答：全球化的一般环境：（1）政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度还在不断地变化。
全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。
①国家政治体制。
指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。
②政治的稳定性。
指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。
如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变。
③政府对外来经营者的态度。
这通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。
管理学第3章全球化与管理
第二节 全球化与管理者
全球化管理的环境因素 （一）全球化的一般环境 1、政治与法律环境
国家政治体制 政治的稳定性 政府对外来经营者的态度 本国与东道国之间的政治和经济联系 法律环境
2、经济和技术环境 经济体制和经济政策 经济发展水平及其发展潜力 市场规模及其准入程度 科技发展水平 社会基础设施
3、文化环境 霍夫斯泰德（Hofstete）提出了现今被广泛接 受的文化环境的指标： 权力距离(power distance) 不确定性的避免(uncertainty avoidance) 个人主义(individualism)或集体主义 (collectivism) 男性化(masculinity)或女性化(feminity)
狭义的外汇是指以外币表示的可以进行国际间结算的支付手段 ，包括以外币表示的银行汇票、支票、银行存款等。
将进入流通领域的货币（通货）可以区分本位币 和辅币。本位币是按照国家规定的货币单位所铸成的 铸币，亦称主币。辅币是主币以下的小额通货，供日 常零星交易用。
国家规定本位币具有无限法偿能力。
偿付能力又叫法偿能力，指货币所具有的法定 支付能力。分为有限法偿和无限法偿两种情况 。
（二）全球化的任务环境
供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场及工会
全球化管理者的关键能力
国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力
麦睿博
ROBERT A. MCDONALD 宝洁公司总裁兼首席执行官
第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式决策
直接投资阶段 非股权安排阶段
所谓的无限法偿也就是有无限的法定支付能力 ，不论支付的数额大小，不论属于何种性质的 支付，即不论是购买商品、支付服务、结清债 务、缴纳税款等，收款人都不得拒绝接收。一 般来说，本位币都具有无限法偿能力，而辅币 则可能是有限法偿的。
管理学-第三章-全球化管理
一、世界层面上的全球化内涵
在世界层面上，全球化是指国家之间日益增
长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、 资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。 具体表现： 跨国服务贸易增长迅速 国外直接投资（FDI）发展迅猛 跨国旅游人数快速增加 跨国并购进程加快
一些数据：
2000-2007年间，跨国商品贸易年均增长率为5.5%，跨 国商业服务年均增长率为12%。 2000到2007年，国外直接投资(FDI)从13981.8亿美元增 加到18333.2亿美元，增加近5000亿美元，分别占当年 全世界GDP的4.4%和3.4%。
汽车及部件 电气、电子 石油 制药
35.8 47.4 47.3 66.1
42.3 49.3 50.3 63.1
59.7 50.5 70.8 61.8
62.1 76.2 60.5 81.9
63.4 74.1 55.8 80.1
电信
全部
46.2
51.1
46.3
51.5
45.4
58.9
71.6
69.5
73.9
波音的理念：这些供应商都是世界上生产这些零
部件最好的企业，同他们做生意能够帮助波音生 产出高质量的飞机。
2、销售商——全球化给企业带来更为丰富的销售
商选择机会。
截止2009年5月底，国内的家电零售商国美、苏宁在国内 拥有连锁商店分别超过1300家和850家，并向海外扩张。 同时，国美和苏宁还开设了网上商城。
长期导 向 118 61
29 25 31 23 80 75 31 65
4、自然地理环境
一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自 然资源、地理位置、地形、气候等因素。 自然资源主要指的是资源的分布、质量及可使用性，如 石油、矿藏等，资源是引发国际直接投资的驱动因素。 地理环境位置是指自然地形，平原和山区的投资不同， 靠江靠海与内陆也不相似。 气候则是指气温、湿度和雨量等。 各国的自然地理环境以及对自然地理环境的利用程度和 利用效率有着很大的差异，对企业的国际化经营有着很大的 影响，主要表现在产品战略和营销体系的建立上。
管理学 第三章全球化管理
第三章全球化管理2016/1/14 14:05:00试从适用条件、特点。
优缺点等方面比较不同的全球战略。
（1）国际模式：国际模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。
子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。
国际模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使他们能够根据当地的情况作出反应。
此外，它通常不能以规模经济实现低成本。
（2）多国模式：与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。
在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位具备这样的自主性，每一个子公司能够按照当地客户的品味和喜好，以及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构，对产品和策略进行“量体裁衣”。
多国模式的优点是允许子公司根据当地的市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
多国模式的主要缺点是较高的制造和重复工作。
尽管多国模式中核心技术也由母公司向个东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。
而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
（3）全球模式：全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。
采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。
这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。
使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
周三多《管理学》第4版章节题库(全球化与管理)【圣才出品】
（2）管理在无形中慢慢的改变和影响着环境。管理并不是单纯消极地被动适应环境，
而是在一定的条件下，能动地改变和影响着环境。
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②内部环境是指组织内部的资源拥有和利用情况。任何组织的活动都需要利用一定的资
源，然而，在特定时期，组织能够利用的资源是Hale Waihona Puke 限的。要充分地、有效地利用资源，以给
组织带来最大的经济效益，就必须实施有效的管理，这是管理工作的出发点和最终目的。
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【解析】企业国际化经营的历程是：①开展进口业务；②追求低成本而在国外开设生产
企业；③在国外直接投资；④在销售市场建立经营基地；⑤全球化经营。
7．企业为了创造价值，通常将其在母国所开发出的具有差别化的产品转移到国外市场， 这属于（ ）。
A．多国本土化战略 B．全球化战略 C．国际战略 D．跨国战略 【答案】C 【解析】国际战略是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略形式。在 国际战略下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心 能力倾向于集中在母公司。
【解析】采用全球化战略的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化
的产品向全球市场销售。
二、简答题 1．简述管理与环境的关系。[北京工商大学 2006 年研] 答：管理是指在特定的环境下，一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控 制等职能来协调他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现目标的活动过程。环境是指存 在于组织外部，影响组织生存和发展的自然、经济、社会、技术等各种因素和条件的总和。 任何组织都不能离开外部客观环境和条件而独立存在，所以，环境就是组织的生存空间。管 理与环境的关系表述如下： （1）管理工作是在一定的环境条件下展开的。在当代，由于全球化的影响，组织赖以 生存的外部环境越来越趋于多变、剧变，因此管理者必须重视对环境因素的了解和认识。现 代管理一般将组织的环境分为外部环境和内部环境。 ①外部环境是企业生存的土壤，它既为活动提供条件，同时也对组织活动起制约作用。 外部环境包括自然环境、政治环境、社会环境、经济环境、技术环境等。企业的管理首先是 基于外部环境之上的。企业经营所需要的各种资源需要在外部市场上取得，企业转换各种资 源生产出来的产品和劳务也需要在外部环境中去实现。外部环境的种种变化会给组织带来两 种不同程度的影响：一是为组织的生存发展提供新的机会，比如某种新资源的利用可以帮助 企业开发新的产品；另一种可能是环境变化过程中为组织生存提供某种威胁，比如技术条件 或消费者偏好的变化可能使企业的产品不再受欢迎，组织要想生存，并不断发展，就必须及 时采取措施，变更管理政策等。管理者一定要了解市场状况与市场需求，才能做出正确的战
全球化管理
低
低 当地反应化的压力
高
9
第三章 全球化管理
沈阳体育学院管理系
第三章 全球化管理
第一节 第二节 第三节 国际化经营的内涵、 国际化经营的内涵、特征与动机 国际化经营中的环境 国际化经营的竞争战略
2
第一节国际化经营的内涵、 第一节国际化经营的内涵、特 征与动机
一、国际化经营的内涵
– 如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即 如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界， 进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的 进行商品、劳务、资本、 跨国传递和转化， 跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化 经营 – 国际化经营的发展阶段
– – – – 国际模式 多国模式 全球模式 跨国模式
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全 球 一 体 化 的 压 力
高
全球模式： 将全球视 跨国模式 ： 专业化工 全球模式 ： 跨国模式： 为单一的市场， 公司 厂符合本地反应的要 为单一的市场 ， 总部集中统一经营 求 ， 通过复杂的协调 机制进行全球一体化 国际模式： 多国模式： 国际模式 ： 利用现有 多国模式 ： 设在多个 能力向国际市场拓展 国家的子公司作为独 立的业务单位来运营
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第二节 国际化经营中的环境
一、国际化经营的环境要素
– – – – 政治与法律环境 经济和技术环境 文化环境 自然地理环境
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二、国际化经营环境的评估
– – – – 评估体系中指标的设置原则 冷热分析法 等级尺度法 多因素评价法
7
第三节
国际化经营的竞争战略
一、全球一体化的压力 二、当地化反应的压力 三、全球战略的选择
初始发展阶段 初始发展阶段 高速发展阶段 高速发展阶段 全球竞争阶段 全球竞争阶段 出口阶段 出口阶段 非股权安排阶段 非股权安排阶段 直接投资阶段 直接投资阶段
审计学第三章知识点
第三章全球化与管理第一节全球化内涵一、世界层面上的全球化内涵在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本、和信息等方面不断增长的跨国流通上。
二、国家或地区层面上的全球化内涵在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其它领域之间的联系程度。
三、产业层面上的全球化内涵在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
全球化产业的市场往往有若干个全球化公司所主导。
四、企业层面上的全球化内涵在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
第二节全球化与管理者一、全球化管理的环境因素（一）全球化的一般环境1、政治与法律环境2、经济与技术环境3、文化环境（二）全球化的任务环境1、供应商2、销售商3、顾客4、竞争对手5、劳动力市场及工会二、全球化管理者的关键能力（一）国际商务知识（二）文化适应能力（三）视角转换能力（四）创新能力一位管理者如何才能培养全球化的关键能力呢？其一，从经历中学习。
其二，从工作任务中学习。
其三，从关系中学习。
第三节全球化与管理职能一、全球化经营的进入方式决策国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排和国际直接投资。
（一）出口出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。
优点：1、国际化经营的初级阶段的表现形式。
2、资源投入较少，风险相对较小。
3、不需要拥有丰富的国际化经营的知识和经验。
（二）非股权安排（1）非股权安排又被称为合同安排，不以股权控制为目标，财务风险较小。
（2）主要包括特许、合同制造、管理合同等。
（3）相对于出口，投入及风险在增大。
（4）可以绕开贸易壁垒，可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制。
（5）但控制是有效的，极易造成技术泄密。
（三）国际直接投资国际直接投资是以以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。
第三章 全球化管理
人才国际化
“我们公司的全球化视角还不仅在于市场。” 华为公司新闻处主任傅军介绍说，“华为”的目标 是成为世界级的电信设备与服务提供商，“人才国 际化，形成跨文化的团队合作也是我们的一大目 标。”为了吸引世界范围的人才，早在1998年，华 为公司就在印度的ＩＴ重镇班加罗尔设置了研究所， 拥有研究人员超过700人，并在去年成为极少数取 得CMM五级国际认证的企业之一。目前华为在美国 硅谷、达拉斯和瑞典、俄罗斯等国家均设有研究所。
初始发 展阶段
19世纪至第 二次世界大 战之前 第二次世界 大战之后到 20世纪80年 代 20世纪80年 代以来
高速发 展阶段
全球竞 争阶段
13
２.企业发展的角度
发展阶段 出口阶段 特 征
•出口贸易是尝试国际化经营的初始阶段； •从不规则的行为→间接出口为主→直接出口为主； •出口首要任务是正确选择海外市场。 •特许经营、技术转移、合同制造等非股权安排成为新方 式； •面临选择合适的方式渗透和扩展海外市场以及调整和变 革企业的管理体制。 •商业利益不是唯一目标，通过生产的全球化，实现生产 利益和商业利益等综合利益最大化； •面临识别和判定目标市场的新机遇； •有效筛选投资机会； •将新的扩张性行动与原有优势结合，并发展其竞争优。
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管理国际化
在“华为”看来，国际化是一个系统工程，它应 该贯穿在整个企业的运作之中，这其中管理上的国际 化是非常重要的。1997年开始，该公司就与国际著名 管理顾问公司美国的Hay公司合作，建立起了以职位 体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资 源管理制度，其中包括了任职资格体系、职级架构、 薪酬体系、员工素质模型，加强了人力资源的开发。 1999年，它又与IBM公司合作，进行业务流程重整， 在其协助下，建立了集成产品开发流程（IPD）和优 化集成供应链（ISC），随着IT建设全面展开，“华 为”Intranet网络专线连接了其国内所有机构及拉美、 独联体、欧洲、海外研究所等海外机构。
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世界层面全球化内涵
一些数据：
2000-2007年间，跨国商品贸易年均增长率为 5.5%， 跨国商业服务年均增长率为12% 2000到2007年，国外直接投资(FDI)从13981.8亿 美元增加到18333.2亿美元，增加近5000亿美元， 分别占当年全世界GDP的4.4%和3.4% 从2000到2006年，全世界的出国旅游人数从7.6亿 上升到10.3亿，出国旅游人数占当年全球总人口 数从11.3%上升为13.0% 1990年，超过10亿美元的跨国企业并购发生48起， 并购额达837亿美元，占世界并购总额的41.7%， 2000年这些数据分别上升为207起，9990亿美元和 74.0%，2007年这些数据分别为300起，11610亿美 元和70.9%
“全球一体化压力”和“本地化反应压力” 维度下全球化经营组织模式
高
全 球 一 体 化 的 压
全球组织模式(global organization model)： 将全球视为单一的市场，公 司总部统一经营 跨国组织模式 (transnational organization model)：专 业化工厂符合本地反应的要 求，通过复杂的协调机制进 行全球一体化 多国组织模式 (multinational organization model)：设 在多个国家的子公司作为独 立的业务单位来运营
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国家/地区层面全球化内涵
在国家或地区层面上，全球化是指一个国 家或地区的经济与世界其他领域之间的联 系程度 衡量某个国家或地区的全球经济一体化的 一些关键性指标
进出口额占GDP的比例 国外直接投资 有价证券的进出流动额
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国家/地区层面全球化内涵
中国 1990 国际贸易占 GDP 的百分 比 35.3 2000 45.1 2.6 13.8 34.9 407.2 2007 74.1 4.7 46.6 835.2 2.4 印度 1990 2000 16.4 0.6 28.0 1.7 8.1 35.9 2007 45.0 2.0 22.8 229.5 0.04 俄罗斯 1990 2000 67.8 4.7 9.3 27.1 2007 52.2 3 36.1 524.8
国际旅游支出与收入占 GDP的百分比
外汇储备占 GDP 的百分 比 国外直接投资 (FDI: 亿 美元) 国外直接投资的总股份 (FDI stock) 占 GDP 的百 分比
5.4
17.9
10.0
0.5
3.8
6.5
0.0
12.4
25.1
6
产业层面全球化内涵
在产业层面上，全球化是指某一产业在全 球范围内的扩张和活动，以及在全球国家 或地区间相互依赖的程度 全球化产业的市场往往由若干个全球化公 司所主导 衡量产业全球化的关键指标通常包括：
文化适应能力 1、以文化中立的方法来评价他人的工作 2、在多文化的环境中选择和培养人们 3、鼓励相互不了解或者有不同的文化背景的人进行知识共享 4、能够有效激励跨文化的团队 5、调整管理方式适应不同的文化期望
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全球化管理者的关键能力
视角转换能力 1、良好地倾听 2、当试图进行改变时考虑他人关注的问题 3、能够通过他人的眼光看待环境 4、意识到自己观点的局限性 创新能力 1、形成能够创造新的不同的解决问题的联盟和概念 2、在必要时，能够摆脱经常性的思考和行为方式 3、尝试新方法 4、有创新精神，能够抓住机会 5、形成新的想法 6、提出有说服力的概念或观点
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全球化管理者的关键能力
培养全球化管理能力的方法 从经历中学习 从工作任务中学习
从关系中学习
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第三节 全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式
企业应该在外部环境评估和内部条件分析基础上， 首先考虑如何进行国际经营
国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安 排和国际直接投资 企业可以根据所进入国或地区的环境，以及企业 自身的发展阶段，选择恰当的进入方式
文化因素与政治因素不同，政治因素一般 带有强制性，而文化因素则带有习惯性
文化环境包括的内容非常广泛，如宗教、 语言、教育体制等等。
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全球化的任务环境
供应商——全球化采购和全球化外包 销售商——全球化给企业带来更为丰 富的销售商选择机会 顾客——标准化/差异化的产品 竞争对手——国际市场竞争加剧 劳动力市场及工会
给人的特点是乐观自信 值得信赖的 可以计划、组织、协调和控制许多下属的工作 依据事情的是非曲直来采取行动 可以确定解决方案，使得兴趣不同甚至相反的员工们感到满意 通过打消下属的顾虑和给下属适当的建议，使得下属充满勇气、 自信和希望 精明，学习和理解事情比较容易 果断地进行决策 知识渊博，对信息有感知力 能够有效地进行谈判，在互利的基础上与别人做交易 预测将来可能发生的事件 提前进行预测和准备 激发下属将自己的努力建立在责任和自我牺牲的基础上 与下属经常进行沟通 对自己和下属的绩效精益求精 通过对下属展示自己对他们的信任，来使下属也充满自信 说话和行为诚实 全心投入，精力充沛，热心和主动的 可以对下属的工作进行整合和管理 能够引导团队成员一起进行工作 动员和激励下属 值得信赖的，人们相信他/她会履行承诺
第二节 全球化与管理者
作为一名全球化管理者，既需要理 解全球化管理的环境，又需要理解与 掌握一些全球化管理所必须的关键能 力 环境因素：一般环境和任务环境 关键能力：国际商务知识、文化 适应能力、换位思考能力和创新能 力
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一、全球化管理的环境因素
全球化的一般环境
政治与法律环境 经济和技术环境 文化环境
国际组织模式 (international organization model)：利 用现有能力向国际市场拓展
力 低
低
高
当地反应化的压力
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全球化进入模式
从以上模型中可以看出有四种可供选择的 全球化组织模式：
国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独 立的业务单位来运营 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司 总部统一经营 跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要 求，通过复杂的协调机制进行全球一体化
1、政治与法律环境
国家政治体制 政治的稳定性 政府对外来经营者的态度 法律环境
2、经济和技术环境
经济体制和经济政策 经济发展水平及其发展潜力 市场规模及其准入程度 科技发展水平 社会基础设施
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全球化的一般环境
3、文化环境 文化因素，是指企业所在的国家或地区中 人们的处事态度、价值取向、道德行为准 则、教育程度、风俗习惯等构成一个管理控制系统必须从母公司和分公司两 角度来考察 管理控制系统的制定逻辑 全球化企业必须通过分公司的战略实施而 服务于协调总部确定的价值创造过程 管理控制系统必须帮助分公司适应其当地 环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会 与潜力 管理控制系统的设计
分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决 政治风险、经济风险和文化差异
该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分 比 该产业跨国投资额在该产业实现的投资总额中 所占的百分比等
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企业层面全球化内涵
在公司层面上，全球化是指公司 在各国或地区的收入分布和资产 扩展的程度，以及与各国或地区 的资本、商品和信息的跨国/地 区交流程度
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全球化的概念
• 全球化是将全球视为单一的市场，同时也 将全球视为单一的工厂。因此，全球化企 业从世界各地获取资源和投入，包括原材 料、零部件、设备、人才等。同时也将企 业的产品销售到全世界。全球化战略布局 的意义是将企业的独特能力与竞争优势从 单一本地市场扩展至全球市场。
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1. 积极性 2. 可靠的 3. 具有管理技巧 4. 公正 5. 双赢的问题解决者 6. 鼓励 7. 聪明 8. 果断 9. 见多识广 10. 有效的谈判者 11. 远见 12. 未雨绸缪 13. 动机激发者 14. 善于沟通 15. 精益求精 16. 信心建造者 17. 诚实 18. 充满活力 19. 协调者 20. 团队建造者 21. 激励下属 22. 可信赖的
全球化的任务环境
供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场及工会
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全球化管理的环境因素
全球化管理的环境因素
一般环境
任务环境
政 治 与 法 律 环 境
经 济 和 技 术 环 境
文 化 环 境
供 应 商
销 售 商
顾 客
竞 争 对 手
劳 动 力 市 场 及 工 会
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全球化的一般环境
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二、全球化管理者的关键能力
创造性领导力中心研究认为，为了成为有 效的全球化管理者，其必须具备四种关键 能力： 国际商务知识 文化适应能力 视角转换能力 创新能力
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全球化管理者的关键能力
国际商务知识 1、为了新产品和服务的发展，建立创造性的公司文化，来平衡独特的、以文化为基础 的知识和消息 2、有效地进行跨文化谈判 3、在一个给定的地方对于如何能够成功地开展业务能够给出精确的选择 4、在多个国家中知道大众的行为规则框架 5、识别和管理文化对于市场和商业运作的影响 6、理解文化是如何影响人们表达不同意见的方法 7、将文化差异看作是组织动力的源泉 8、整合当地和全球信息来制定不同地点的决策 9、即使有飞行时差或者需要通过翻译，在不同的商业环境中也能够有效地进行谈判
分公司的管理控制系统还必须反映分公司 的战略
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三、全球化经营的领导风格
由领导学家罗伯特· 豪斯(Robert House)领 导的来自全球60个国家的170位研究人员 参与的GLOBE项目研究发现了22个通用的 领导特性，这些特性被普遍地认为是杰出 的领导风格；同时也发现了8个通用特性， 这些特性被普遍地认为是糟糕的领导风格