第4章：利益相关者分析

利益相关者定位图： 利益相关者定位图：一个例子
利益水平 高 低 权力 供应商A 高 顾客X、市场部 工厂b 股东M 低 工厂a
如果希望将工厂a留下来，关键是要鼓励供应商A 如果希望将工厂a留下来，关键是要鼓励供应商A提高其利益水平并重新 定位，在这个过程中，股东M也许能够提供一些帮助。 定位，在这个过程中，股东M也许能够提供一些帮助。
二、利益相关者的确认
利益相关者： 利益相关者：是指与企业有一定利益关系
的个人或组织群体，可能是企业内部的如雇员， 的个人或组织群体，可能是企业内部的如雇员， 也可能是企业外部的，如供应商。 也可能是企业外部的，如供应商。
利益相关者分析容易出现的倾向
可能会过分集中考虑正式组织的利益相关者， 可能会过分集中考虑正式组织的利益相关者，而 忽略“非正式”的利益相关团体。 忽略“非正式”的利益相关团体。 忽略某种情况下， 忽略某种情况下，某个个体可能属于多个不同的 利益团体。 利益团体。
1 市场部门 高 高 高 中 高 高 高 高 高 高
2 生产部门 低 低 中 高 低 中 无 无 低 低
3 工厂a 工厂 高 高 高 中 高 高 中 中 中 高
4 工厂b 工厂 中 低 低 中 低 低 无 无 中 低
供应商A 供应商 高 低 中 高
顾客X 顾客 高 高 高 高
股东M 股东 低 高 低 低
利益相关者期望的冲突及其对战略的影响
不同的利益相关者的期望是不同的，因此， 不同的利益相关者的期望是不同的，因此，在企业内部存在有关战略方 面的冲突是非常正常的，当不是所有的期望都能够被接受时， 面的冲突是非常正常的，当不是所有的期望都能够被接受时，需要在期望之 间作出妥协。如，增长速度和利润率之间、成本效率与职位设置之间、批量 间作出妥协。 增长速度和利润率之间、成本效率与职位设置之间、 供应与质量专业化之间等， 供应与质量专业化之间等，如果为了拓展企业的某一部分而有可能损及另一 部分时，就必须解决局部最优化的问题。 部分时，就必须解决局部最优化的问题。
【思考题】 思考题】
尝试利用本章所学的方法和工具，分析你自己挑选 尝试利用本章所学的方法和工具， 的公司中，各利益相关者与下列各项的关系： 的公司中，各利益相关者与下列各项的关系： （1）当前的战略 ） （2）你选择的一些未来战略 ） 你的分析对管理有什么重要意义呢？ 你的分析对管理有什么重要意义呢？
三、利益相关者对战略的影响
权力：权力是一种期望借以影响战略的机理， 权力：权力是一种期望借以影响战略的机理，在大 多数组织内， 多数组织内，权力在各利益相关者之间并不是平均 分配的，换言之， 分配的，换言之，战略的形成通常是由某个集团控 制的。 制的。 在进行战略分析时， 在进行战略分析时，有必要将人们通过职位获 得的权力与他们通过其它方法实际拥有的权力区分 为了更好进行战略分析，最好将权力理解为： 开。为了更好进行战略分析，最好将权力理解为： 个人或团体能劝说、诱导、 个人或团体能劝说、诱导、强迫别人进行某种特定 过程的活动或采取某种特定行为的能力。 过程的活动或采取某种特定行为的能力。
利益相关者图：可以利用利益相关者图来清晰地描绘谁是
利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益， 利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益， 他们是否可能推动或阻碍变革，他们的力量如何， 他们是否可能推动或阻碍变革，他们的力量如何，应该如何对 待他们。 待他们。 第一步：确定所有利益相关者， 第一步：确定所有利益相关者，并识别他们对变革的态度
评估利益相关者的相对权力
1.内部利益相关者 内部利益相关者 权力指标 （a）地位 ） 【1】在组织层次中的地位 】 与董事会关系远近） （与董事会关系远近） 【2】高级管理者的工资 】 【3】员工地位等级水平 】 （b）对资源的要求权 ） 【1】员工人数 】 【2】相似公司的规模 】 【3】占预算的份额 】 （c）代表 ） 【1】董事会人数 】 【2】最有影响的董事 】 （d）标志 ） 【1】商品质量 】 【2】服务支持 】 2.外部利益相关者 外部利益相关者 权力指标 【1】地位 】 【2】资源依赖性 】 【3】谈判协议 】 【4】标志 】
没有哪个人有足够的权力来最终决定所在组织的战略，战 没有哪个人有足够的权力来最终决定所在组织的战略， 略包涵者企业内部成员与企业外部某些成员的共同期望。 略包涵者企业内部成员与企业外部某些成员的共同期望。 企业外部的利益相关者经常通过与内部利益相关者的联系 来影响企业战略。（ 。（如 来影响企业战略。（如，客户可能向销售管理人员施加压 力以反应其在公司内的利益） 力以反应其在公司内的利益） 了解利益相关者如何影响企业战略， 了解利益相关者如何影响企业战略，是任何企业战略分析 非常重要的部分，并且形成战略文化评估的核心。 非常重要的部分，并且形成战略文化评估的核心。
评估权力的方法（ 个指标） 评估权力的方法（4个指标）
个人或团体的地位：标准之一是个人或团体在组织等级中的位置， 个人或团体的地位：标准之一是个人或团体在组织等级中的位置，如 职位或者声望。 职位或者声望。 资源的要求权：由部门预算的规模或团体中的雇员数目来衡量。 资源的要求权：由部门预算的规模或团体中的雇员数目来衡量。团体 所要求的资源在总数中所占的比例， 所要求的资源在总数中所占的比例，在一定程度上反应了它在组织中 权力及其变化。 权力及其变化。 在有权力职位上的代表：比如在董事会或生产委员会中的代表组成。 在有权力职位上的代表：比如在董事会或生产委员会中的代表组成。 权力标识：可以用多种方式来表示内部权力划分，如办公地点的大小、 权力标识：可以用多种方式来表示内部权力划分，如办公地点的大小、 秘书的多少等。 秘书的多少等。 对外部利益相关者所拥有的权力的评估指标 资源依赖性：例如， 资源依赖性：例如，与某个客户相联系的公司业务所占的比例 谈判安排：外部团体是在控制之下还是在积极参与公司的谈判。例如， 谈判安排：外部团体是在控制之下还是在积极参与公司的谈判。例如， 能对合同的价格进行谈判的客户比类似的具有固定价格的公司（ 能对合同的价格进行谈判的客户比类似的具有固定价格的公司（要么 成交，要么放弃）要处于更有权的地位。 成交，要么放弃）要处于更有权的地位。 标识： 公司领导集团是否会设宴款待一些客户或供应商。 标识：如，公司领导集团是否会设宴款待一些客户或供应商。
第二步：确定利益相关者的位置 第二步：
估计利益相关者期望的重要性是战略分析的重 要组成部分，它需要在三个问题上作出判断： 要组成部分，它需要在三个问题上作出判断： 每个利益相关团体的期望对企业的重要性如何？ 每个利益相关团体的期望对企业的重要性如何？ 他们是否有方法使公司重视其期望（ 他们是否有方法使公司重视其期望（这涉及到利益 相关者的权力问题）？ 相关者的权力问题）？ 利益相关者的期望对未来的战略可能的影响如何？ 利益相关者的期望对未来的战略可能的影响如何？
一个拥有两个经营地点的公司面对一些重要变革时的利益相关者态度。 例：一个拥有两个经营地点的公司面对一些重要变革时的利益相关者态度。
表1:利益相关者对未来变革的态度 利益相关者对未来变革的态度
在上表中我们看到： 总存在一些使大多数利益相关者联合在一 起的事件； 起的事件； 在许多情况下， 在许多情况下，同一个利益相关团体内会 有许多不同的观点 企业根据未来面临的选择确认利益相关者 之间的潜在联盟很重要
【一些常见的期望之间的冲突】 一些常见的期望之间的冲突】
为了增长，需要牺牲短期收益率、现金流和支付水平 为了增长，需要牺牲短期收益率、 当内部业务增多时，如果所有者需要任命专门的管理人员，那么， 当内部业务增多时，如果所有者需要任命专门的管理人员，那么， 他就会失去对企业的控制 新的发展要发行股票或贷款来增加资金， 新的发展要发行股票或贷款来增加资金，但就会牺牲财务的独立性 公众拥有股票，就要求管理更公开和更具有可衡量性 公众拥有股票， 通过资本投资达到成本收益意味着减少工作机会 扩大批量生产意味着降低质量标准 大批量供应与专业化服务之间存在冲突
组织内权力的来源
（a）组织内部 1.等级制度 正式权力）， 等级制度（ ），如专制的决策 1.等级制度（正式权力），如专制的决策 2.影响力 非正式的权力）， 影响力（ ），如有能力的领导 2.影响力（非正式的权力），如有能力的领导 3.拥有能力与知识 拥有能力与知识， 3.拥有能力与知识，如计算机专家 4.对环境的控制 对环境的控制， 4.对环境的控制，如谈判能力 5.参与战略实施 参与战略实施， 5.参与战略实施，如使用自主决定权 （b）外部利益相关者 1.控制战略性资源 如原材料、劳动力、 控制战略性资源， 1.控制战略性资源，如原材料、劳动力、货币 2.参与战略实施 如销售分部、 参与战略实施， 2.参与战略实施，如销售分部、代理 3.拥有知识能力 拥有知识能力， 3.拥有知识能力，如分包合同 4.通过内部联系 如非正式影响。 通过内部联系， 4.通过内部联系，如非正式影响。
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利益相关者定位图：权力 动力矩阵 利益相关者定位图：权力/动力矩阵
可预测性率 高 低 权力 高 C 影响大，但可预测 D 最大危险或机会 A 问题很少 低 B 不可预测，但可管理
权力/动力矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。在上图中，最难对付的是处于D 权力/动力矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。在上图中，最难对付的是处于D格 中的群体，他们位居权势，且很难预测其态度。虽然能够预测C格中利益相关者的态度， 中的群体，他们位居权势，且很难预测其态度。虽然能够预测C格中利益相关者的态度，他们的期 望也常能得到满足，但也不能忽视他们。如果将A、B两格中的群体在某一个问题上联合起来，他们 望也常能得到满足，但也不能忽视他们。如果将A 两格中的群体在某一个问题上联合起来， 的影响力会增大，但他们还是相当容易对付的。 的影响力会增大，但他们还是相当容易对付的。
利益相关者定位图：权力 利益矩阵 利益相关者定位图：权力/利益矩阵
利益水平 高 低 权力 C 保持满意 高 D 主要利益相关者 A 最少的努力 低 B 提供消息
权力/利益矩阵根据利益相关者手中的权力， 权力/利益矩阵根据利益相关者手中的权力，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者 进行分类，指出公司应该与他们建立何种关系。在评价新战略时，对处于D 进行分类，指出公司应该与他们建立何种关系。在评价新战略时，对处于D格中的发挥关键作用的 群体来说，战略可接受性是应该考虑的一个重要因素。处于C格中的利益相关者群体也非常重要， 群体来说，战略可接受性是应该考虑的一个重要因素。处于C格中的利益相关者群体也非常重要， 一般来说，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们会出现并向D格移动， 一般来说，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们会出现并向D格移动，成为非 常重要的影响团体。因为处于B格中利益相关者的要求能够影响力量更大的利益相关者， 常重要的影响团体。因为处于B格中利益相关者的要求能够影响力量更大的利益相关者，因此也应 该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。 该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。
利益相关者定位图： 利益相关者定位图：一个例子
利益水平 高 低 权力 C 保持满意 高 D 主要利益相关者 A 最少的努力 低 B 提供消息
【请思考】： 请思考】 根据上述材料和表1的资料，进行利益相关者进行定位。就工厂a 根据上述材料和表1的资料，进行利益相关者进行定位。就工厂a关闭的 可能性，如果想把这个工厂留下来，谁才有可能提供帮助呢？ 可能性，如果想把这个工厂留下来，谁才有可能提供帮助呢？
战略分析
第2章：PEST分析 PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第4章：利益相关者分析
利益相关者分析的重要性 利益相关者的确认 利益相关者对企业战略的影响
一、利益相关者分析的重要性
利益相关者分析：是用于分析与企业利益相关的 利益相关者分析： 所有个人和组织， 所有个人和组织，理清重大利益相关者对于战略 的影响。 的影响。 利益相关者分析的重要性