第4章:利益相关者分析
利益相关者理论与企业绩效关系的研究

摘要:文章总结了利益相关者涵义的界定、利益相关者的分类、利益相关者与企业绩效的关系等方面的研究.并对已有研究进行综述.以供以后研究之借鉴。
关键词:利益相关者理论;企业绩效;综述一.利益相关者涵义的界定最早正式将“利益相关者”一词引入管理学界和经济学界的是美国学者安索夫,他认为“要制定出一个理想的企业目标.必须综合平衡考虑企业的诸多利益相关者之间相互冲突的索取权.他们可能包括管理人员、工人、股东、供应商以及分销商”。
20世纪70年代.利益相关者理论开始逐步被西方学术界和企业界所接受.随后宾夕法尼亚的沃顿学院于1977年开设了“利益相关者管理”的课程.旨在将利益相关者的概念应用于企业的战略管理之中.并形成了一个初步的分析框架。
此后.有关利益相关者概念的表述层出不穷.但“没有一个定义得到普遍赞同”(多纳德逊、邓非,2001)。
米切尔和伍德总结了自1963年以来的27种代表性概念后认为.作为利益相关者必须具备3个条件:影响力。
即某一群体是否拥有影响企业决策的地位、能力和相应的手段;合法性.即某一群体是否被法律和道义上赋有对企业拥有的索取权:紧迫性,即某一群体的要求能否立即引起企业管理层的关注。
基于这3个特征的不同组合产生不同类型的利益相关者,显然这一界定对利益相关者的权重大小进行细分具有十分重要的意义。
27种代表性概念可大体归纳为两类:一是广义的利益相关者定义,以弗里曼为代表.他认为“组织中的利益相关者是指任何能够影响公司目标的实现,或者受公司目标实现影响的团体或个人”。
然而,弗里曼对利益相关者涵义的界定相当宽泛.很难进行实证研究和实际运用。
二是狭义的利益相关者定义.以克拉克森(Clarkson)为代表.他认为“利益相关者是在企业中投入了一些实物资本、人力资本、财务资本或一些有价值的东西.并由此而承担了某些形式的风险;或者说,他f『J因企业活动而承受风险”(Clarkson.1994)。
这一定义缩小了利益相关者的范围.强调专用性投资.并将一些无关的利益相关者排除于利益相关者界定之列。
企业战略管理价值链分析

支持活动分为四个方面
✓ 采购.是指获取各种资源输入的主要活动过程.在组织的许 多部门都会发生采购活动.
✓ 技术开发:一切价值活动都具有技术,技术关系到产品.
✓ 人力资源管理:它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等.
供应
•投入资源的替代 •采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的
质量水平 •租赁与购买决策标准的制定 •与可信赖的供应商之间的良好的长期关系
企业基础设施
•评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 •完成战略目标的战略计划体系的质量 •有组织的分支单位之间与价值链有关的所有
活动的协调与整合 •获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 资金能力 •制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 •管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准
战略分析
第2章:PEST分析 第3章:五种力量模型分析 第4章:利益相关者分析 第5章:竞争者分析 第6章:价值链分析 第7章:企业能力分析
第6章:价值链分析
价值链内容图解 价值链分析工具的运用
一、价值链内容图解
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增 值为目的,形成一个简明清晰的结构框架,帮助 企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意 义.
技术开发
采购
通路
基 础 活 动
优化 供应链,
降低 库存, 提高流速
规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本
损耗
降低仓储、 运输成本 减少时间
成本
价格 促销 产品 提高 客户
顾客 价值 导向
利润
满意度
内部后勤
陈传明《管理学原理》(第2版)章节题库-管理伦理与社会网络(圣才出品)

第4章管理伦理与社会网络一、名词解释1.利益相关者(上海大学2014研;北科2012研;东财2009研;中南财大2009研;浙大2007研;上海交大2005研)答:企业利益相关者,其本意是企业权益的拥有者。
惠勒和西兰帕提出的企业利益相关者包括如下几个方面:①主要利益相关者包括股东和投资者、雇员和管理者、顾客、当地社区、供应商和其他合作企业;②次要利益相关者包括政府和监管机构、市政机构、社会压力群体、媒体和学术评论者、贸易团体和竞争者。
2.社会责任(浙大2012、2008研;厦门大学2007研;中南财大2007研;北理2007研);企业的社会责任(厦门大学2011研;东财2011研;南京财经大学2011研;中国传媒大学2009研)答:企业社会责任是指在既定的环境下,从社会整体的长远发展来看,企业对社会及其利益相关者应当承担的义务和责任。
这些义务和责任包括企业回应社会要求相应做出的行动,以及企业所有社会行为产生的结果。
前者称为企业社会回应,后者称为企业社会表现。
(1)对于企业社会责任的各种不同认知,可以按照企业责任导向和承担责任的动机分成四种企业社会责任形式和角色,即生产主义、慈善主义、进步主义和伦理理想主义。
①生产主义。
生产主义认为企业的使命就是获取利润,企业的社会责任就是理性的自利和实现股东利益的最大化,自由市场体制是企业行为道德的最好保证。
②慈善主义。
与生产主义不同,慈善主义认为拥有财富的人有责任利用其财富,来帮助社会弱势群体。
③进步主义。
与伦理理想主义一样,进步主义是利益相关者导向。
它主张应从单纯的自我利益中走出来,关注于环境保护、员工福利等。
④伦理理想主义。
当企业行为出于道义的动因直接支持利益相关者的利益时,伦理理想主义才认为它们承担了其社会责任。
(2)从责任的类型来看,企业承担的社会责任包括经济责任、法律责任、道德责任和慈善责任四种类型。
①经济责任。
它要求企业做到不断创造财富,实现销售收入增加和成本的下降。
战略管理与伦理知识点

《战略管理与理论》【代码11745】【目录】第1章:战略管理与伦理概述第2章:企业愿景、使命与伦理追求第3章:企业外部环境分析第4章:企业资源能力及商业模式分析第5章:公司的治理结构与利益相关者第6章:战略管理的分析方法第7章:竞争战略分析与企业伦理评价第8章:公司战略与伦理决策第9章:企业的国际化战略第10章:企业战略实施与伦理经营案例--------------------------------------------------------------------------【第1章:国际商务概述】1.1战略管理概述【名词解释】企业战略:是指企业在激烈竞争的市场环境中,为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
【单选】企业战略的特征为:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性。
【简答】企业战略的要素有四个方面的内容:(1)产品与市场范围。
这一要素阐明了企业首先要确定所能提供的产品和进入的市场领域。
就是要明确“企业正在干什么?”和“企业应该干什么?”。
这样的确定不应只根据企业当前的产品组合和已经进入的市场领域,还要着眼未来,用发展的眼光来加以确定,以使得企业有足够的增长空间。
(2)增长向量。
这一要素强调的是企业要明确市场的发展方向。
安索夫根据企业现有的产品、现有的市场和将来发展的新产品、新市场的组合,指出企业可以选择市场渗透、市场开发、产品开发和多元化四种战略,实现企业的业务增长。
其中,前三种战略的共同经营主线比较清晰,而在企业多元化成长方向中,其共同的经营主线比较模糊。
(3)竞争优势。
这一要素是指在特定的产品与市场领域中,企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。
一定的竞争优势是企业在特定的产品与市场领域所追求的目标,同时也是企业在竞争中立于不败之地的根本保证之一。
这些竞争优势常常表现为与竞争对手相比,企业所拥有的资源在数量和质量上所形成的有利差异。
第四章 战略实施-企业利益相关者的利益矛盾与均衡

2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点:企业利益相关者的利益矛盾与均衡● 详细描述:(一)投资者与经理人员的矛盾与均衡 1.鲍莫尔“销售最大化”模型 —— 《企业行为、价值与成长》(1959年) 经理总是期望企业获得最大化销售收益(在某种利润约束下)。
【矛盾】 ● 销售最大化造成利润下降,股东分红降低,资本市场评价下调(无法融资); ● 利润最大化的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。
销售最大化无法实现利润最大化。
【均衡】 ● 在两种产量之间进行平衡2.马里斯的增长模型:经理人员的主要目标是公司规模的增长。
(兼并现象增多) 【经理人员的效用函数】薪金、权力、地位、产量、职业安全性等。
【股东的效用函数】利润、产量、资本、市场份额、公共形象等。
【反映厂商规模指标】资本、产量、收益、市场份额。
【矛盾】 ● 经理可能超过利润最大化时对应的销售量而继续追求销售量的扩大,实际上是以牺牲利润追求增长最大化,这与股东的目标相冲突; ● 扩大规模(实现增长率最大化)会增加投入,利润会进行再投资,股息分红减少。
(股东不满意,经理不安全) ● 股票价格会上涨,对双方都有利,有助于新资本证券发行和资产估价,避免被廉价兼并等。
【均衡】综合考虑,使企业的增长率确定在双方都能接受的区域内。
经理必须在保持必不可少的(使股东满意的)利润水平的约束条件下,追求最大的增长率。
3.威廉森的管理权限理论和彭罗斯的最佳投资战略理论 威廉森(Williamson 0.E.)的管理权限理论 彭罗斯(Penrose E.T.)的最佳投资战略理论 【共同特点】:反映企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益追求。
(1)威廉森 —— 管理权限理论(管理斟酌决策权理论)。
经理们将按他们各自的最佳利益来使企业运转,他们将力求最大化他们自己的效用函数,从而使他们的权力和声望最大化。
公共部门战略管理第四章

私人部门战略管理两种模式比较
格莱斯特模式中战略实施过程受到重视 格莱斯特模式注重了对战略实施的评估 与控制 格莱斯特模式还注重了信息的反馈,从 而形成战略实施与战略评估、控制的循 环,信息反馈是实现这一循环的关键
第二节 公共部门战略管理过程模式
一、公共部门战略管理过程的特殊性 二、纳特和巴可夫模式
哈佛模式——备选战略评估
一旦确定了备选战略,模型下一步就是评估这 些战略,并从中选择最好的。理查德· 鲁梅尔特 提出了战略评估的四项标准。
一致性——战略必须提出相互一致的目标和策略 协调性——战略应当能够对外部环境和组织内部的 重要变化做出适当的反应 保持优势——战略必须有助于在选择的活动领域内 建立或保持竞争优势 可行性——战略的执行既不能造成资源的紧张,也 不允许带来难以解决的问题
公共部门战略管理难度大
战略目标确定难 战略环境分析难 战略制定难 战略选择难 战略执行难 战略评估难 信息收集难
纳特-巴可夫模式
组织管理
形势管理
议题管理 行动管理
S M G
第一阶 段历史 背景
第二阶 段形势 评估
第三阶 段问题 议程
第四阶 段制定 备选战 略
第五阶 段可行 性评估
松下电器公司经营哲学(一)
1·纲领:
作为工业组织的一个成员,努力改善和提高人们的 社会生活水平,要使家用电器像“自来水”那样廉 价和充足。 (1)通过公司和顾客之间的互利来增长。 (2)获利是对社会做贡献的结果。 (3)在市场上公平竞争。 (4)公司和供应商、经销商、股东之间互利。 (5)全体雇员参与经营。
利益相关分析法范文

利益相关分析法范文英文回答:## Stakeholder Analysis Framework.Introduction.Stakeholder analysis is a critical tool for understanding the interests, needs, and potential impact of different groups on a project or organization. Byidentifying and engaging key stakeholders, organizationscan increase the likelihood of project success and build stronger relationships with those affected by their actions.Steps in Conducting a Stakeholder Analysis.1. Identify stakeholders: Determine who has a stake in the project or organization, including both internal and external stakeholders.2. Analyze stakeholder interests and needs: Identify the specific interests, concerns, and expectations of each stakeholder group.3. Prioritize stakeholders: Assess the relative importance of each stakeholder group based on their power, influence, and legitimacy.4. Develop engagement plan: Determine how to involve stakeholders in the project or organization and how to manage their expectations.5. Monitor and evaluate stakeholder engagement: Track the progress of stakeholder engagement and make adjustments as needed.Benefits of Stakeholder Analysis.Improved decision-making: By understanding stakeholder interests, organizations can make more informed decisions that consider the needs of all affected parties.Increased transparency: Stakeholder analysis helps to ensure that all stakeholders are aware of the project or organization's goals and objectives.Enhanced relationships: By engaging stakeholders early on, organizations can build stronger relationships and foster trust.Reduced risk: Identifying and managing stakeholder concerns can help to mitigate potential risks and ensure project success.Example of a Stakeholder Analysis.A non-profit organization is planning a new program to provide housing assistance to low-income families. The organization conducts a stakeholder analysis to identify the following key stakeholders:Residents: The intended beneficiaries of the program.Board of Directors: Responsible for overseeing theorganization and its programs.Funders: Provide financial support for the program.Community organizations: Partner with the organization to provide services.Local government: Regulates the provision of housing assistance.By understanding the interests and needs of each stakeholder group, the organization can develop a program that meets the needs of the community while ensuring the support of key stakeholders.Conclusion.Stakeholder analysis is a valuable tool for organizations to understand their stakeholders and build stronger relationships. By identifying, prioritizing, and engaging stakeholders, organizations can increase the likelihood of project success and achieve their goals.中文回答:利益相关者分析框架。
工程伦理学全套课件第四章工程中的利益相关者与社会责任

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(一)工程共同体——工程的利益相关者 ▪ 工程活动的本性决定了工程共同体不是一个
学术共同体,而是一个追求经济和价值目标的共 同体。从组成方面来看,科学共同体基本上是由 同类的科学家或科学工作者所组成的,而在现代 工程共同体中却不可避免地包括了多类成员:资 本家(投资者)、企业家、管理者、设计师、工 程师、会计师、工人、社会区居民等。
▪ 位于三峡附近的湖北宜昌长江公路大桥, 由于地处交通要道,一直是条重要的交通 生命线。但是,由于没有对超重车辆采取 足够的限制措施,大桥的安全还是多少存 在一定的隐患。
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本章内容
▪ 第一节 契约理论 ▪ 第二节 利益相关者理论 ▪ 第三节 工程与利益相关者 ▪ 第四节 工程建设与社会责任
第四章 工程中的利益相关者与社会责 本章的学习目标:
➢ 了解契约理论的相关内容; ➢ 理解工程建设的社会责任; ➢ 掌握利益相关者理论、工程的利益相关者。
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引例
▪ :大桥雄起时 是否良心造
▪
浙江杭州钱江三桥突然塌了,江苏盐城通榆河桥瞬
间垮了,福建武夷山公馆大桥轰然倒了……近期,各地频
▪ 利益相关者理论认为,从“企业是一组契约”这
一基本论断出发,可以把企业理解为“所有相关利益 者之间的一系列多边契约”(Freeman & Evan, 1990),这一组契约的主体当然也包括管理者、雇 员、所有者、供应商、客户及社区等多方参与者。每 一个契约参与者实际上都向公司提供了个人的资源, 为了保证契约的公正和公平,契约各方都应该有平等 谈判的权利,以确保所有当事人的利益至少都能被照 顾到,这是因为契约理论本质上就要求对不同相关利 益者都要给予应有的“照顾”。
第四章 企业外部环境分析(五力模型)

价格敏感性
• 价格/购买总量 • 产品差异 • 品牌专有 • 质量/性能的影响 • 买方的利润 • 决策者的激励
客 户
(五)行业的竞争强度
产业内各个企业之间的竞争关系和程度
当一个或更多的行业竞争者感到有市场压力或看 到存在着改善其地位的机会,现有竞争者之间的抗衡 现有企业 间的竞争 就发生了。在绝大多数行业内,某个企业
需 方—— 客 户(购买者/消费者)
对于行业内的企业来说,买方是一个不可忽
视的竞争力量。买方可以通过各种手段参 与竞争:要求降低价格,指望获得更高 的质量或更多的服务,甚至在完全损害行 业获利能力的情况下,仍然可以任意地摆布竞争 客 户
者们,使其彼此间相互作对。
(四)需方的讨价还价能力
侃价杠杆
• 卖方的集中程度 • 买方数量 • 买方转换成本 • 买方信息 • 后向整合的能力 • 替代品 • 克服危机的能力
替代品(Substitute Goods):与本企业产品具有
相同或类似功能的产品。 任何一个行业内的所有企业都与生产替代产品 的企业进行着竞争。替代品所提供的可供选择的价 格指标越是吸引人,对行业利润的限制越是严格, 就越有可能降低原有企业的收益。 替代品 生产商
(二)替代的威胁
决定替代威胁的因素
(一)进入的威胁
潜在进 入者
威胁大小取决于进入壁垒和现有企业反应
进入壁垒
• 规模经济 • 专卖产品的差别 • 商标专有性 • 转换成本 • 资本需求 • 分销渠道 • 绝对成本优势 经验(学习)曲线专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有 • 政府政策(许可证) • 预期的反击
(二)替代的威胁
New Entrants
产业任务环境
自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总

自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总【目录】第1章:企业的利益相关者第2章:管理过程第3章:管理理论概述第4章:领导和管理风范第5章:激励理论第6章:激励实践第7章:团体、团体行为与冲突第8章:人力资源规划第9章:上岗引导、培训和考【第1章:企业的利益相关者】1.1利益相关者的概念【单选、案例分析】利益相关者是指与公司有联系或影响的各种群体。
利益相关者包括:(1)雇员。
(Z)股东和所有者。
(3)管理者。
(4)顾客。
(5)供应商。
(6)本地社区。
(7)政府。
(8)环境。
1.2内部和外部利益相关者【单选、案例分析】内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或群体。
外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或群体。
表1-1显示了可能的内部和外部利益相关者类型。
1.3各种利益相关者的不同期望【案例分析】雇员对企业来说永远是重要的,因为没有劳动的输入,就不可能进行生产,过去组织为使利润最大化常常采用低工资,但现在高工资更加常见。
获得高工资的员工更有可能受到激励,从而更加努力工作。
此外,许多雇员有一些技能未被认识,因此可以通过培训来开发他们的所有潜能。
【案例分析】企业必须考虑它的股东,因为他们总是希望获得股息收入。
因此,创造利润是企业至关重要的事情.股东也关心投资的资本价值,这意味着企业应该考虑更加长远的目标。
【案例分析】管理者是组织的雇员,他们的部分报酬可以以股份的形式支付。
所以,作为利益相关者,他们有多种期望。
他们将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要。
【案例分析】供应商是重要的利益相关者,如果他们不在合适的时间提供合适的原料,企业就不可能进行生产。
当企业企图利润最大化时,可能会出现延时付款给供应商的情况。
这种情形在许多组织中仍然发生,但有一些公司设计了承诺在一定的时间期限内付款给供应商的政策。
28天是许多组织选择的正常期限。
这种做法有助于与供应商发展更好的关系,因为双方都明白他们之间所订立合同中的相应条款,双方都意识到彼此相互需要,所以要友好合作。
第四章__企业的利益相关者管理

1996年1月,英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时, 正式提出要建立一种“利益相关者经 济”(Stakeholder Economy)——在这种经济 中,大家相互信任,有共同的目标,共同努力,共 同受益。“所有的人都有机会 ,通过贡献取得发展 , 没有哪个群体或阶级受到优待或排斥”。 1997年布莱尔曾踌躇满志地表示,在全球化的形 势下,听任放纵的市场调节作用和过多的政府干预 都不是治国良策,应该在自由放任和社会公正之间 走一条中间道路,即所谓“第三条道路”。布莱尔 自诩为“第三条道路”的旗手,立志要把英国变成 “第三条道路”的试验室,让英国成为“世界的灯 塔”。目前,“第三条道路”已经成了大西洋两岸 各国政府公开或默认的宗旨。
理论背景
在60年代至70年代,新古典主义经济学将企业 看成是一个转换投入和产出的“黑箱”的思想受 到了猛烈的批判,进而涌现出研究企业理论的大 量文献。这些文献大多以交易费用、委托—代理、 不完全契约、信息不对称等概念为核心而展开, 使我们对企业有了进一步的深刻认识。然而,各 种所谓的主流企业理论并没有充足的理由证明, 企业的所有权(以企业的剩余索取权和剩余控制 权来表示)应该全部归企业的股东所有;他们提 出的“股东至上主义”和“资本雇佣劳动”的命 题存在诸多缺陷和漏洞,也与各国的实践发展有 着明显的差距。正是在这种理论纷争的局面中, 一批经济学家、管理学家提出了利益相关者理论。
在这种反差面前英美等国的学者不得不开始反在这种反差面前英美等国的学者不得不开始反思其企业制度安排的合理性而西方企业界则在思其企业制度安排的合理性而西方企业界则在8080年代后期迅速从追求卓越转变为学习日年代后期迅速从追求卓越转变为学习日精选精选pptppt19961996年年11月英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时月英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时正式提出要建立一种利益相关者经正式提出要建立一种利益相关者经济stakeholdereconomystakeholdereconomy在这种经济在这种经济中大家相互信任有共同的目标共同努力共中大家相互信任有共同的目标共同努力共同受益
调研中的项目利益相关者分析与管理

调研中的项目利益相关者分析与管理项目利益相关者分析与管理是项目管理的重要组成部分,它有助于项目团队了解和管理那些对项目成功至关重要的人或组织。
通过仔细的利益相关者分析和有效的管理,项目团队可以更好地理解并满足相关利益相关者的期望和需求,最大程度地提高项目的成功率。
项目利益相关者分析是指对项目中涉及的各方进行全面分析和评估的过程。
这些利益相关者可能包括项目发起人、执行团队、客户、供应商、政府部门、利益相关组织等。
通过分析每个利益相关者对项目的影响、权力、利益和需求,项目团队可以更好地理解他们的期望,并采取相应的管理措施。
在进行利益相关者分析时,项目团队可以采取以下步骤:1.识别利益相关者:了解项目中与项目目标相关的人或组织,并将其列入利益相关者清单。
这个过程需要全面而准确地了解项目的背景和目标,包括项目的内外部环境。
2.分析利益相关者:对每个利益相关者进行详细的分析,了解他们的角色、权力、利益和需求。
这可以通过与利益相关者进行面对面交流、审查相关文档或研究类似项目的案例来完成。
3.评估利益相关者优先级:根据对每个利益相关者的分析结果,将他们按照他们对项目的重要性和影响力进行排序。
这有助于项目团队确定与哪些利益相关者进行重点沟通和合作。
4.制定管理策略:基于对利益相关者的分析,项目团队应制定相应的管理策略,以满足他们的期望和需求。
这可能包括加强与关键利益相关者的沟通、提供关键信息、协商解决冲突等。
项目利益相关者管理是确保项目成功的关键一环。
以下是一些有效的管理方法:1.沟通管理:与利益相关者的良好沟通至关重要。
项目团队应该选择适当的沟通渠道,确保及时、准确地向利益相关者传达项目信息,并积极倾听他们的反馈和建议。
2.期望管理:了解利益相关者的期望,并努力满足他们的需求。
通过与利益相关者的紧密合作和协商,可以确保项目结果与他们的期望相一致。
3.风险管理:项目团队应该意识到,利益相关者可能会对项目产生积极或消极的影响。
企业战略管理第四章

第四章1.企业社会责任的内涵是什么?答:企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
传统的企业以个人本位主义出发点,认为实现股东利益最大化是企业的最大目标,甚至是唯一目标。
企业的社会责任以社会本位主义为出发点,认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的,除了实现股东利益最大化之外,还应维护和增进社会其他成员的利益,满足其他成员对企业的期望。
2.什么是利益相关者?企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容?答:所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体,或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
主要包括:企业对员工的责任;企业对顾客或消费者的责任;企业对环境、资源的保护与合理利用的责任;企业对社区的责任;企业对社会福利和社会公益事业的责任。
3 .企业使命包括哪些内容?答:所谓企业使命,就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命主要包括:企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则,是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。
企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。
4. 企业使命与社会责任的关系是什么?答:所谓企业使命,就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。
答:企业战略目标是企业要达到的预期结果,是企业战略的核心,反映企业的经营预期。
战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡,获得长期、稳定和协调的发展;能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体,发挥整体功能,提高效率;还能对各级员工有很大的激励作用,有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。
利益相关者在品牌管理中的角色研究

利益相关者在品牌管理中的角色研究第一章引言品牌是商业运作中重要的组成部分,品牌管理的成功是企业长久发展的保障。
与此同时,利益相关者是企业品牌管理中不可或缺的一环,其实施力度将影响品牌的发展。
因为利益相关者决定了企业的形象与信誉,品牌管理应该注重他们的角色和作用。
本文将对利益相关者在品牌管理中的角色进行研究,为企业品牌管理提供更好的策略与实践。
第二章利益相关者的定义利益相关者,在商业世界中被定义为任何可能会被企业决策影响且有利益关系的个人或组织。
这些个人或组织包括:消费者、员工、股东、投资者、供应商、政府、非政府组织等。
所有利益相关者都对企业的目标、战略、战术产生积极或消极的影响。
他们也可以获得有利或不利的结果,这些结果取决于企业运作的方式和管理决策。
因为利益相关者的扮演者可以触及企业的方方面面,所以他们对企业发展的功过与品牌形象的影响也同样显而易见。
第三章利益相关者在品牌管理中的角色1. 消费者消费者是每个企业的生命线,品牌形象的成功无法回避他们的影响。
消费者对于企业品牌管理提供了重要的反馈与建议,这些资料可以帮助企业制定产品策略和市场定位。
此外,消费者对产品品质、售后服务和企业社会责任的关注也影响着品牌的声誉和形象。
因此,企业应该密切关注消费者的意见和需求,做出具体的改进和调整,以保持品牌在市场上一直具有竞争力。
2.员工员工是企业中最重要的资产,应该被视为利益相关者中的一个重要群体。
品牌管理的成功需要员工拥有专业技能、高质量的工作热情和投入感,以提供优质的服务和产品。
员工的不满和不稳定可能直接导致品牌形象的破坏。
因此,企业的管理团队需要制定好的人力资源策略,以激励和支持员工的发展和维护利益。
这对员工的发展、企业的长远发展和品牌形象的形成都是至关重要的。
3.股东和投资者股东和投资者是企业决策的重要力量,其关注的主要是企业的价值和回报。
他们对企业投资和业务目标提供了重要的支持,也在关键的决策中发挥着重要的角色。
财务报表分析(第二版)中国人民大学出版社-岳虹编著-课后习题参考答案

第一章习题参考答案一、单项选择题1.A2.A3.D4.A5.B6.D二、多项选择题1.ABCE2.ABCDE3.ABCDE4.ABDE5.ABCDE三、判断题1.答案:⨯解析:财务报表分析的主要依据之一是公司的财务报告,因此由财务报告本身缺陷所造成的财务报表分析的局限性也就在所难免。
2.答案:⨯解析:在比率计算中,一些数据的确定、时间上的对应与否等问题,也会影响比率所反映内容的可比性及准确度,这也就难免与公司的实际情况发生一定程度的脱节。
3.√4.√解析:财务报表附注是对在资产负债表、利润表、现金流量表和股东权益变动表等报表中列示项目的进一步说明。
附注是财务报表不可或缺的组成部分,相对于报表而言,附注同样具有重要性。
5.答案:⨯解析:确定报表的可信赖程度,是审计人员的工作,并非财务报表分析的主要工作。
第二章习题参考答案一.单项选择题1.B2.C3.C4.D5.A6.D7.B8.C9.B二.多项选择题1.ACE2.ABCE3.ABCE4.BCDE5.ABCE三.判断题1.答案:⨯解析:公司的任何利益相关者都重视短期偿债能力的分析。
2.答案:⨯解析:营运资本是一个绝对数指标,不便于进行不同规模企业间的比较。
3.答案:⨯解析:因为构成流动比率的流动资产和流动负债质量不同,有些流动资产不能变现偿债,有些流动负债不一定在到期时立即偿还。
4.√5.√第三章习题参考答案一、单项选择题1.C2.A3.D4.B5.C6.B7.C8.B二、多项选择题1.AB2.ACD3.ABCDE4.CD5.ABDE6.BCD三、判断题1.答案:⨯解析:利息费用保障倍数是按税前收益和利息除以利息费用进行计算的,其中利息费用是指本期发生的全部应付利息,不尽包括应计入财务费用的利息费用,还应该包括资本化的利息。
2.答案:⨯解析:资产负债率中的负债总额是指企业的全部负债,既包括长期负债,也包括流动负债。
3.答案:√4.答案:⨯解析:企业支付给长期债权人的利息,主要来自于融通资金新创造的收益。
战略管理 PEST分析

技术环境(T) 技术环境( 技术环境是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、 技术环境是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、 技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动态等。 技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动态等。一 般来说, 般来说,企业会特别关注所在行业的技术发展动态和竞争 者的技术、新产品开发等方面的动态信息。 者的技术、新产品开发等方面的动态信息。 新技术对企业战略的影响可能是双重的,一方面, 新技术对企业战略的影响可能是双重的,一方面,新技术 意味着企业发展的机会,另一方面, 意味着企业发展的机会,另一方面,新技术也意味着是一 破坏” 种“破坏”,因为一种新技术的兴起会促进一些新行业的 兴起,同时也会伤害乃至消灭另外一些行业。 兴起,同时也会伤害乃至消灭另外一些行业。 一般来说, 一般来说,企业的盈利状况与其投入技术研究和开发的费 用成正相关关系。 用成正相关关系。
主要外部环境影响
经济环境
经济增长 货币政策 利率/汇率 利率 汇率 投资就业
政治/法律环境 政治 法律环境
技术环境
企业
法律 法规 技术变革速度 产品生命周期 新技术
社会/ 社会/自然环境
人口/ 人口/地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护
二、PEST工具的使用 PEST工具的使用
(一)PEST工具的具体考察 PEST工具的具体考察 政治法律环境( 政治法律环境(P) 是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、 是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、 方针政策、法律法规等方面因素对于战略的影响。 方针政策、法律法规等方面因素对于战略的影响。
项目管理流程与实施策略指南

项目管理流程与实施策略指南第1章项目立项与规划 (5)1.1 项目背景分析 (5)1.1.1 市场环境分析 (5)1.1.2 企业现状分析 (5)1.1.3 项目来源分析 (5)1.2 项目目标确定 (5)1.2.1 业务目标 (5)1.2.2 技术目标 (6)1.2.3 管理目标 (6)1.2.4 质量目标 (6)1.3 项目可行性研究 (6)1.3.1 技术可行性分析 (6)1.3.2 经济可行性分析 (6)1.3.3 市场可行性分析 (6)1.3.4 运营可行性分析 (6)1.3.5 法律法规可行性分析 (6)1.4 项目规划与立项 (6)1.4.1 项目范围规划 (6)1.4.2 项目组织规划 (6)1.4.3 项目时间规划 (7)1.4.4 项目成本规划 (7)1.4.5 项目风险管理规划 (7)1.4.6 项目立项 (7)第2章项目团队组织与管理 (7)2.1 项目团队构建 (7)2.2 角色与职责分配 (7)2.3 团队沟通与协作 (8)2.4 团队绩效评估与激励 (8)第3章项目范围管理 (8)3.1 范围定义 (8)3.1.1 范围说明书编制 (8)3.1.2 利益相关者分析 (9)3.1.3 范围管理计划 (9)3.2 工作分解结构 (9)3.2.1 创建WBS (9)3.2.2 WBS词典 (9)3.2.3 WBS审查 (9)3.3 范围确认 (9)3.3.1 确认可交付成果 (9)3.3.2 范围确认方法 (10)3.3.3 范围变更控制 (10)3.4 范围控制 (10)3.4.1 范围控制流程 (10)3.4.2 范围控制工具和技术 (10)3.4.3 范围控制输出 (10)第4章项目进度管理 (10)4.1 进度计划编制 (10)4.1.1 定义项目活动 (10)4.1.2 估算活动持续时间 (11)4.1.3 确定逻辑关系 (11)4.1.4 制定进度计划 (11)4.1.5 资源分配 (11)4.2 关键路径法 (11)4.2.1 计算活动最早开始时间(ES)和最早完成时间(EF) (11)4.2.2 计算活动最迟开始时间(LS)和最迟完成时间(LF) (11)4.2.3 计算活动总时差(TF) (11)4.2.4 识别关键路径 (11)4.3 项目进度控制 (11)4.3.1 监控项目进度 (12)4.3.2 分析进度偏差 (12)4.3.3 制定进度纠正措施 (12)4.3.4 实施进度纠正措施 (12)4.4 进度调整与优化 (12)4.4.1 识别调整需求 (12)4.4.2 评估调整方案 (12)4.4.3 选择最优方案 (12)4.4.4 实施调整 (12)第5章项目成本管理 (12)5.1 成本估算 (12)5.1.1 估算依据 (12)5.1.2 估算方法 (12)5.1.3 估算结果 (13)5.2 成本预算 (13)5.2.1 预算编制 (13)5.2.2 预算分配 (13)5.2.3 预算控制 (13)5.3 成本控制 (13)5.3.1 控制方法 (13)5.3.2 控制措施 (13)5.4 成本分析 (13)5.4.1 成本分析内容 (13)5.4.2 成本分析方法 (14)5.4.3 成本分析报告 (14)第6章项目质量管理 (14)6.1 质量规划 (14)6.1.1 确定项目质量目标和标准 (14)6.1.2 制定项目质量计划 (14)6.1.3 质量风险评估 (14)6.2 质量保证 (14)6.2.1 质量管理体系建立 (14)6.2.2 质量审查与评审 (14)6.2.3 培训与沟通 (15)6.3 质量控制 (15)6.3.1 质量检验与测试 (15)6.3.2 数据收集与分析 (15)6.3.3 不合格品的处理 (15)6.4 质量改进 (15)6.4.1 质量改进计划的制定与实施 (15)6.4.2 质量改进活动的开展 (15)6.4.3 质量改进成果的分享与推广 (15)第7章项目风险管理 (15)7.1 风险识别 (15)7.1.1 风险来源分析 (15)7.1.2 风险识别方法 (15)7.1.3 风险识别结果 (16)7.2 风险评估 (16)7.2.1 风险定性分析 (16)7.2.2 风险定量分析 (16)7.2.3 风险排序 (16)7.3 风险应对策略 (16)7.3.1 风险规避 (16)7.3.2 风险转移 (16)7.3.3 风险缓解 (16)7.3.4 风险接受 (16)7.4 风险监控与应对 (16)7.4.1 风险监控 (16)7.4.2 风险应对计划实施 (17)7.4.3 风险应对策略调整 (17)第8章项目采购管理 (17)8.1 采购计划编制 (17)8.1.1 确定采购需求 (17)8.1.2 采购策略制定 (17)8.1.3 采购计划要素 (17)8.1.4 采购计划审批 (17)8.2 供应商选择与评估 (17)8.2.1 市场调查与分析 (17)8.2.2 供应商选择标准 (17)8.2.3 供应商评估与筛选 (18)8.2.4 供应商谈判与签约 (18)8.3 合同管理 (18)8.3.1 合同履行 (18)8.3.2 变更管理 (18)8.3.3 风险管理 (18)8.3.4 合同索赔处理 (18)8.4 采购控制与收尾 (18)8.4.1 采购进度控制 (18)8.4.2 质量控制 (18)8.4.3 采购成本控制 (18)8.4.4 采购收尾 (18)第9章项目沟通与信息管理 (18)9.1 沟通计划编制 (18)9.1.1 确定沟通需求 (19)9.1.2 确定沟通方式 (19)9.1.3 制定沟通计划 (19)9.1.4 沟通计划审批 (19)9.2 信息收集与发布 (19)9.2.1 信息收集 (19)9.2.2 信息整理与分析 (19)9.2.3 信息发布 (19)9.2.4 信息归档 (19)9.3 项目报告与会议 (19)9.3.1 项目报告 (19)9.3.2 会议组织 (19)9.3.3 会议记录 (20)9.3.4 会议跟踪 (20)9.4 知识管理与传递 (20)9.4.1 知识收集 (20)9.4.2 知识整理 (20)9.4.3 知识分享 (20)9.4.4 知识应用 (20)第10章项目收尾与评估 (20)10.1 项目验收 (20)10.1.1 验收标准:明确项目验收的标准和依据,包括合同规定、国家标准、行业规范等。
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【思考题】 思考题】
尝试利用本章所学的方法和工具,分析你自己挑选 尝试利用本章所学的方法和工具, 的公司中,各利益相关者与下列各项的关系: 的公司中,各利益相关者与下列各项的关系: (1)当前的战略 ) (2)你选择的一些未来战略 ) 你的分析对管理有什么重要意义呢? 你的分析对管理有什么重要意义呢?
第二步:确定利益相关者的位置 第二步:
估计利益相关者期望的重要性是战略分析的重 要组成部分,它需要在三个问题上作出判断: 要组成部分,它需要在三个问题上作出判断: 每个利益相关团体的期望对企业的重要性如何? 每个利益相关团体的期望对企业的重要性如何? 他们是否有方法使公司重视其期望( 他们是否有方法使公司重视其期望(这涉及到利益 相关者的权力问题)? 相关者的权力问题)? 利益相关者的期望对未来的战略可能的影响如何? 利益相关者的期望对未来的战略可能的影响如何?
评估权力的方法( 个指标) 评估权力的方法(4个指标)
个人或团体的地位:标准之一是个人或团体在组织等级中的位置, 个人或团体的地位:标准之一是个人或团体在组织等级中的位置,如 职位或者声望。 职位或者声望。 资源的要求权:由部门预算的规模或团体中的雇员数目来衡量。 资源的要求权:由部门预算的规模或团体中的雇员数目来衡量。团体 所要求的资源在总数中所占的比例, 所要求的资源在总数中所占的比例,在一定程度上反应了它在组织中 权力及其变化。 权力及其变化。 在有权力职位上的代表:比如在董事会或生产委员会中的代表组成。 在有权力职位上的代表:比如在董事会或生产委员会中的代表组成。 权力标识:可以用多种方式来表示内部权力划分,如办公地点的大小、 权力标识:可以用多种方式来表示内部权力划分,如办公地点的大小、 秘书的多少等。 秘书的多少等。 对外部利益相关者所拥有的权力的评估指标 资源依赖性:例如, 资源依赖性:例如,与某个客户相联系的公司业务所占的比例 谈判安排:外部团体是在控制之下还是在积极参与公司的谈判。例如, 谈判安排:外部团体是在控制之下还是在积极参与公司的谈判。例如, 能对合同的价格进行谈判的客户比类似的具有固定价格的公司( 能对合同的价格进行谈判的客户比类似的具有固定价格的公司(要么 成交,要么放弃)要处于更有权的地位。 成交,要么放弃)要处于更有权的地位。 标识: 公司领导集团是否会设宴款待一些客户或供应商。 标识:如,公司领导集团是否会设宴款待一些客户或供应商。
一个拥有两个经营地点的公司面对一些重要变革时的利益相关者态度。 例:一个拥有两个经营地点的公司面对一些重要变革时的利益相关者态度。
表1:利益相关者对未来变革的态度 利益相关者对未来变革的态度
在上表中我们看到: 总存在一些使大多数利益相关者联合在一 起的事件; 起的事件; 在许多情况下, 在许多情况下,同一个利益相关团体内会 有许多不同的观点 企业根据未来面临的选择确认利益相关者 之间的潜在联盟很重要
组织内权力的来源
(a)组织内部 1.等级制度 正式权力), 等级制度( ),如专制的决策 1.等级制度(正式权力),如专制的决策 2.影响力 非正式的权力), 影响力( ),如有能力的领导 2.影响力(非正式的权力),如有能力的领导 3.拥有能力与知识 拥有能力与知识, 3.拥有能力与知识,如计算机专家 4.对环境的控制 对环境的控制, 4.对环境的控制,如谈判能力 5.参与战略实施 参与战略实施, 5.参与战略实施,如使用自主决定权 (b)外部利益相关者 1.控制战略性资源 如原材料、劳动力、 控制战略性资源, 1.控制战略性资源,如原材料、劳动力、货币 2.参与战略实施 如销售分部、 参与战略实施, 2.参与战略实施,如销售分部、代理 3.拥有知识能力 拥有知识能力, 3.拥有知识能力,如分包合同 4.通过内部联系 如非正式影响。 通过内部联系, 4.通过内部联系,如非正式影响。
利益相关者期望的冲突及其对战略的影响
不同的利益相关者的期望是不同的,因此, 不同的利益相关者的期望是不同的,因此,在企业内部存在有关战略方 面的冲突是非常正常的,当不是所有的期望都能够被接受时, 面的冲突是非常正常的,当不是所有的期望都能够被接受时,需要在期望之 间作出妥协。如,增长速度和利润率之间、成本效率与职位设置之间、批量 间作出妥协。 增长速度和利润率之间、成本效率与职位设置之间、 供应与质量专业化之间等, 供应与质量专业化之间等,如果为了拓展企业的某一部分而有可能损及另一 部分时,就必须解决局部最优化的问题。 部分时,就必须解决局部最优化的问题。
二、利益相关者的确认
利益相关者: 利益相关者:是指与企业有一定利益关系
的个人或组织群体,可能是企业内部的如雇员, 的个人或组织群体,可能是企业内部的如雇员, 也可能是企业外部的,如供应商。 也可能是企业外部的,如供应商。
利益相关者分析容易出现的倾向
可能会过分集中考虑正式组织的利益相关者, 可能会过分集中考虑正式组织的利益相关者,而 忽略“非正式”的利益相关团体。 忽略“非正式”的利益相关团体。 忽略某种情况下, 忽略某种情况下,某个个体可能属于多个不同的 利益团体。 利益团体。
没有哪个人有足够的权力来最终决定所在组织的战略,战 没有哪个人有足够的权力来最终决定所在组织的战略, 略包涵者企业内部成员与企业外部某些成员的共同期望。 略包涵者企业内部成员与企业外部某些成员的共同期望。 企业外部的利益相关者经常通过与内部利益相关者的联系 来影响企业战略。( 。(如 来影响企业战略。(如,客户可能向销售管理人员施加压 力以反应其在公司内的利益) 力以反应其在公司内的利益) 了解利益相关者如何影响企业战略, 了解利益相关者如何影响企业战略,是任何企业战略分析 非常重要的部分,并且形成战略文化评估的核心。 非常重要的部分,并且形成战略文化评估的核心。
利益相关者定位图:权力 利益矩阵 利益相关者定位图:权力/利益矩阵
利益水平 高 低 权力 C 保持满意 高 D 主要利益相关者 A 最少的努力 低 B 提供消息
权力/利益矩阵根据利益相关者手中的权力, 权力/利益矩阵根据利益相关者手中的权力,以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者 进行分类,指出公司应该与他们建立何种关系。在评价新战略时,对处于D 进行分类,指出公司应该与他们建立何种关系。在评价新战略时,对处于D格中的发挥关键作用的 群体来说,战略可接受性是应该考虑的一个重要因素。处于C格中的利益相关者群体也非常重要, 群体来说,战略可接受性是应该考虑的一个重要因素。处于C格中的利益相关者群体也非常重要, 一般来说,尽管他们相对比较消极,但一旦发生某一特定事件,他们会出现并向D格移动, 一般来说,尽管他们相对比较消极,但一旦发生某一特定事件,他们会出现并向D格移动,成为非 常重要的影响团体。因为处于B格中利益相关者的要求能够影响力量更大的利益相关者, 常重要的影响团体。因为处于B格中利益相关者的要求能够影响力量更大的利益相关者,因此也应 该对其给予足够的重视,提供信息便可以达到这一目的。 该对其给予足够的重视,提供信息便可以达到这一目的。
战略分析
第2章:PEST分析 PEST分析 第3章:五种力量模型分析 第4章:利益相关者分析 第5章:竞争者分析 第6章:价值链分析 第7章:企业能力分析
第4章:利益相关者分析
利益相关者分析的重要性 利益相关者的确认 利益相关者对企业战略的影响
一、利益相关者分析的重要性
利益相关者分析:是用于分析与企业利益相关的 利益相关者分析: 所有个人和组织, 所有个人和组织,理清重大利益相关者对于战略 的影响。 的影响。 利益相关者分析的重要性
利益相关者图:可以利用利益相关者图来清晰地描绘谁是
利益相关者集团,在采取新的战略时,代表哪个集团的利益, 利益相关者集团,在采取新的战略时,代表哪个集团的利益, 他们是否可能推动或阻碍变革,他们的力量如何, 他们是否可能推动或阻碍变革,他们的力量如何,应该如何对 待他们。 待他们。 第一步:确定所有利益相关者, 第一步:确定所有利益相关者,并识别他们对变革的态度
利益相关者定位图:权力 动力矩阵 利益相关者定位图:权力/动力矩阵
可预测性率 高 低 权力 高 C 影响大,但可预测 D 最大危险或机会 A 问题很少 低 B 不可预测,但可管理
权力/动力矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。在上图中,最难对付的是处于D 权力/动力矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。在上图中,最难对付的是处于D格 中的群体,他们位居权势,且很难预测其态度。虽然能够预测C格中利益相关者的态度, 中的群体,他们位居权势,且很难预测其态度。虽然能够预测C格中利益相关者的态度,他们的期 望也常能得到满足,但也不能忽视他们。如果将A、B两格中的群体在某一个问题上联合起来,他们 望也常能得到满足,但也不能忽视他们。如果将A 两格中的群体在某一个问题上联合起来, 的影响力会增大,但他们还是相当容易对付的。 的影响力会增大,但他们还是相当容易对付的。
1 市场部门 高 高 高 中 高 高 高 高 高 高
2 生产部门 低 低 中 高 低 中 无 无 低 低
3 工厂a 工厂 高 高 高 中 高 高 中 中 中 高
4 工厂b 工厂 中 低 低 中 低 低 无 无 中 低
供应商A 供应商 高 低 中 高Biblioteka 顾客X 顾客 高 高 高 高
股东M 股东 低 高 低 低
评估利益相关者的相对权力
1.内部利益相关者 内部利益相关者 权力指标 (a)地位 ) 【1】在组织层次中的地位 】 与董事会关系远近) (与董事会关系远近) 【2】高级管理者的工资 】 【3】员工地位等级水平 】 (b)对资源的要求权 ) 【1】员工人数 】 【2】相似公司的规模 】 【3】占预算的份额 】 (c)代表 ) 【1】董事会人数 】 【2】最有影响的董事 】 (d)标志 ) 【1】商品质量 】 【2】服务支持 】 2.外部利益相关者 外部利益相关者 权力指标 【1】地位 】 【2】资源依赖性 】 【3】谈判协议 】 【4】标志 】
利益相关者定位图: 利益相关者定位图:一个例子