组织结构与组织文化

职权与权力对照
A.职权
财务 会计 首席执行官 营销 生产 研究开发 人事
B.权力
权力核心
营销 财务 生产 人事 研究开发
会计
职权和权力（Power）的差别：职 权是一种合法的权力,是处于组织中 某一职位上的权力，是通过组织安排 的权力，与职位有关。权力是指一个 人影响决策的能力。职权是更广泛的 权力概念的一部分，未必需要有职权 才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
一、组织设计的两种一般模式 1. 机械式组织(也称行政官僚组织)： 是综合使用传统设计原则的自然产物。 坚持统一指挥就会产生一条正式的职 权等级链，每个人只受一个上级的控 制和监督。而保持窄的管理幅度，并 随着组织层次的提高缩小管理幅度， 这样就形成了一个高耸的、非人格化 的组织结构。
古典管理理论学家提倡所有组织 都必须是高度复杂化、高度正规化和 高度集权化的。组织结构应该像高效 率的机器，以规则、条例和正规化作 为润滑剂。
组织的基本要素
• 特定目标
• 人的职务
• 人的职务之间的关系
组织的基本结构
组织的三个权力层次：决策层、管理层、操 作层
组织结构的度量： 复杂性：指组织的分化程度。 正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章 制度、规则引导员工行为的程度。 集权化：指组织在决策时正式权力在管理层 级中的分布与集中程度。
第6章 组织结构与组织文化
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇， 经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立 的组织将所有重大决策都集中在 他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想约 见戈里的人早上8：00就要在办公 室外等候。员工越来越难以得到 对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，公司已 经不适应了。
1.劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分 工的基础之上的。亚当.斯密认为， 分工程度越高，工作效率越高。劳动 分工使不同工人具有的多样技能得到 有效的利用。有人将劳动分工视为增 加生产率的一个不尽的源泉，认为应 用劳动分工能提高生产率。其实这适 合专业化没有得到普遍推广的情况。
o 传统的观点：劳动分工能提高生产率并 使不同工人持有的多样技能得到有效的 利用
伍德沃德（ Woodward ）的研究：把 技术分为三类，并认为
大批量生产 技术 技术 复杂 流程生产技术 程度 提高 单件小批量生 产技术 组织 结构 复杂 程度 提高 机械式结构最 为有效 有机式结构最 为有效
大量生产组织适合严格的正规化管 理，以有效的提高效率。而权力过分 集中和正规化，对小批量生产和流程 生产企业的组织则不合适。 成功的企业大多是那些根据技术的 要求而采取合适组织结构的企业。小 批量生产和流程型生产企业采用有机 式结构最为有效，而大批量生产企业 与机械式结构相匹配，则是最为有效 的。
管理者建立和改进一个组织结 构时，就是将上述三大特性相互 结合与配合，以便创造出各式各 样的组织设计。
6.1.2 组织设计的原则
组织设计就是指对一个组织的结构进行 规划、构造、创新或再构造，以便从组织 结构上确保组织目标的有效实现。 一般管理的理论家所提出的组织设计的 经典概念，为管理者从事组织设计提供了 一套可遵循的原则。时至今日，这些原则 中的大部分仍然对我们设计一个既有效率 又有效果的组织有重要参考价值。
6.1 组织与组织设计
6.1.1 组织及组织结构
6.1.2 组织设计的原则
6.1.3 组织设计的权变方法
6.1.4 管理组织设计程序
6.1.1 组织及组织结构
组织的含义
一般意义上的组织概念：组织是保证人们进 行合作的必要结构 管理学意义的组织概念：组织是按照一定目 的和程序组成的一种权责角色结构，是通 过某种手段或方法使全体参加者为实现一 个共同的目标，通力协作的体系或系统。
为什么高层经理人员的秘书通常 拥有相当大的权力？
（4）两种职权形式 直线职权：直线职权是指给予一位 管理者指挥其下属工作的权力，可以 指导下属人员的工作而无须征得他人 意见，这种上下级职权关系从组织的 最高层贯穿着到最底层，从而形成指 挥链如下图所示。
指挥链
总裁 副总裁
地区总经理
副总裁
地区总经理
组织结构
探索者战略
有机式
防御者战略
机械式
2.规模与组织结构 组织规模对其结构有明显的影响。 大型组织会提高组织的复杂性程度， 并连带提高专业化和正规化程度。 这种影响不是线性的关系的，而是 组织规模对结构的影响随着规模的增 大在逐渐减弱。
3.技术与组织结构 任何组织都需要通过技术将投入转 换为产出，那么，组织设计就必须随 技术的变化而变化。特别是技术范式 的重大转变，往往要求组织结构做出 相应的改变和调整。
机械式与有机式组织
机械式组织 有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权式决策
合作 不断调整的职责 低度正规化 非正式沟通渠道 分权式决策
二、组织设计的权变因素 1.战略与组织结构：组织结构是帮 助管理者实现其目标的手段。目标 产生于组织的总战略，所以，组织 结构应当服从战略，如果组织战略 作了重大调整，就必须修改组织结 构以适应和支持这一调整。
佩罗（Charles Perrow）的研究： 佩罗打破了只在制造业内研究技术 与组织之间关系的局限性，提出了从 部门层次上研究部门技术与部门结构 之间关系的框架，是对组织理论研究 的一大贡献。
钱德勒（Alfred Chandler ）：通过对美国 100家大公司进行追踪考察，分析他们50年的 发展历史资料，得出结论：公司战略变化先行 于并且导致了组织结构的变化。
（1962
战略与结构）
安索夫：战略追随结构（1979 战略管理）
公司战略 组织结构
单一产品 有机式
纵向一体化 机械式
多样化
公司战略
副总裁
地区总经理
地区总经理
地区 1
地区 2
地区 3
地区 4
地区 5
参谋职权：随着组织规模的扩大， 直线管理者发现他们没有足够的时 间、技能或办法有效地完成工作， 因此，配臵了参谋职权职能来支持、 协助，为他们提供建议，减轻他们 的信息负担。
直线与参谋职权
总裁
总裁助理 直线职权 参谋职权
人事主管
中西部 销售主任
东部销 售主任
过程（工艺流程）部门化
工厂主管
浇铸部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
检验 等部 经理
其它组织原则
• • • • • • 权力层次性原则 责任不可下推原则 职能分工原则 专业与权力结合原则 组织优化原则 柔性经济原则
6.1.3 组织设计的权变方法
按照传统的组织设计原则，早期大多 数学者所相信的理想化的组织结构设计是 机械式组织或官僚行政组织。实际上并不 存在适合于所有情况的唯一的‚理想‛组 织设计。真正理想的组织设计取决于各种 权变因素。 首先考察组织设计的两种一般模式， 然后分析它们各自适用的权变因素情况。
传统的观点：每个下属应当而且只能向一个
上级主管直接负责 , 没有人应该向两个或者 更多的上司汇报工作。 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原 则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成
不适应性，妨碍组织的绩效。
法约尔发明“法约尔桥”， EO
B C
A L M N O
可直接联系，不必经过D…N
D E
2.有机式组织(也称适应性组织)： 它是低复杂性、低正规化和分权化的 组织结构。是一种松散、灵活、具有 高度适应性的组织形式，不具有标准 化的工作和规则条例，可根据需要迅 速地做出调整。有机式组织也进行劳 动分工，但人们所作的工作并不是标 准化的。
员工多是职业化的，具有熟练的技 巧，并经过训练能处理多种多样的问 题。他们的教育已将职业行为的标准 灌输到他们体内，所以，不需要多少 正式的规则和直接监督。有机式组织 保持低程度的集权化，就是为了使职 业人员能对问题做出迅速反应；另外， 也不能要求高层管理者一定具有做出 必要决策所需要的各种技能。
职能部门化
某制造企业按职能划分的部门
总经理
工程部 经理
ຫໍສະໝຸດ Baidu财务部 经理
生产部 经理
采购部 经理
产品部门化
总裁 副总裁：燃料 制造 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品 营销 制造 制造 营销
营销
顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
地区部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
南部区域 销售主任
2.部门的建立通常根据开展工 作的职能、所提供的产品和服务、 目标顾客、所覆盖的地理区域、或 生产工艺流程等等，即：职能部门 化，产品部门化，顾客部门化，地 区部门化，过程部门化。
3.两种观点
传统的观点：按以上方法进行部门化
职能部门化、产品（服务）部门化、顾客 部门化、地区部门化、地区部门化等 现代的观点：上述方法仍在使用，但要注 意两种趋势，即顾客部门化越来越受重视； 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项 目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分 得到补充。
在组织演进过程中选择合适的结 构是至关重要的。
讨论题：
什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？
第6章 组织结构与组织文化
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 组织与组织设计 常见的组织结构 新型组织结构 组织人员配备 组织文化
o 现代的观点：当劳动分工细化到一定程 度时，由劳动分工产生的人员非经济性 （疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质 品、旷工和高的离职率等）会超过专业 化的经济优势，此时可通过扩大工作活 动的范围来提高生产率。
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
2.统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主 管直接负责，在上下级之间形成一条 清晰的指挥链，否则下属可能要面对 来自多个主管的冲突要求或优先处理 要求而无所适从，所以必须防止多头 领导。 这一原则适合组织相对简单的情 况，今天许多组织仍然严格遵守它。
认识这一问题后，公司进行了重 组： 1.在公司中分解出可管理的单 位—分部。每个分部配备一名经理， 授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些 分部。他们夫妇和各分部经理都是该 委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委 员会负责确保各分部按公司的总战略 运作。 效果：14种刊物，年销售额达到2 亿美元，收益按30%的速率增长。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？
3.两种观点
传统的观点：主张窄小的跨度（小于6人） 以便对下属保持紧密控制，管理者层次越 高，管理幅度应越小。 现代的观点：管理幅度日益根据权变因素 变化的情况向上调整。
宝塔型
金字塔型
五、部门化
1.含意：按劳动分工的原则，
将组织中的活动经过专业化分
工而组合到不同的部门中，部
门的划分应最有利于实现组织 目标和各单位目标。
现代的观点：职权并非是组织中权力的唯一 来源，它只是权力的一部分
权力指一个人影响决策的能力，其来源包括： 强制权力 奖赏权力 合法权力 专家权力 感召权力 依赖于惧怕的力量 由于能给他人以有价值的奖赏而产生的 力量
在正式层级中占据某一职位所相应得到 的权力 来自专长、特殊技能或知识的影响力 由于独特智谋或个人特质得到认同所产 生的影响力
(2) 职责 (responsibility)
与管理职权相对应的应承担 的责任。
授予职权时应赋予相称的职 责；授权者对他授权对象的 行动应负有责任
授权不授责 , 就会给滥用职 权创造机会
（3）传统观点与现代观点
职权是组织中权力的唯一形式， 是把组织紧密结合起来的粘合剂, 职权包括直线职权和参谋职权； 职责包括执行职责最终职责， 管理者应当下授与所授职权相等的 执行职责，最终职责永远不能下授
运作主管
采购主管
其他主管
A单位经理
人事 运作 采购
B单位经理
人事 运作 采购
四、管理幅度
1.含义：管理幅度指一个单位的负责人能 够直接而有效地管理的下属的可能人数。 它在很大程度上决定了组织的层次和管理 人员数目。 组织层次是一个权变因素。
2.影响幅度的因素(权变因素)
是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织的管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的风格