业务流程重组BPR

实施BPR将引起的一系列变化
★ 业务流程由串行变为并行或串并结合 的流程 并行可以缩短周期,避免到过程后期才 发现问题进行大的返工
并行工程 (Concurrent Engineering)
★ 并行工程的概念是1986年美国国防部防御 研究所的R-338报告中首先提出的
★ 并行工程是对产品及其相关的各种过程(包 括制造过程、服务过程、维修过程等支持 过程)进行并行地、集成地设计的一种系统 方法
〔企业重构〕提出的 时代背景
★ 市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 ★ 响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能
否生存与发展的决定性因素
★ “ 创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展 的
最重要的生产力
★ 为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化
Business Revolution》(企业重构━企业革命宣言)
★ 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。 《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该
书很快被翻译成各种文字在全世界发行。
★ 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R
★ 随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理 的作用正在弱化
某公司信贷营业部 进行BPR的案例
★ 原来营业部分五个专业组:①客户组②信用 评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组 客户从申请到取得贷款通常需要一个星期
★ 业务流程重组后建立了四个综合性小组,每 个小组都全面负责从接受客户申请到支付 贷款和收回贷款的全过程 B P R 后客户从申请到取得贷款只要一天
专业化分工引起的Biblioteka Baidu要问题
1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环 节越多,交接、审核、批准等不增值的环 节也越多,协调与管理的工作量就越大,管 理人员多,机构臃肿,管理成本高。
2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家 只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全 局观念,容易产生部门主义。
3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员 工能力的发挥,限制了大家的创造性。
BPR前企业中常见的问题
★ 部门之间信息交流过多,而且很多重复 ★ 控制点太多,割裂了过程 控制点太多会形成束缚,不能发 挥员工的自治机能
★ 信息反馈点往往设置在过程的后端 发现问题己迟,造成 大的返工
★ 不恰当的缓冲机制 为了应付各种不确定性,动用了过多 的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性 ★ 不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,, 使业务过程复杂化
★ 正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。
业务流程重组和企业重构
★ 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章 《Reengineering Work,Don`t Automate,Obliterate》
(重新设计工作,不是搞自动化)
★ 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书 《Reengineering the Corporation━ A Manifesto for
并行工程的本质特征
★ 在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段) 就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种 问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的 可加工性、可装配性、可检测性、可维修性 以及废弃物处理的方便性和环保问题等
★ 任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行 交叉进行
★ 并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化
案例的分析与讨论
按专业分工的利弊分析
• 传统观念: 劳动分工能提高劳动生产率。 十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著 作《国富论》中最早提出(18世纪英国制 针业的例子)
• 美国汽车大王福特创造装配流水线的成功 与失败
• 分工与合作是对立统一的。分工越细,对 工作上的沟通与协调要求越高,管理工作 的工作量越大,难度也越大。
业务流程重组的基本概念
• 为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率
等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的 重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新 设计 • 要点是: 根本性的重新思考 彻底的重新设计 要求取得显著进展,显著的效益 • 核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业 职能分工”, 而是按过程进行重组
业务流程重组的主要做法
• 工作集成 将一项任务(一个过程)的各道工序集
成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由 其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于 专业(职能)分工将过程割裂 • 改变业务过程的运行顺序 由串行顺序改变为并行 • 过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式 • 减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节 • 建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提 高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性
★ 1998年Dixon和Duffey的研究报告指出: 所有的产品质 量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本 随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高
几项统计资料
★ 波音公司关于产品生命周期费用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究报告指出: L.C.C.的 85%决定于产品 设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占 L.C.C.的 7%
★ 通用汽车公司的研究报告指出: 产品设计费用 只占 LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决定的
通过BPR将引起的一系列变化
★ 按专业分工的职能部门转变为面向任务面向
过程的工作团队(Team) 工作团队不是与该项任务有关的各部门的代 表的集合,而是按任务需要把有关各专业的 工作人员集中在一个组织之内 ★ 团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及 时反馈 ★ 团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有 利于树立互助合作的团队精神
业务流程重组(BPR)
实施ERP和进行BPR的关系
★ ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信 息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经 营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇 到种种阻力,不可能顺利进行。
★ 通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市 场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体 制、组织形式和经营方式。