工业工程 七大浪费

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七 大 浪 费

1、价值与浪费

在实际生产与工作中，精益生产将所有的工作都被定义为增值活

动(Value-added)与非增值活动(Non Value-added )

价值指的就是增值活动,而增值活动的定义有三条，满足任何一条

均认为是有价值的，即增值活动。

1） 顾客愿意为之支付的活动 2） 产品和工作有物理或实质上的改变 3） 工作在第一次就被做对

举例：

1）因为客户的原因，将产品的设计弄错，而导致工厂整批产品不

能按期交货，而且需要延期返工才能交货，而此时客户愿意支付返工费和延长交货期。则这样的返工则是增值活动，他同样为工厂创造了价值,因为是顾客愿意为之支付。

但如果是工厂方因为疏忽导致产品延期交货的，则客户不但不会支

付返工费，还要追究因延期交货而带来的损失。即使客户愿意返工，也是工厂来承担返工费，所以这样的则被认为是不增值的。

2）将客户提供的需求订单，通过计算机处理转变为各个部门的生

产计划； 产品的组装和拆分均被认为是增值活动，因为信息的形式发生了变化，产品也发生了物理的变化，被认为是增值。

3）对产品的检查要在第一次就能发现问题，而不是待到最终组装

时才发现问题，则此时的发现则是不增值的，因为在这个时间段内产

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精益生生了更多的不良品。

浪费（MUDA ）指的就是不增值的活动。在我们的生产中有很多

活动是不增值的活动，这其中包括搬运、检验、储存等。

因为在企业的实际生产中这些浪费有些事必不可少的，同时从某

种意义上，他们的存在也是必须的，因为往往被忽视，而把这样的浪费看成一种常态。只有通过工业工程的专业工具才能分析出这些浪费，从而得到改善。但精益生产则将这些浪费归纳为7大浪费，从而在现场中更容易识别和发现。

客户将订单发至给工厂端生产，工厂端开始采购原材料，生产车

间开始加工，加工后品质部门检验合格后，告知发货单位，将成品发至客户指定的地点。在这一系列的过程中，真正的价值很少，而绝大部分都是MUDA ，所以为了更好的为客户创造价值，应尽可能减少浪费，从而使整个成本更低，交货时间更短。

通常情况下，价值和浪费的比例是1比200到300，有的甚至到

1000。这似乎听起来有些不可思议，但事实上确实如此。

2、为什么要识别价值

产的原理与原则为：价值、价值流、一个流、拉的系统、完善。

解释：从各项活动中识别价值，把所有的价值活动形成价值流，

使这个流能成为一个连续的流，不断地流动和进行。依靠拉动的方式

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是建立精益生产的第一个步骤，也是精益生

产的3、如何识别七大浪费

1）库存浪费 (Inventory Waste)

不良品浪费 (Defects

Waste) 客户的要求。

Waste)

Waste)

waste)

。

来让这个流不间断流动来产生价值，最后对这个产生价值的系统进行完善，不断地提取价值消除浪费。

举例：自来水的故事

所以准确地识别价值，一个开始，无论是改善还是5S ，或是SMED 等等都是为了消除浪费，体现价值，而这一切首先要能识别价值和对价值的准确认知。

指没有订单而存在的原材料和成品。

2）生产过程中造成的产品在品质上未达到

3）等待浪费 (Waiting Waste)

双手同时闲置的状况。

4）动作浪费 (Motion 不符合动作经济原则的动作

5）搬运浪费 (Transportation 产品及人员的移动

6）加工浪费 (Processing 在生产过程中存在的检查、核对等动作

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aste)

4、库存浪费之源”

——这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同识长期存放在仓库中。

厂、仓库建设投资的浪费。

质不良、工作效率低下等浪费。 ，管理者们往往由于担心设备的不稳定、人员的不而生产出大量客户不需要的产品，从而造成了大量产品，等待客户下订单，以保证能“及时”满足客户

z 生产大量的库存品。

解决方法：ime ）的生产方式，即准时生产制。在必要的时间，生产必要数7）过多生产浪费 (Overproduction W 提前、过量生产不是马上需要的产品

“库存是万恶之处，也是丰田获得最大利益的原动力。

别现象：大量的原材料库存、大量的成品库产生弊端：

z 占用公司大量的现金，损失利息收入及资金周转紧张。z 占用厂房空间，造成多余的工z 产生不必要的搬运、寻找、防护等工作。

z 成品对市场价格下降的风险，产品滞销的风险。

z 对管理者造成错觉，从而掩盖设备不良、品

发生原因：

z “担心胜过解决问题的决心”

稳定或物料的不稳定等各种因素，

大量的库存。但没有找到设备不稳定、人员不稳定、物料不稳定的真正原因，和

着手解决这些问题。

比如，因为设备容易故障，管理者担心客户下订单后，因为设备的故障不能及时

提供产品，而提前生产需求。

客户需求的不稳定和浮动，因为客户在评估市场需求时，往往有一定的浮动，导

致我们会比如，客户给工厂的订单为一年30000件，上下浮动10000件，从而将库存的风

险转嫁给工厂。

推行JIT （Just In T 量的必要产品，觉不生产多余的产品原则。这一生产方式可以实现“零库存”，但这里的术的核心，但准零库存不是指的数字上的没有，而是“尽可能少的意思”。

它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板（KanBan ）”向前道工序取货。看板系统是准时制生产现场控制技时制不仅仅是看板管理，准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。