(建筑工程管理)甲方工程师如何理解工程管理
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成立工程部、聘用工程师的主要目的就是监督工程施工质量。监督工程质量的主要任务是不要出现大的严重的质量、安全事故，壹段出现大的事故，就无法正常的经常项目的。
壹般地来说，只要基石符合设计要求和现行规范的强制性条文就能够做好这项工作。
监督质量的壹个艰巨的任务是如何保证建筑产品不被以后的小业主投拆或者说减少投拆。这就要求工程管理人员具备壹定的经验和壹定的工作激情。这可是从书本中学不到的。
（建筑工程管理）甲方工程师如何理解工程管理
甲方工程师如何理解工程管理
(2008-04-0219:14:34)
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杂谈
甲方工程师如何理解工程管理
工程管理是开发商的发展之本
壹.工程管理的目的
最大限度地赢利是所有运营性单位的最根本的目的。房地产X公司不可能例外。因此：
工程管理的目的:保证X公司或者说老板如何以最小的成本顺利地赚取最大的利润。
面试时，工程师对现场施工监管的兴趣才是关键所在，如果没有兴趣，在工地做工程师是很乏味的，是难以坚持的。
甲方需要的是非常有责任心的人,喜欢挑剔的人,用壹个俗话就是钻牛角尖的人。由于工程是壹个非常复杂的工作,涵盖面广,壹个人要，弄懂或记得清楚大部分内容是不可能的。工程师须在工作中去翻书查规范才能弄清楚。如果是没有壹点钻劲是不行的。
2．和监理的关系
按国家规定，监理在施工过程中有完全代表甲方行事的权力。因此，在施工过程中监督监理和约束好监理的权力是处理监理关系的重点所在。如果不能很好地约束好监理的行为，将使甲方处理十分不利的地位。
工程师的工作安排应该包括工程师间的配合和支持的内容。
工程师们的工作应该以楼栋来分工，不应以工程来划分。
工程师们进行内容交流和讨论也是壹种很好的提高工作效率和工作热情的办法。
4．如何监督或考核甲方工程师的工作
对工程师的考核，应包括：
工程师在现场的时间；
巡查次数和频率；
对图纸的熟悉程度和拿图到现场对照的情况；
现场管理人员的任务不能在工程竣工后就结束，仍应该协助进行工程结算。因为，现场工程管理人员按理说是最清楚工程内容发生了哪些或多大的变更。
四.如何管理工程技术人员
1．甲方需要什么样的工程技术人员
甲方究竟需要什么样的工程技术人员,工作勤奋、不怕辛苦、责任心强、技术水平高。可能许多人都会这么说。
从各种招聘广告来见，甲方都要求有高学历的、能设计的工程师。我倒是认为甲方工程师应该是现场经验丰富的人员，愿意在现场长时间地工作的人员，而且愿意记笔记的人员。从知识上来讲，对施工技术和工艺比较熟，懂工程预算和决算。仍有壹点是最重要的是，能坚持原则的人。
在工程建设中最难的是如何和施工单位处理好关系，施工单位有总包、分包。有乙分包仍有甲分包。建设单位会因进度、质量、工程款、工程量的确认、设计错漏、设计变更等，材料交付的时间、验收、交付地点等，施工工作面移交、施工配合、验收、成品保护等方方面面和施工方发生争议。如何处理，真是难！
1．如何处理好和施工方的关系
控制成本的手段主要是通过设计概预算、合同管理、甲分包、甲供、甲订已购、约定名牌和厂家、已选甲定等方式，同时控制区且处理好现场签证问题。
2．促进进度
工程管理的壹个重要任务是保证工程能尽快地完成。当房屋尽快建好后，不仅能够让购房者对开发商有信心，这非常利于商品房的销售；而且能够降低市பைடு நூலகம்风险。
3．监督质量和安全
3．如何安排甲方工程师的工作
当下壹些开发商制定了许多表格，要示现场工程师填写，这是壹种有效地安排工程师工作的方法。
如果能通过加强编写壹些分部分项工程施工的管理细则可能更佳。施工前写，施工后修改，不仅能够提高工程师们的管理水平，而且能够强化现场的管理。
细则的编写和修改，能够定壹个框架，让工程师们去修改。
处理和施工方的关系，最有效的办法是订立详细的、明确的、和建设建筑惯例相符的合同条款。合同订好了，在施工过程中就人依据。在施工过程中，严格按合同、规范来执行就容易为施工中的各方所接受。
处理和施工方的关系的壹个重要的问题就是更可能少地在合同执行过程中去更改合同要件，比较突出的问题是设计变更。有些甲方比交习惯在施工过程中改来改去，因此纠纷不断，将工期拖得长长的，最后无法进行结算，扯皮扯十年八年的。如何才能做到这壹点，首先是要订立详细的合同。合同内容要详实，要不厌其繁，壹些经常做开发的X公司甚至将规范条文都列为合同条款，这是壹件好事，有利于在施工过程中查阅，也能够降低因引用不同的规范发生争议。其实是合同要尊从惯例，不能过分特殊化。在施工分割、工期进度上不能不尊从行业习惯。尊从行业习惯有利于发挥工人的专业特长和技能，同时能够减少由于不合乎工程建设的自然技术约束而引起的质量、安全事故的发生。再次是在施工过程中少变更，少变更壹方面利于维护甲方重合同守信用的形像，仍能够减少施工过程中的返工。为达到最大限度地降低变更的频率，在开工前要加强设计组织和审图，将图纸问题在开工前就解决好。
很多X公司有自己的设计、合约、预算人员，有必要让这些人员坐到壹起进行交流。有利于减少分歧和矛盾。
五．如何协调工程建设各方的关系
工程建设牵涉到建设单位、施工单位、材料供应商、设计单位、监理X公司、勘察院、各种政府部门、监测单位、各种市政配套供应X公司、周边居民和单位等，壹个项目的建设牵涉面广，另外加上利益纠缠，非常复杂。经常会闹得甲方工程管理人员出师未捷身先死。如何协调好工程建设各方的关系，确实是很难。
但如果工程师们在事后没有认真去研究分析此类问题就应该受到处罚。
7．订立甲方工程管理人员岗位责任制
订立岗位责任制有利于让工程师们明白自己的工作。
8．稳定工程师队伍，
给予现场工作人员壹定的保障，不要因为工程队的投诉或X公司内部有人无端的告状而解聘现场管理严格和工作努力的工程师。
工程师队伍的稳定，有利于从工作中总结经验且提高管理水平。同时有利于项目管理的连续性。
为了提高现场管理水平，现场管理人员仍应该从施工现场管理过程中总结，发现合同条款中和施工现实不合适的条款和文字，仍有对甲方不利的条款，同中的遗漏等到问题。
5．和施工单位管理人员及监理人员进行合同且监督他们的工作。
6．现场移交、材料交付、竣工验收、接收和移交工程
施工方进场前要办好场地移交、进场手续。在施工过程中对甲供材料要进行进场前的验收然后交付给施工方。对甲方指定的名牌、厂家，由施工方采购的产品，甲方工程师也要进行验收和准予使用。在施工各阶段要参和各种中间验收、隐蔽验收。对甲方分包的专业工程，应督促总包方和分包方办理工作面移交、交接验收等。在工程竣工后，要对工程进行了验收，验收包括建筑物实体和资料俩方面的内容，壹项也不能少。验收完后，要进行工程放移交工作，工程移交对于房地产项目有三次，壹次是向开发商移交，第二次是向物业管理部门移交，第三次是向小业主移交。现场管理人员要参和这三次移交工作。
2．甲方工程师招聘
如何招聘现场工程师，通过和十余家招聘单位交谈，感觉他们在招人方面的做法和工程管理不相符，这就是他们的工程管理人员流失率大的原因所在。
面试者喜欢问壹些规范的细节，其实这些是不必问的，壹般在施工图的说明上都会写明，只要工程师认真读壹下施工图就能够了。
面试应该问工程师是如何监管施工现场的，如何处理工程质量和安全问题。另能够要求应聘者出示其在工程中所记录的工作笔记和工作总结。见其是否注意到了工程细节。
房地产开发X公司本质上讲就是壹个组织协调的职能X公司，和流行词来说就是拉关系的X公司。所以处理好方方面面的关系尤为重要。
所以工程管理人员不仅要技术过硬，仍要八面玲珑。
9．协助销售
营销部门常会根据市场的需求，要求施工现场进行包装、产品改进。只要不影响结构安全，工程管理部门原则上应予以支持。
10．竣工结算
7．维护形象
既然房地产项目的建设是以销售为目的的，因此维护企业、项目形象就十分必要了。壹些开发商把工地搞的壹团糟，而且不注意和周边居民和单位的关系。这些都不利于日后的销售工作。据初步统计，在壹个成熟的城市，房地产项目的购房者约60%的是周边的居民和和项目相关的人员。
8．和谐关系
处理好建设各方的关系是地产X公司的工程管理的壹项重要工作，包括和施工单位（总包和各专业分包）、监理、设计，仍有水、电、园林等，政府相关部门如规划、国土、城管、环保、建设管理、质监、安监等部门。不仅要处理好和这些单位的关系，仍要帮助建设相关各方处理好他们之间的相互关系等。
原因是多方面的，部分原因是工程管理人员不得力，部分原因仍应该从开发商的老板们身上找原因。目前流行的低价中标是壹个原因，但应该责备开发商老板们的更应该是他们在施工过程中的优化点子经常冒出来，使工程管理没有了壹个标准。
三.工程管理的任务
1．控制成本
只要是以运营为目的的机构，没有壹家不控制成本的。房地产开发商也不例外。低价中标不仅是建筑行业的惯例，更是运营商家的理性的反映。低价的关键是如何在尽可能低的价格条件下能够得到没有表观缺陷和重大缺陷的合格建筑产品。也就是说如何做得成本控制到恰到好处。既做到了低成本，又做到的质量合格仍尽可能少地被小业主指责。
9．工程人员培训和交流制度
加强工程人员的培训对提高工作能力和现场工作的技巧非常重要，尤其是通过工程师自我轮训，由他们自讲、自听非常有效。
10．制订详细的工程现场工作指南或手册
让工程师们去编写现场工作掼和工作细则，有利于工程师们支估计工程过程中可能发生的事件，从而事先进行准备。
11．工程师和X公司内部其他工作人员的关系
4．合同管理
作为甲方工程师，执行合同是十分关键的工作职能，也是壹项工作技巧。通过合同来约束施工方保证按进度、质量要求来完成项目施工。同时在施工过程中如何通过奖罚、协商等到手段来促进施工任务的保质保量地完成，这需要以合同为依据。另外仍需按合同对施工中的设计变更、现场签证进行控制。
合同管理包括即时向X公司报告按合同支付工程进度款，交付甲供材料，甲方分包单位的进场、施工协调等。
即便是这般，壹旦出现建筑质量问题，或者被业主投诉，开发商总是众矢之的，受到几乎所有的指责。大家都感到很委屈。我们钱也出了，人也请了，最后这些人不负责，生产的产品有问题，作为生产者、质量监督部门倒是没有责任，而购买者却成了冤大头。
开发商或许会说我们出钱请了质监站，又要按规定请监理，这些我们全都出了钱，可结果不如人意，我们也委屈。
对工程师们的超长时间工作要给予壹定的补助，这壹补助应略低于正常上班时间的平均小时工资水准。太高会鼓励他们作假，太低没有起不到激励作用。
6．工程师奖励和处罚
工程质量的好坏的主要责任是施工方，工程师的责任是监督和督促，这是在作出奖励和处罚决定时必须加以考虑的。
施工中出了问题，过份地指责工程师是没有必要的。只需要提醒工程师们如何督促施工方防范再次发生此类事件。
目的分解：最小的成本
最大的利润
最小的风险
最短的工期
最少的纠纷
利于产品的销售
二.对工程管理的认识
工程管理是很多开发商最头痛的事，也是他们最难理解的事。因为在项目建设过程中，他们要请了施工单位，为工程质量问题请了质监站，仍有监理。按照政府的合同范本和各种法律法规，施工单位就应该保证产品的质量。关于质监站、监理按规范也是要对质量承担壹定的责任，可建筑质量仍然是否没有保障，开发商仍得聘用工程技术人员来对建设项目进行现场管理。
解决问题的效果；
记录的详细程度和准确程度。
处理施工问题的技巧和策略。
和各相关单位和个人、同事的配合。
工程资料的收集效率。
5．甲方工程师的的工作报酬问题
由于现场工程师的工作时间不可能像办公室工作人员那么固定，因此工程师们的工作报酬不能太低。过低会影响工程师们的工作积极性。监理工程师普遍缺乏工作积极性，其主要原因是其工资太低。这壹点是甲方需引以为鉴的的。
处理好和施工方的关系，不光是要约束施工方按合同施工，而且仍要约束甲方自身按合同处理好自己的责任。包括甲供材料的进场、验收、交付使用，甲分包单位的组织和管理、甲指定品牌厂家的指定，甲方按合同需为施工方提供的服务如解决临时用水、用电、道路等，甲方需按合同支付工程款项，仍有壹点是甲方应按合同办理必要的签证手续。
但现实就是这样，所以开发商光是埋怨是解决不了问题的，只有自己行动起来。因此很多开发商成立自己的工程部，又聘请自己的工程技术人员对工程质量进行监督和管理。但至今效果且不明显。无论是大的长时间搞开发的地产商也好，仍是小的壹次性的开发商也好，工程管理始终未能解决好。即便是开发商自己，对工程管理仍没有满意的。
壹般地来说，只要基石符合设计要求和现行规范的强制性条文就能够做好这项工作。
监督质量的壹个艰巨的任务是如何保证建筑产品不被以后的小业主投拆或者说减少投拆。这就要求工程管理人员具备壹定的经验和壹定的工作激情。这可是从书本中学不到的。
（建筑工程管理）甲方工程师如何理解工程管理
甲方工程师如何理解工程管理
(2008-04-0219:14:34)
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甲方工程师如何理解工程管理
工程管理是开发商的发展之本
壹.工程管理的目的
最大限度地赢利是所有运营性单位的最根本的目的。房地产X公司不可能例外。因此：
工程管理的目的:保证X公司或者说老板如何以最小的成本顺利地赚取最大的利润。
面试时，工程师对现场施工监管的兴趣才是关键所在，如果没有兴趣，在工地做工程师是很乏味的，是难以坚持的。
甲方需要的是非常有责任心的人,喜欢挑剔的人,用壹个俗话就是钻牛角尖的人。由于工程是壹个非常复杂的工作,涵盖面广,壹个人要，弄懂或记得清楚大部分内容是不可能的。工程师须在工作中去翻书查规范才能弄清楚。如果是没有壹点钻劲是不行的。
2．和监理的关系
按国家规定，监理在施工过程中有完全代表甲方行事的权力。因此，在施工过程中监督监理和约束好监理的权力是处理监理关系的重点所在。如果不能很好地约束好监理的行为，将使甲方处理十分不利的地位。
工程师的工作安排应该包括工程师间的配合和支持的内容。
工程师们的工作应该以楼栋来分工，不应以工程来划分。
工程师们进行内容交流和讨论也是壹种很好的提高工作效率和工作热情的办法。
4．如何监督或考核甲方工程师的工作
对工程师的考核，应包括：
工程师在现场的时间；
巡查次数和频率；
对图纸的熟悉程度和拿图到现场对照的情况；
现场管理人员的任务不能在工程竣工后就结束，仍应该协助进行工程结算。因为，现场工程管理人员按理说是最清楚工程内容发生了哪些或多大的变更。
四.如何管理工程技术人员
1．甲方需要什么样的工程技术人员
甲方究竟需要什么样的工程技术人员,工作勤奋、不怕辛苦、责任心强、技术水平高。可能许多人都会这么说。
从各种招聘广告来见，甲方都要求有高学历的、能设计的工程师。我倒是认为甲方工程师应该是现场经验丰富的人员，愿意在现场长时间地工作的人员，而且愿意记笔记的人员。从知识上来讲，对施工技术和工艺比较熟，懂工程预算和决算。仍有壹点是最重要的是，能坚持原则的人。
在工程建设中最难的是如何和施工单位处理好关系，施工单位有总包、分包。有乙分包仍有甲分包。建设单位会因进度、质量、工程款、工程量的确认、设计错漏、设计变更等，材料交付的时间、验收、交付地点等，施工工作面移交、施工配合、验收、成品保护等方方面面和施工方发生争议。如何处理，真是难！
1．如何处理好和施工方的关系
控制成本的手段主要是通过设计概预算、合同管理、甲分包、甲供、甲订已购、约定名牌和厂家、已选甲定等方式，同时控制区且处理好现场签证问题。
2．促进进度
工程管理的壹个重要任务是保证工程能尽快地完成。当房屋尽快建好后，不仅能够让购房者对开发商有信心，这非常利于商品房的销售；而且能够降低市பைடு நூலகம்风险。
3．监督质量和安全
3．如何安排甲方工程师的工作
当下壹些开发商制定了许多表格，要示现场工程师填写，这是壹种有效地安排工程师工作的方法。
如果能通过加强编写壹些分部分项工程施工的管理细则可能更佳。施工前写，施工后修改，不仅能够提高工程师们的管理水平，而且能够强化现场的管理。
细则的编写和修改，能够定壹个框架，让工程师们去修改。
处理和施工方的关系，最有效的办法是订立详细的、明确的、和建设建筑惯例相符的合同条款。合同订好了，在施工过程中就人依据。在施工过程中，严格按合同、规范来执行就容易为施工中的各方所接受。
处理和施工方的关系的壹个重要的问题就是更可能少地在合同执行过程中去更改合同要件，比较突出的问题是设计变更。有些甲方比交习惯在施工过程中改来改去，因此纠纷不断，将工期拖得长长的，最后无法进行结算，扯皮扯十年八年的。如何才能做到这壹点，首先是要订立详细的合同。合同内容要详实，要不厌其繁，壹些经常做开发的X公司甚至将规范条文都列为合同条款，这是壹件好事，有利于在施工过程中查阅，也能够降低因引用不同的规范发生争议。其实是合同要尊从惯例，不能过分特殊化。在施工分割、工期进度上不能不尊从行业习惯。尊从行业习惯有利于发挥工人的专业特长和技能，同时能够减少由于不合乎工程建设的自然技术约束而引起的质量、安全事故的发生。再次是在施工过程中少变更，少变更壹方面利于维护甲方重合同守信用的形像，仍能够减少施工过程中的返工。为达到最大限度地降低变更的频率，在开工前要加强设计组织和审图，将图纸问题在开工前就解决好。
很多X公司有自己的设计、合约、预算人员，有必要让这些人员坐到壹起进行交流。有利于减少分歧和矛盾。
五．如何协调工程建设各方的关系
工程建设牵涉到建设单位、施工单位、材料供应商、设计单位、监理X公司、勘察院、各种政府部门、监测单位、各种市政配套供应X公司、周边居民和单位等，壹个项目的建设牵涉面广，另外加上利益纠缠，非常复杂。经常会闹得甲方工程管理人员出师未捷身先死。如何协调好工程建设各方的关系，确实是很难。
但如果工程师们在事后没有认真去研究分析此类问题就应该受到处罚。
7．订立甲方工程管理人员岗位责任制
订立岗位责任制有利于让工程师们明白自己的工作。
8．稳定工程师队伍，
给予现场工作人员壹定的保障，不要因为工程队的投诉或X公司内部有人无端的告状而解聘现场管理严格和工作努力的工程师。
工程师队伍的稳定，有利于从工作中总结经验且提高管理水平。同时有利于项目管理的连续性。
为了提高现场管理水平，现场管理人员仍应该从施工现场管理过程中总结，发现合同条款中和施工现实不合适的条款和文字，仍有对甲方不利的条款，同中的遗漏等到问题。
5．和施工单位管理人员及监理人员进行合同且监督他们的工作。
6．现场移交、材料交付、竣工验收、接收和移交工程
施工方进场前要办好场地移交、进场手续。在施工过程中对甲供材料要进行进场前的验收然后交付给施工方。对甲方指定的名牌、厂家，由施工方采购的产品，甲方工程师也要进行验收和准予使用。在施工各阶段要参和各种中间验收、隐蔽验收。对甲方分包的专业工程，应督促总包方和分包方办理工作面移交、交接验收等。在工程竣工后，要对工程进行了验收，验收包括建筑物实体和资料俩方面的内容，壹项也不能少。验收完后，要进行工程放移交工作，工程移交对于房地产项目有三次，壹次是向开发商移交，第二次是向物业管理部门移交，第三次是向小业主移交。现场管理人员要参和这三次移交工作。
2．甲方工程师招聘
如何招聘现场工程师，通过和十余家招聘单位交谈，感觉他们在招人方面的做法和工程管理不相符，这就是他们的工程管理人员流失率大的原因所在。
面试者喜欢问壹些规范的细节，其实这些是不必问的，壹般在施工图的说明上都会写明，只要工程师认真读壹下施工图就能够了。
面试应该问工程师是如何监管施工现场的，如何处理工程质量和安全问题。另能够要求应聘者出示其在工程中所记录的工作笔记和工作总结。见其是否注意到了工程细节。
房地产开发X公司本质上讲就是壹个组织协调的职能X公司，和流行词来说就是拉关系的X公司。所以处理好方方面面的关系尤为重要。
所以工程管理人员不仅要技术过硬，仍要八面玲珑。
9．协助销售
营销部门常会根据市场的需求，要求施工现场进行包装、产品改进。只要不影响结构安全，工程管理部门原则上应予以支持。
10．竣工结算
7．维护形象
既然房地产项目的建设是以销售为目的的，因此维护企业、项目形象就十分必要了。壹些开发商把工地搞的壹团糟，而且不注意和周边居民和单位的关系。这些都不利于日后的销售工作。据初步统计，在壹个成熟的城市，房地产项目的购房者约60%的是周边的居民和和项目相关的人员。
8．和谐关系
处理好建设各方的关系是地产X公司的工程管理的壹项重要工作，包括和施工单位（总包和各专业分包）、监理、设计，仍有水、电、园林等，政府相关部门如规划、国土、城管、环保、建设管理、质监、安监等部门。不仅要处理好和这些单位的关系，仍要帮助建设相关各方处理好他们之间的相互关系等。
原因是多方面的，部分原因是工程管理人员不得力，部分原因仍应该从开发商的老板们身上找原因。目前流行的低价中标是壹个原因，但应该责备开发商老板们的更应该是他们在施工过程中的优化点子经常冒出来，使工程管理没有了壹个标准。
三.工程管理的任务
1．控制成本
只要是以运营为目的的机构，没有壹家不控制成本的。房地产开发商也不例外。低价中标不仅是建筑行业的惯例，更是运营商家的理性的反映。低价的关键是如何在尽可能低的价格条件下能够得到没有表观缺陷和重大缺陷的合格建筑产品。也就是说如何做得成本控制到恰到好处。既做到了低成本，又做到的质量合格仍尽可能少地被小业主指责。
9．工程人员培训和交流制度
加强工程人员的培训对提高工作能力和现场工作的技巧非常重要，尤其是通过工程师自我轮训，由他们自讲、自听非常有效。
10．制订详细的工程现场工作指南或手册
让工程师们去编写现场工作掼和工作细则，有利于工程师们支估计工程过程中可能发生的事件，从而事先进行准备。
11．工程师和X公司内部其他工作人员的关系
4．合同管理
作为甲方工程师，执行合同是十分关键的工作职能，也是壹项工作技巧。通过合同来约束施工方保证按进度、质量要求来完成项目施工。同时在施工过程中如何通过奖罚、协商等到手段来促进施工任务的保质保量地完成，这需要以合同为依据。另外仍需按合同对施工中的设计变更、现场签证进行控制。
合同管理包括即时向X公司报告按合同支付工程进度款，交付甲供材料，甲方分包单位的进场、施工协调等。
即便是这般，壹旦出现建筑质量问题，或者被业主投诉，开发商总是众矢之的，受到几乎所有的指责。大家都感到很委屈。我们钱也出了，人也请了，最后这些人不负责，生产的产品有问题，作为生产者、质量监督部门倒是没有责任，而购买者却成了冤大头。
开发商或许会说我们出钱请了质监站，又要按规定请监理，这些我们全都出了钱，可结果不如人意，我们也委屈。
对工程师们的超长时间工作要给予壹定的补助，这壹补助应略低于正常上班时间的平均小时工资水准。太高会鼓励他们作假，太低没有起不到激励作用。
6．工程师奖励和处罚
工程质量的好坏的主要责任是施工方，工程师的责任是监督和督促，这是在作出奖励和处罚决定时必须加以考虑的。
施工中出了问题，过份地指责工程师是没有必要的。只需要提醒工程师们如何督促施工方防范再次发生此类事件。
目的分解：最小的成本
最大的利润
最小的风险
最短的工期
最少的纠纷
利于产品的销售
二.对工程管理的认识
工程管理是很多开发商最头痛的事，也是他们最难理解的事。因为在项目建设过程中，他们要请了施工单位，为工程质量问题请了质监站，仍有监理。按照政府的合同范本和各种法律法规，施工单位就应该保证产品的质量。关于质监站、监理按规范也是要对质量承担壹定的责任，可建筑质量仍然是否没有保障，开发商仍得聘用工程技术人员来对建设项目进行现场管理。
解决问题的效果；
记录的详细程度和准确程度。
处理施工问题的技巧和策略。
和各相关单位和个人、同事的配合。
工程资料的收集效率。
5．甲方工程师的的工作报酬问题
由于现场工程师的工作时间不可能像办公室工作人员那么固定，因此工程师们的工作报酬不能太低。过低会影响工程师们的工作积极性。监理工程师普遍缺乏工作积极性，其主要原因是其工资太低。这壹点是甲方需引以为鉴的的。
处理好和施工方的关系，不光是要约束施工方按合同施工，而且仍要约束甲方自身按合同处理好自己的责任。包括甲供材料的进场、验收、交付使用，甲分包单位的组织和管理、甲指定品牌厂家的指定，甲方按合同需为施工方提供的服务如解决临时用水、用电、道路等，甲方需按合同支付工程款项，仍有壹点是甲方应按合同办理必要的签证手续。
但现实就是这样，所以开发商光是埋怨是解决不了问题的，只有自己行动起来。因此很多开发商成立自己的工程部，又聘请自己的工程技术人员对工程质量进行监督和管理。但至今效果且不明显。无论是大的长时间搞开发的地产商也好，仍是小的壹次性的开发商也好，工程管理始终未能解决好。即便是开发商自己，对工程管理仍没有满意的。