企业的运营和管理论文

浅析肯德基的经营之道

摘要：肯德基在中国是家喻户晓的快餐品牌。其标准化的流程，本土化的特色让中国人感受到了不一样的西式中味。本文从肯德基先进的管理运营经验开始论述，发掘肯德基公司一些潜在的成功特质，并给中国的快餐业、老字号品牌的发展提出一些意见和建议。

关键词：肯德基；跨文化；本土化；运营管理

1．前言

人间万象，饮食男女，作为速食产品的代言人，肯德基这一品牌在全球可谓众人皆知，当大家乐此不疲地在KFC排队等候时，当大家对松脆多汁的炸鸡赞不绝口时，我想肯德基已经使“有了肯德基，生活好滋味”这一理念深入人心了吧。

曾以QSC&V标准化享誉全球的麦当劳，一度登上世界500强企业榜首，也让中国人为之感叹外国人的精致和责任感，感叹外国企业名至实归，感叹标准化的威力风靡全球，感叹麦当劳叔叔能一夜间占领小朋友们的心。时光如梭，转眼多年过去，麦当劳却并未独霸中国快餐连锁市场，反而被肯德基超越。肯德颠覆了中国餐饮行业的运营理念。他们不断地实行“变脸”，用一份份老北京鸡肉卷，用一个个嫩牛五方，让中国人感受到了不一样的西式中味。

肯德基在中国的发展仅有18个年头。但对中国人来说，可以称得上是“家喻户晓”。1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京第一家经营快餐的中外合资企业——北京肯德基有限公司正式成立。到1992年，餐厅发展为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的外国公司，1995年发展到50家。其后，肯德基加快了在中国的发展步伐，到2000年11月28日，肯德基继续保持了在餐饮连锁业中的中国第一，已在中国各地设立的19家肯德基有限公司，管理并经营着100多个城市里的400多家连锁餐厅。目前，肯德基已遍布中国22个省，4个直辖市，4个自治区。2004年，肯德基开业店数已达到1000家（除港、澳、台外）。各大城市街头，随处可见“肯德基”字样，可谓“星罗棋布”，大有“星火燎原”之势。正如肯德基的广告词：立足中国，溶于生活。肯德基已牢牢地扎根于中国市场，成为当前中国最大的餐饮连锁企业。

2．肯德基的跨文化管理

从肯德基在中国的发展经历来看，可以看出随着全球经济一体化浪潮的不断推进，跨国企业在日益激烈的竞争中，已经不断地趋于成熟，其管理理念也得到质的飞跃，其中一个新的概念便应运而生：跨文化管理。创新是什么？在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来，“实现本土化”。

2.1产品的本土化

作为餐饮零售服务业的龙头老大，麦当劳已经把标准化做到了极致。在全球，不论是美国还是欧洲，是非洲还是中国，麦当劳都严格按照标准化的装修、生产、产品、服务、环境来要求自己，树立了响当当的黄金双门品牌，但不可否认的是

麦当劳的菜单是长期不变的，它是以严苛的标准做出了天下。

肯德基在产品特色上是有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照。它在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合中国人口味的产品的开发，推出了许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。

肯德基的市场优势主要在于鸡类食品的独特口味，它的定位是“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”。60年烹鸡经验烹制出的炸鸡系列产品广为顾客赞许，这也是肯德基和麦当劳定位上的最大差别。而在中国，肯德基本土化做得更到位，它在保证原有竞争优势的基础上，努力结合本土口味，不断推出新产品。为了开发具有中国口味的快餐品种，肯德基专门聘请了10多位业内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基提供营养、健康方面的专业支持。2000年肯德基推出了第一道中国风味汤-荚蓉鲜蔬汤，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡萝卜等原料，口味设计也是充分考虑到符合中国人的口味。随后的几年，肯德基以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“薯条摇摇乐”“榨菜肉丝汤”、“劲爆鸡米花”等就是专门针对中国消费者口味推出新品。肯德基的这一举措受到了各个年龄层不同消费群体的一致好评。

标准化让人放心，让品牌享誉全球。然而，作为消费者，人们需要的不仅仅是一成不变。如果总是一样的食品，哪怕是海参鲍鱼、满汉全席，也有吃腻味的一天。人们喜欢标准，也喜欢变化。一份份老北京鸡肉卷，用一个个嫩牛五方，让中国人感受到了不一样的西式中味。

2.2形象本土化

由于肯德基在品牌文化营销层面上采取了本土化战略，使其与主要竞争对手麦当劳在品牌形象、品牌主张等方面均产生了显著的差异。如在2003年9月25日，麦当劳在中国将其品牌LOGO、口号、个性、电视广告、员工制服及主题歌曲等表征其品牌形象进行全面更新，并将其延续其近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”的温馨感觉，更新为嘻哈味十足的“我就喜欢”，使麦当劳大叔成为年轻时尚，酷味十足的代名词。针对麦当劳的这一举措，肯德基则秉承“立足中国，融人生活”的新品牌理念。肯德基爷爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。在这个中国传统文化中最重要的节日里，肯德基的山德上校会一改往日“西装革履”的经典造型，在中国170个城市近800家餐厅统一更换极具中国文化底蕴的唐装迎接顾客，为节目里增添了一抹喜庆。和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距，不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干扰，而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。

2.3供应商本土化

肯德基在中国的“本土化”，还体现在原料采购方面。1987年肯德基进入中国时，只有鸡原料是100％来自中国国内，其他投入品由于质量和标准问题，大多是进口的。如今，本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品，并且每年还增加50-70种，除少数种类需进口外，肯德基在中国已基本实现了原材料国产化。

肯德基采用中国国内的供应商，这样不但节约自身的成本，使得自己受益，

而且带动了我国供货市场的发展壮大，提升了肯德基的知名度，拉近了肯德基与中国百姓的距离，这样以肯德基为核心形成了一个庞大且良性循环的产业链，这是肯德基能长期立足中国市场的基石。

3．肯德基独特的运行管理制度

在1997年，肯德基在中国只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是几万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了肯德基在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部。

3.1全员管理训练

在肯德基的培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。

目前肯德基在中国有大约5000 名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。除此之外，餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。

为了密切公司内部员工关系，肯德基举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。另外，肯德基从1998年6 月27 日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，快餐店营运和配送中心的建立等。

3.2“以人为核心”的人力资本管理机制

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地—教育发展中心。这个基地成立于1996 年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000 多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

肯德基属于世界上最大的餐饮集团—百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。

作为一种开放式的就业，肯德基对员工的流动并没有作出特殊的限制和要求，经过肯德基严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。但肯德基的员工流失现象并不普遍，而肯德基及时的造血和输血体系使得它并不存在后顾之忧。所以，肯德基在人才的培养及保留方面做的还是可圈可点的。

4．肯德基的品牌文化营销