马云阿里巴巴的人力资源管理
阿里巴巴人力资源管理1
阿里巴巴管理技能计划 管理人员的管理技能培 训 阿里巴巴管理发展计划 阿里巴巴领导力发展计划
组织部湖畔学院 （2003年左右） 培训机构
专门针对高层管理者
同时针对员工和客户 阿里学院 （2004年9月10日） 常用形式：课堂、夜校和夜谈 培训形式 独特方式：师徒制/管理论坛/情景剧
外部专业培训师
培训人员 内部经验丰富的管理人员 工作在一线的员工
敬业
1分: 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果
员工绩效考核
战略性人力资源管理案例 阿里巴巴的人力资源管理
劳动人事学院 石伟
阿里巴巴集团由马云于1999年创立，经过15年的发展， 已经成为全球第二大互联网企业。目前在全球拥有超过 25000名员工。
师昱峰 金建杭 蒋芳 金媛影 蔡崇信
戴珊
师昱峰 彭蕾 谢世煌 韩敏
马云
孙彤宇
盛一飞
张瑛
麻长炜
楼文胜
吴泳铭
饶彤彤
创始人
≠
合伙人
基本情况:28名成员(22名集团管理层+6名 关联公司管理层)
合 伙 人 制 度
来源：2：4：4的比例 权利与义务：权力包括董事提名权,奖金分配权。 义务包括提升阿里巴巴生态系统愿景、使命与价值 对公司的经营提供支持，也是加强管理 层凝聚力的一个机构
实 际 意 义
公司管理层在日常经营之外的一个交流 的平台，也是公司管理层利益保障的一 个平台
学习阿里巴巴人才管理秘籍心得体会
学习阿里巴巴人才管理秘籍心得体会学习阿里巴巴人才管理秘籍心得体会阿里巴巴是一个拥有强大实力和高效组织管理能力的企业，而其成功的背后则是不断创新和优秀人才的支持。
作为一名人力资源管理专业的学生，我一直都对阿里巴巴的人才管理有着浓厚的兴趣，每当听到这个企业的名字，我便心中充满渴望。
最近，我通过一系列渠道学习了阿里巴巴人才管理的秘籍，有了许多深刻的体会和感悟。
首先，阿里巴巴的人才管理对我产生了深深的感受。
我从中感受到了实践的磨练、专业品质的熏陶和人生态度的影响。
阿里巴巴强调员工的责任感和创新精神，充分发挥员工的才能和潜力，让员工逐渐认识到企业的重要性，以及员工与企业的利益自然联系。
这种文化的营造让我深深地感受到，一个企业与否具有良好的人才管理，对于自身发展有着至关重要的作用。
其次，我想要表达的中心思想是：学习阿里巴巴的人才管理秘籍需要有批判的思维和极强的自我学习能力。
学习人才管理并不是简单的理解其表面的套路，而是需要在不停探索和思考中不断提升自己，以更深层次的角度掌握一个企业的人才管理机制。
在学习阿里巴巴人才管理的过程中，我始终关注阿里巴巴黑客文化以及试错机制，我认为这些文化和机制是阿里巴巴成功的重要原因。
在学习阿里巴巴人才管理秘籍的过程中，需要突出重点，重点在于企业利用自身特色打造独具特色的人才管理体系。
阿里巴巴注重人才晋升和培训，推崇“想做成什么样的人，-定位”。
这一方法性地提升员工技能素养，增强了员工对自身职业发展的认知，培养了企业愿景的领袖。
同时，我也肯定了自主学习的重要性，阿里巴巴的黑客文化让我意识到，对于人才的管理，没有银弹，只有持续不断地进行尝试和改进。
我们可以结合自己所学的人力资源管理的专业知识，从深入研究阿里巴巴等企业的人才管理，提升自身素质和能力。
思辨和准确的语言表达是必不可少的要素。
我们需要深入思考，将自己的观点结合实际情况分析解构，进而体现出较为独创的见解。
同时，我们要注意语言的准确性和简练，要精准地表达自己的观点和思想，这样才能形成一篇严谨、连贯和完整的文章。
阿里巴巴公司人才管理制度
阿里巴巴公司人才管理制度一、引言作为一家领先的电子商务公司，阿里巴巴注重人才的管理和发展，致力于为员工提供良好的职业发展机会和良好的工作环境，以吸引和留住优秀的人才。
本文将详细介绍阿里巴巴公司的人才管理制度，包括招聘、激励、晋升、培训等各个方面。
二、招聘1. 招聘流程在进行招聘时，阿里巴巴会严格按照招聘流程进行。
首先，根据公司的业务需求确定招聘计划，并制定招聘要求和岗位描述。
然后，透过多种渠道发布招聘信息，并筛选简历进行面试。
最后，由专业的招聘团队和面试官进行面试，并根据面试结果确定录用人选。
2. 招聘标准阿里巴巴对招聘标准非常严格，除了要求应聘者具备相关的专业知识和工作技能外，还要求其有较强的团队合作精神、沟通能力、创新意识和抗压能力。
此外，阿里巴巴也非常注重应聘者的综合素质和个人发展潜力。
三、激励1. 薪酬体系阿里巴巴建立了一套公正、合理的薪酬体系，以激励员工发挥自己的潜力。
薪酬体系主要包括基本工资、绩效奖金、股权激励等部分，通过薪酬体系的设计，能够激发员工的积极性和工作动力。
2. 激励计划阿里巴巴会针对不同的员工群体制定相应的激励计划，包括提升薪酬待遇、发放股权奖励、提供职业发展机会、提供良好的工作环境等各种方式。
3. 职业发展阿里巴巴注重员工的职业发展，会根据员工的工作表现和个人发展需求，为其提供培训、晋升机会和职业规划指导等支持。
四、晋升1. 晋升标准阿里巴巴会根据员工的工作表现、绩效评价和发展潜力等因素，来确定其晋升标准。
晋升标准是基于公司的业务需要和员工的个人能力来确定的，并且是公开、透明的。
2. 晋升机会阿里巴巴会为员工提供晋升机会，鼓励员工通过自身的努力和表现来获取晋升机会。
公司也会通过内部选拔、竞聘等形式来确定晋升对象。
3. 晋升培训阿里巴巴也会为即将晋升的员工提供相应的晋升培训，帮助他们更好的适应新的工作职责和要求。
五、培训1. 岗前培训阿里巴巴会为新员工提供全面的岗前培训，帮助他们更好的了解公司的文化、价值观、业务以及工作要求。
阿里巴巴人力资源管理体系
阿里巴巴人力资源管理体系集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了MeetatAlibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。
其整体发展战略是从“MeetatAlibaba”走向“WorkatAlibaba”。
“WorkatAlibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。
对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工。
5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核。
三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。
阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。
浅析阿里巴巴的人力资源管理
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人力资源管理的主要经验
➢文化治心 ➢制度治人 ➢培训为器 ➢中西合璧
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文化治心
坚信文化才是企业的灵魂。也讲企业盈利和 股东利益，但讲的最多的是使命和价值观。
马云信奉管人先管心。他坚持用文化统一人 心统一思想：“中国的企业里面，如果没有共同 的目标、共同的使命感、共同的价值观不行。大 家统一目标，力量才会朝着一个地方用。”在马 云眼里，文化治心就是最大的管理。
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中西合璧
管理西化
✓西方最先进的企业制度 ✓采用了西方的管理制度 ✓高管团队变成了土洋结合
精神东化
阿里巴巴的许多管理哲学是源自东方的， 追求出手无招，剑走偏锋，有舍有得。
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人力资源管理的问题
➢阿里巴巴IPO之后的治理结构 ➢对马云的过度崇拜 ➢快速扩张中的协同力问题 ➢“职场乌托邦”的困惑
……
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4
成功因素
企业战略方向
➢在互联网上建立一个贸易服务平台
愿景
➢成为一家持续发展公司 ➢成为全球最大电子商务服务提供商 ➢成为全球最佳雇主公司
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5
成功因素
企业文化：“六脉神剑”的价值体系
➢客户第一：客户是衣食父母 ➢团队合作：共享共担，平凡人做非凡事 ➢拥抱变化：迎接变化，勇于创新 ➢诚信：诚实正直，言行坦荡 ➢激情：乐观向上，永不放弃 ➢敬业：专业执着，精益求精
3
成长历程
•1998年12月 马云和其他17位创建人在中国杭州发布了首个网上 贸易市场，名为“阿里巴巴在线”
•1999年6月 阿里巴巴集团正式运营。 •2000年10月 推出“中国供应商”服务。 •2001年6月 公司为更好服务国际卖家，推出国际站“诚信通”会 员
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴是一家中国互联网公司，成立于1999年，由马云创立。
阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
一、组织结构
阿里巴巴的组织结构以“分而治之”的方式运作。
公司分为多个业务部门，每个部门都有自己的CEO和管理团队，他们负责管理自己的业务。
这种分散的管理方式使得每个部门都能够更加专注于自己的业务，更加灵活地应对市场变化。
此外，阿里巴巴还设立了“集团战略委员会”，由公司高管和业务部门的负责人组成，负责制定公司的战略规划和决策。
这种集中和分散相结合的管理方式，使得阿里巴巴能够快速适应市场变化，同时保持高效的决策和协调。
二、人力资源管理体系
阿里巴巴的人力资源管理体系以“人才优先”为核心理念，注重员工的发展和成长。
公司提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
此外，公司还设立了“阿里巴巴大学”，为员工提供专业的培训和学习资源。
阿里巴巴还实行“内部晋升”制度，鼓励员工在公司内部发展和成长。
公司注重
员工的价值观和文化匹配，重视员工的创新和创造力。
此外，公司还实行“996”工作制度，即每周工作6天，每天工作9小时，这种工作制度虽然备受争议，但也反映了公司对员工的高要求和自我要求。
总之，阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
公司通过分散的管理方式和集中的决策机制，保持了高效的协调和决策能力。
同时，公司注重员工的发展和成长，鼓励员工创新和创造力，这种人才优先的管理理念也为公司的发展提供了强有力的支持。
【精品PPT资料】马云阿里巴巴的人力资源管理共25页文档
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
【精品PPT资料】马云阿里巴巴的人力 资源管理
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
阿里巴巴人力资源管理(新版)
内容简介
这是一本帮助企业管理者及HR提升人力资源管理水平的书籍。
3、想做一份很牛的事业，你要先懂得怎么培养一支很牛的团队，懂得团队管理的艺术。
一公司价值观是团队稳定的核心基础；二合适的人才大于优秀的人才；三在公司内部寻找超过自己的人；四 用团队发展取代个人英雄；五提高员工对组织的认同感；六把功劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的 企业是如何吸引人才、使用人才，做管理、带团队的。
Hale Waihona Puke 在线试读部分章节整合被收购企业的人力资源
阿里巴巴集团成立至今已经收购或投资了许多不同类型的企业。比如，搜索引擎领域的企业有雅虎中国、搜 狗，本地生活领域的企业有口碑、美团、快的打车、高德地图，电子商务服务领域的企业有中国万、宝尊电商、 深圳一达通，社交与移动互联领域的企业有、陌陌、UC浏览器，文化领域的企业有虾米、优酷土豆，华数传媒， 金融领域的企业有恒生电子、天弘基金，物流领域的企业有百世物流、星晨急便、日日顺物流、新加坡邮政，等 等。
马云说：“我们第一的产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我 们的服务会做好，客户才会满意。”想做一份很牛的事业，你要先懂得怎么培养一支很牛的团队，阿里巴巴懂得 团队管理的艺术。比如：第一，公司价值观是团队稳定的核心基础；第二，最合适的人才>最优秀的人才；第三， 在公司内部寻找超过自己的人；第四，用团队发展取代个人英雄；第五，提高员工对组织的认同感；第六，把功 劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的企业是如何吸引人才、使用人才，做管理、带团队的。
阿里巴巴人力资源管理创新研究
阿里巴巴人力资源管理创新研究阿里巴巴注重员工的招聘和选拔。
招聘并非只满足于人力资源部门简单的提供简历和面试，而是整个公司的事情。
阿里巴巴引入了“六格人才”评价模型，即德、智、勇、品、综、情六维度，用来评价候选人的能力。
阿里巴巴还注重面试的多元化，面试官包括了公司的领导、员工和专业人士，以确保招聘的公平性和专业性。
阿里巴巴推崇“大伙儿E-HR”的理念。
E-HR指的是全员化、全面化、全程化的人力资源管理系统。
阿里巴巴通过内部的员工自助服务平台“大伙儿HR”，提供了全员信息查询、考核、申请等功能。
员工可以通过这个平台随时查询自己的绩效和薪酬，进行考核申诉等。
这种平台的建立，增加了员工对于自身情况的了解和参与度，也提高了人力资源管理的效率和透明度。
阿里巴巴注重员工的培训和发展。
阿里巴巴建立了完善的员工培训体系，包括线上课程、线下培训、跨部门交流等。
公司鼓励员工学习不同的技能和知识，提供各种学习资源，推动员工的个人发展和职业晋升。
阿里巴巴还开展了一系列的内外部讲座和学习活动，提供给员工各种学习的机会和平台。
阿里巴巴推崇“激励文化”。
阿里巴巴的激励机制非常灵活和丰富，既包括直接激励（如薪酬、奖金等），也包括间接激励（如员工股票、福利待遇等）。
阿里巴巴鼓励员工的创新和创业精神，并为员工提供了各种实施创新创业的机会和平台。
阿里巴巴还鼓励员工积极参与社会公益活动，提供志愿者服务和帮助员工实现价值。
阿里巴巴在人力资源管理方面的创新让员工能够更好地融入企业，实现个人价值，推动企业的增长。
阿里巴巴的成功也证明了优秀的人力资源管理模式对企业发展的重要性。
阿里巴巴的人力资源战略分析最终版
阿里巴巴的员工培训
阿里巴巴在员工培训、干部培训上面的投入是很大的。 一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长： ①是员工的成长；②是客户的成长。 我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。
企业对新员工进行入职培训的目的
阿里巴巴员工管理
阿里巴巴注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间 ，能让他们心甘情愿地留在阿里巴巴，为实现百年老店的梦想而共同 奋斗。
阿里巴巴人力资源战略 会遇到什么挑战？
阿里巴巴人力资源战略建议
慎用“空降兵”，防止员工 “预备跳”
做与业务结合紧密的员工业务精细 化、自主化管理
激励方式向技术人员倾斜，以提高 创造力进而提高互联网服务水平
互联网企业在用人策略上需要更加 重视后备人才的发掘和培养
启示
通过对阿里巴巴的分析，我们知道： 一个公司如果没有适合它的人力资源战略，就会留不住 人才，就不会有称职优秀的团队核心人物，更不可能形成优 秀的团队;而没有优秀的团队，公司不可能具备良好的执行 力;连执行力都没有的公司，无法形成强有力的企业文化， 更无法形成有效的组织结构和组织能力，这样的公司绝不会 做强做大，这种无法分割的链接关系，这种充满内在逻辑性 的依存关系，既告之了我们人力资源战略对于一个团队的重 要性，也告诉我们:的确不是每个企业或每个人都可以轻松 地成功。
阿里巴巴员工考核
优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可； 而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的 员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业 甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。
阿里巴巴员工激励
激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起， 特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这 样才能留住人才。
以马云和阿里巴巴为例谈中国人力资源管理
6.进行了统一的思想教育，使员工树立牢固的企业 价值。 7.注重对员工的培训和提拔，鼓励员工进行尝试和 创新，建立人才成长的良好环境。
注重与优势企业的联合，在区域市场寻找合 适的合作人，建立网络交易的地区板块，方便同地 区的业务交易。 比如在土耳其知网网络交易平台的合作，使 两者能进行业务上的交叉互补，沟通了中外商人的 联系，创造了更大的价值。
马云创立的阿里巴巴被国内外媒体、硅谷和国外风 险投资家誉为与 Yahoo 、 Amazon 、 eBay 、 AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成 立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争 中为中小企业创造了无限机会，“让天下没有难做 的生意”。 马云创办的个人拍卖网站淘宝网，成功走出了一条 中国本土化的独特道路，从2005年第一季度开始 成为亚洲最大的个人拍卖网站。 马云的终极梦想：七剑合璧、30家公司、三波IPO。 在未来10年当中，阿里的生态系统当中会孕育出 1000万小企业、提供1亿个就业岗位、面向10亿 级消费者，而最终交易额会达到10万亿。
4.建立了科学的激励机制，实行内部271战略。 20%是优秀员工，70%是不错的员工，10%是必须 要淘汰掉的。 5.加强团队建设，阿里巴巴认为唐僧的团队是最好 的团队，不希望用精英团队，精英们在一起肯定做 不好事情，平凡的人在一起最不平凡的事，这就是 团队精神，让每个人都欣赏团队，这样才行
在马云辞任CEO的内部邮件中，马云写到：“互联网是年 轻人的天下，今年，阿里绝大多数生于60年代的领导者 将会退出管理执行角色，我们将把领导责任交给70、80 年代的同事们。”对此，有业内评论人士认为，马云在退 居二线之前，应该早就在为阿里培养新接班人了。 马云并不是第一次谈及接班人。2008年时，日本经营大 师稻盛和夫问马云是否会退居二线。马云当时说一个人不 为未来作准备，就很难做好今天，为自己负责才能为别人 负责。2010年9月的网上大会上，马云也曾公开表示，期 望有继任者来结尾，并能超越自己更好的经营阿里巴巴。
人力资源管理案例分析马云
职 业 生 涯
（学
1992
习
生
年 以 前 ）经历三次高考后考入杭 州师范学院外语系外语外贸专业。
1985年大二下学期，马云在一位过去在西湖边学英 语时认识的外国朋友的邀请下去了一趟澳大利亚，这是马 云第一次走出国门，这次经历真正改变了马云的观念。
猫创下132亿的销售额。
2003
年
至 今 ）
支 付 宝 于 2004 年 12 月 独 立 为 浙 江 支 付宝网络技术有限公司，国内领先的独立 第三方支付平台，是阿里巴巴集团的关联
公司。于2010年12月宣布用户数突破5.5
亿。
案
例
性格特征
分
偏外向性
析
内
因
偏开放性
大五模型
分析
1、具有演讲才能 2、学生活动活跃 3、敢于冒险
职
成立于2003年5月10日，经过6年的
业 生
发展，截至2009年底淘宝拥有注册会员 1.7亿。据统计，淘宝网2009年的交易额 为2083亿人民币2010年则高达4000亿元
涯
人民币，是亚洲最大的网络零售商圈。
飞 速 发 展 （
成立于2010年，原名“淘宝商城”， 是淘宝网全新打造的B2C综合性购物网站， 其整合数千家品牌商生产商，为商家和消 费者之间提供一站式解决方案。2012年 11月11月，淘宝发起双十一狂欢节，天
个
人
简
介
马云 中国著名企业家，阿里巴巴集团、淘宝
网、支付宝创始人。首位登上《福布斯》杂志封面人物
的大陆企业家，曾当选世界经济论坛未来领袖。2013
年5月10日，马云卸任阿里巴巴集团CEO。现任阿里巴
巴集团董事局主席、中国雅虎董事局主席、杭州师范大
企业人力资源管理经典案例
企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。
”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。
从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。
1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。
什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。
马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。
他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。
阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。
3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。
一个是员的成长，个是户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。
4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。
什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。
我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。
我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。
我不喜欢那些说自己智商特高的人。
一般说自己智商高的人情商都低。
因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。
所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。
”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。
阿里的HR三支柱模式
阿里巴巴的HR三支柱模式2017-08-25 01:57:06 阅读（185402）评论（0）收藏（0）分享到：阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。
阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。
阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。
当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化，要么妖魔化。
其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。
阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。
”对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。
2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。
人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。
前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉中。